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标题: 建立企业信任机制[讨论] [打印本页]

作者: fisherljy 时间: 2003-10-18 19:15
标题: 建立企业信任机制[讨论]
2003年竟越大会的主题“建立信任”

这也是一段时间自己一直在思考的问题？现在抛出来，还请各位家人多多发表见解。

为实现企业的经营目标及员工的个人发展，双方之间需要建立信任。但是应该企业信任员工在先，还是员工对企业忠诚在先？这有点像鸡和蛋的问题。面对如此复杂的问题，功能性人力资源管理易于直接应付“现象”，但背后的根源问题解决了吗？

缺乏信任的现象与现实对策一旦员工缺乏对公司的信任，就会出现：缺勤增加，拖延工作等拖沓作风，或者不愿意分享工作技能和客户信息、不注重系统和流程建设、不注重提高工作能力等短期行为。人力资源管理者疲于应付这些行为而采取的直接对策则有：加强行政考勤管理、邮件管理，规定对外交往纪律、限制交往、禁止兼职等强制措施。然而真的有效吗？

企业花费大量的精力创建组织愿景、使命和价值观，并通过各种手段力图获取员工对企业的信任。然而一味的文字宣传和形象工程常常并不能导致实质性的结果，员工的工作行为似乎并未与理想的组织文化和战略取得一致。在员工招聘、业绩管理、培训发展以及领导力开发等具体工作上， HR 需要怎样做才能在企业真正建立信任环境呢？

信任从来都是一个沉甸甸的词，尤其在尔虞我诈的商业领域中尤显珍贵

作者: 少天 时间: 2003-10-19 03:06
先感谢楼主与小麦的热心！

我先参与。
我看待这个问题就直接划分到企业文化的范畴上去。企业文化的内涵中有非常重要的一项就是企业成员间达成团队的心理契约。这个契约不仅包括企业成员之间，也包括企业与员工。心理契约是以企业的核心价值观为标准的，成员围绕这个标准达成一致，自然形成了企业文化，既然有了良性的企业文化，也就有了信任机制。
呵呵，其实，信任这种东西如果说机制的话，恐怕也是心理上的机制。没有达成一致核心价值观的话，也就无从谈起信任了。
欢迎家人继续就此讨论！

作者: fisherljy 时间: 2003-10-19 09:14
谢谢少天兄。
这种情况更多得存在于民营/私营企业中，从一方面，能够感受创业者/老板们的煞费苦心，处心积虑的经营，“有恒产者有恒心”，难能可贵；另外一方面，却拿一个很高的标杆（或者同期的自己）来衡量员工，但员工毕竟不是股东，机械的控制、怀疑，导致组织的向心力在不断减弱。
老板百思不得其解，员工也叫苦不迭，怨声载道。
其实双方都没有错，但到底出了什么问题？

很希望这种状况能够扭转，毕竟这些企业代表了中国经济的未来。

欢迎继续讨论！

作者: fishtear 时间: 2003-10-19 13:04
企业与员工之间的信任，简单地说也就表现为管理者与员工的信任，因而说穿了是人与人的关系。如果一定要上升到企业文化的高度，我想也是因为时间或者数量的累积而形成的氛围，而我们可以看到，现在所谓的企业文化很多还是字面的东西。
当我们把这种信任的关系看得更简单，也就是人际关系的时候，也许很多东西更好解释和解决。人际之间的信任无非建立在了解、共同目的或者唯一性的基础上。那无论从企业管理的角度或者HR的角度，把员工当人看，最重要的把企业、把自己当人而非高层（神）看，从而在一个对等的平台上沟通，这样也许更能形成信任的气氛。
但信任毕竟只是一方面，当信任之后得到的是偏离甚至是背叛，那就根本影响到所有关系的建立了。而很多的企业，尤其是民营/私企中，这种情况是十分普遍的。许多老板滥用员工信任，导致人人自危，从此再不相信信任二字，再不相信老板是“人”，这种情况可能不是用HR或者管理学可以解决的了。

