前段时间看《大秦帝国》这本小说，非常喜欢“商鞅变法”这一段。按照质量人的习惯，总结一下变法的成功的经验教训。
一、变革者需要有坚强的意志力和有长远宏大的志向。秦孝公以“六国卑秦”为耻，断指立碑，树立“变法强国”的决心和志向，才有了后面的一系列的行动措施。戴明十四原则的第一条是“要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点”。我们中国有多少企业真正以“长期目标”而不是“短期目标”来要求自己的呢？如果以“长期”为目标，会出现各种各样的“质量门”吗？
二、引进人才，并且识才、用才、惜才。秦孝公为我们作出很好的示范。引进人才很容易，一纸“召贤令”即可，秦孝公连这一点也很困难，那时所处的秦国被山东六国士人认为是“蛮夷之地”，一般人是不屑来的，秦孝公靠着他那赤