作者: 黑狗兵中尉 时间: 2003-10-22 08:29
我认为企业文化因该从很小的方面建立起来，形成于每一天我们的生活当中，从公司的最高层领导到最低层的清洁工，我们都要来关心日常生活的事情，做好了才是企业的文化，才能形成一种习惯，潜意识地影响别人。企业文化不是远景目标，不是敬业爱岗，勤奋，求实。那时一种做人的态度，不必要在企业里每天都放在嘴上，那都是没有用的。建立企业文化，要像妈妈教孩子那样才行。

作者: 红杯子 时间: 2003-10-22 12:07
这个话题有一本书叫做《组织发展的五种机能障碍》写的不错，假如大家细细品位一下，其实人生又何尝不是一直在讨论这个话题吗？
信任有等级之分，一种是契约下的信任，如签约CEO，一种是信息不对等情况下的信任，如医生对病人，一种是为对方考虑下的信任，如服务员。

作者: yanglb 时间: 2003-10-22 21:00
信任首先应该说人与人之间的普通道德方面的信任，在公司里信任除了普通的道德信任更重要的是工作业绩方面的信任，也就是能力的信任。工作业绩来自对对特定岗位的绩效评估的结果。那种所谓的“心腹”不应在管理中讨论

作者: maya007 时间: 2003-10-23 08:17
企业的信任机制，主要是企业员工的心理契约失去平衡，而这种契约又是建立在很多细微之处。但很多老板往往忽视了这点。

作者: fisherljy 时间: 2003-10-24 14:33
劳与资，水与火，不相容？

作者: fisherljy 时间: 2003-10-28 08:49
涉及企业的成长，世界观的形成。

作者: whtj2000 时间: 2003-10-29 10:41
信任源于需求的满足！因此要建立起信任机制，首先必须了解明确企业机关利益者的各自需求，并通过化解这些需求的冲突以建立起均衡。否则信任无法建立或难以持久！
一点感想。

作者: xiaa 时间: 2003-10-30 00:29
对大部分老板来说，员工永远是员工，不可能与他有相互信任的关系！
所谓信任，根据我的理解，是两个平行的个体或者组织相互之间的一种依赖。而对老板来说，你永远只有“忠”。呵呵，有点极端了！

作者: ppgg 时间: 2003-10-30 10:54
老板信任员工也好,员工信任老板也好,我个人认为其实很假.老板和员工的信任说穿了其实是利益的问题.为了各自不同的利益,老板和员工不过是在搏弈,我们需要关注的是如何达到双赢,而不是两败俱伤.

作者: fisherljy 时间: 2003-10-30 13:04
木人康家人的发言（谢谢支持，特转贴）

的确如楼上所说，言出必行是非常关键的，最要不得的当属轻信寡诺。

很多民营企业当中，往往存在朝令夕改的情况，是导致信任无法建立的重要原因，更深层次的原因，可能如肖知兴博士所言，很多老板的心中还有“皇帝”的观念在作祟吧。

作者: fisherljy 时间: 2003-10-30 13:05
疯风家人的发言（谢谢支持，特转贴）

关于信用的建立有个很有意思的说法，一是言出必行，对自己的承诺砸锅卖铁也要兑现。二是聪明的话不作太多的承诺或说不做没能力完成的承诺。
要让员工对企业产生信任感，先需要建立职工对企业的依赖感和归属感。

作者: fisherljy 时间: 2003-10-30 13:05
0808 家人的发言（谢谢支持，特转贴）

关于信任

信任，这是一个很好的话题。经营者整天哀叹老板对自己的不信任，老板也整天提防者经营者，这确实是普遍现象。最近在一个企业里做咨询，经营者告诉我，老板曾当面对大家说：用人疑，疑人用。这话让人听起来不舒服，其实大可不必。要知道，有多少老板真正完全放心呢？只要你放平心态，摆正自己的位置，对得起自己的良心，尽力做好工作即可。

如何让员工信任自己的老板呢？
首先要说到做到。承诺之前一定要考虑清楚，一旦说出口就一定要履行诺言。

很多工作应从小事做起。要将自己说过的落实到细小具体的事件中，而不仅仅是说说而已，这也是很多老板容易忽略的地方，而且还有充分的借口：具体工作由管理者去做。没有对自己说过的话进行策划、监督和检查，怎么能让员工信任你？

要真诚公平。对人不要耍小聪明，如果对员工不真诚，不公平，其实最不聪明的就是你自己。

记住：群众的眼睛是雪亮的！

作者: fisherljy 时间: 2003-10-30 13:06
0808 家人的发言（谢谢支持，特转贴）

关于信任

信任，这是一个很好的话题。经营者整天哀叹老板对自己的不信任，老板也整天提防者经营者，这确实是普遍现象。最近在一个企业里做咨询，经营者告诉我，老板曾当面对大家说：用人疑，疑人用。这话让人听起来不舒服，其实大可不必。要知道，有多少老板真正完全放心呢？只要你放平心态，摆正自己的位置，对得起自己的良心，尽力做好工作即可。

如何让员工信任自己的老板呢？
首先要说到做到。承诺之前一定要考虑清楚，一旦说出口就一定要履行诺言。

很多工作应从小事做起。要将自己说过的落实到细小具体的事件中，而不仅仅是说说而已，这也是很多老板容易忽略的地方，而且还有充分的借口：具体工作由管理者去做。没有对自己说过的话进行策划、监督和检查，怎么能让员工信任你？

要真诚公平。对人不要耍小聪明，如果对员工不真诚，不公平，其实最不聪明的就是你自己。

记住：群众的眼睛是雪亮的！

作者: lotus_123 时间: 2003-11-3 17:11
诚信，要信，首先要诚！

作者: 驭浪客 时间: 2003-11-9 15:48
谨言慎行，言行一致，身先士卒，以身作则，再加上良好的利益调节机制和人文关怀精神。如果信任机制是关键问题，应当作为战略问题来对待，此时的性质就完全不同了，解决途径也就很复杂了，不是单个因素就能起作用的。

作者: fisherljy 时间: 2003-11-12 13:15
到了企业必须讲诚信的时候。

企业要牢记对员工和客户的承诺。
内外公平。

作者: happy2003 时间: 2003-11-12 14:03
公司于员工的互相信任问题，其实也就是人与人之间的信任问题，只不过从另一方面来看罢了。做事先做人，无论做什么，只要无愧我心，对得起良心。作自己。

作者: fisherljy 时间: 2003-11-12 17:10
中国离诚信社会还有多远？
——读科尔奈《诚实与信任：后社会主义转轨时期的视角》有感
出处：赵少钦 2003-11-11
　　在午夜空无一人的街头，你还会遵守“红灯停，绿灯行”的交规吗？在人潮涌动的火车站，提着大包小包的你，会坦然接受一个陌生人的热情相助吗？

　　我得老老实实地承认，我的答案都是“不会”。而且我相信绝大部分中国人的答案都和我一样。在这些看似普通的场景背后，我们发现了“诚实与信任”的幽灵。是的，这个幽灵在我们中间游荡，挥之不去。于是我们每天都在面对：地铁口，“发票、发票”的叫声不绝于耳；街道旁，抱孩子的大嫂热情地向你兜售光盘；天桥上，“办证”的小广告一串又一串；还有那假烟、假药、假文凭、统计水分、学术腐败、金融诈骗、股市造假、基金黑幕……

　　诚实与信任缺失的问题肯定不是中国独有。所以雅诺什•科尔奈教授所在的匈牙利布达佩斯高级研究所才以此为题，聚集世界上17个国家不同学科的学者，开展了专门的深入研究。科尔奈教授的文章《诚实与信任：后社会主义转轨时期的视角》（见《比较》第9辑，中信出版社2003年11月版）就是基于此项研究的个人感受。

　　在中国经济学界，科尔奈教授的盛名几乎无人不晓，这首先是因为他的经典著作《短缺经济学》。在研究传统的社会主义经济体制方面，大概迄今无人能出其右。而今，沧桑巨变之后，科尔奈教授的目光已经转移到了后社会主义转轨时期，而且聚焦在作为市场经济基石的“诚实与信任”问题上。

　　科尔奈教授谈到了两类诚实与信任关系：市场交易的主体即买者和卖者之间的关系，以及国家与个人之间的关系。东欧后社会主义国家的实证研究表明，如果国家不能有效保障商业合同的履行，黑手党和犯罪行为的滋生就无法避免。而适应市场经济和民主政治要求的以法律为权威的制度体系的构建，需要十几二十年的时间。但这方面任务的完成，并不意味着万事大吉。构建诚信社会更为关键和根本的战略是公民“心态”的改变。科尔奈举了这么一个生动的例子：

　　“90年代中期的某一天，我正在收听一个热线广播。当时主持人要求听众举例说他们在国外度假回来时如何逃避关税。他们得说出最刺激的冒险经历。电话一个接一个地打进来，人们吹嘘着他们是如何成功违规并欺骗国家的。当然，我清楚意识到这样的行为即使在最守法的国家也会经常发生。主要的区别不在于逃避关税的频率，而在于社会对此的接受程度。美国或挪威的电台主持人不会提出这样的问题，而听众也不会就此吹嘘。逃税无处不在，但成熟民主国家的民众对此感到羞耻，不会在社交场合对此津津乐道。”

　　科尔奈认识到，在大一统的社会主义体制下，人与人之间的关系主要是由国家无数的管制和命令来调节的。因此不存在相互之间的诚信履约问题。但在市场经济条件下，诚信就成为一个很基本的要求。既然重塑人们的心态不可能那么快实现，我们就必须寄希望于长期的努力。科尔奈提到的办法包括：家庭、中小学和大学的教化与教育，平面媒体和电视潜移默化的作用，公众人物与工作上司言行的影响。

科尔奈最后的忠告是：“重任未有穷期。我期望自己，以及后社会主义社会的每位成员，都保持必要的耐心和容忍。”

　　读罢科翁的大作，掩卷之余，不由得对我们中国的现实多了一层“历史深处的忧虑”。不错，中国和东欧国家一样，也面临着从传统的计划经济向市场经济转轨的问题。但中国更独特的情况是，从古到今的文化传统一直建立在小农经济的基础上。在改革开放之前，市场从来没有在这片古老的土地上唱过主角。

　　小农生活在人数不多的村落中，以土地为生，平时打交道的都是亲戚邻里，极少与外界发生联系。因而这种经济模式下沉淀的文化就是：重人情而轻规则（遇事不依制度而诉诸“关系”、“后门”），重空间而轻时间（老乡观念强，守时观念差）。这样的文化资源，用以应付村落里熟人间的关系自然没问题，但如果要和陌生人做生意，就有些不够用了。

　　如何和陌生人（这里指的是非亲戚、非老乡的外地人）打交道？中国传统文化教给我们的是两个字：一曰“忠”，二曰“义”。

　　“忠”用以协调自己（奴才）与作为陌生人的上司（主子）的关系，所谓“一仆不事二主”。而“义”则是用以协调自己和作为陌生人的朋友的关系，所谓“哥们义气”，“结义兄弟”。而集“忠”、“义”于一身者，最典型的则非关羽莫属。关羽与刘备，既是仆主关系，又是结拜弟兄关系，因此“忠”、“义”都需要。

　　有意思的是，关羽作为一名战将，武功决非后世小说描绘的那么高强，加之刚愎自用、狂妄自大，终于酿成杀身大祸；而且“大意失荆州”，颠覆蜀汉有利战略格局，过失不小。当时的人对此就有比较客观的评价。比如蜀汉后主刘禅就曾封关羽为“归缪侯”，语气间多有不屑。（顺便说一句，刘禅或许并非如后世所说的那么弱智，或许他对于诸葛亮北伐劳而无功的结果早已心知肚明，所谓“英雄拗不过时势”，而且他的“此间乐，不思蜀”也体现了极高的生存智慧，远非南唐李后主的“小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中”可比。）

　　　可是历史越往后翻，关羽身价越高。宋代以降，尤其是元明清三朝，关羽多次为朝廷所封，地位越来越高，成了与孔夫子比肩的“武圣人”。关羽身价一路走高，折射的是市场因素开始在这个小农国度逐步“发酵”的事实。道理很清楚，商业越来越发展起来，越来越多的人需要与陌生人做生意，如何建立买卖双方的信任呢？关羽“千里走单骑”“义薄云天”的传奇就在铜钱的计算声中粉墨登场了。

　　商业生意倚重“义”文化，是在我们这个小农国家发展出来的必然逻辑。所以直至今天，我们看到的仍然是“酒桌上的生意”，所谓“生意不成仁义在”。陌生人之间的生意关系，一定要发展到朋友之间的“义气”的程度，才算可靠。这就是在中国做生意的逻辑。著名的“红顶商人”胡雪岩总是请人去吃“花酒”，看来真的是选对了地方。

　　可惜的是，“义气”要求双方的交情发展到一定的深度，这不是所有的买卖关系所能具备的。在“义气”的故纸堆里，我们看到的只是放大的“人情”，找不到“法治规则”的身影。更何况，小农的思想里，本身就隐藏着某种程度的“欺生”的狡黠。因为他与外界的交易，即使有，也往往是一次性的，故而“欺骗一次又何妨”。

　　于是我们见到了今天中国市场秩序中诚信的极度缺失。这个问题恐怕不是靠弘扬传统的“义”文化所能解决的。我想问的是，平等、诚信、负责的商业精神的种子，在中国这块缺少适宜养分的土地上，能否生根发芽、茁壮成长？抑或，就象西方文明的其他因子在中国的命运一样，等待我们的又是一场“淮南为桔淮北为枳”的结局？

　　近两年来，我国经济学界一些有良心的学者反复强调，市场经济有好坏之分，我们努力的方向应该是建设一个“好的市场经济”。我理解，诚信文化在全社会普遍的养成，本身就是“好的市场经济”所依赖的一个重要社会基础。而要做到这一点，则需要每个人内心深处的“诚信立法”，这个过程一定会比较缓慢，所以，我们肯定需要更多的“耐心和容忍”。

作者: fisherljy 时间: 2003-11-13 15:50
洗脑与企业文化[讨论]
洗脑与企业文化

  □ 肖知兴/文

洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。


企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。

先来看企业文化的教科书定义。MIT的施恩（Eegar Schein）1992年的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习惯的、成体系的一系列基本预设（Basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉（Perceive, think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的"睡莲模型"(Waterlily model)水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。

企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。

施恩定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。


企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和"60分万岁"，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其余。


大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多，做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是"奉献""拼搏""使命""事业""为国争光"等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段，这些处于"蜜月期"的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的"潜规则"，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们"生活在别处"，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。

如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯（David Kreps）的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人（所以甭给我来无私奉献那一套）。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10×200=2000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500元左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。


克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话：重要的是教育干部。

洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。


所以，企业文化的真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这"难"，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。

虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业(如员工经常在外面跑的快递业)，作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。


动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。"得"从两方面来，一方面，免去了理性控制、监督的费用，另一方面，是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而"失"则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。

作者: paulsun 时间: 2003-11-17 15:32
一定要有这样的制度安排，其核心是产权问题，建立有效的授权与代理机制。

作者: fisherljy 时间: 2003-12-28 09:10
无人应答？

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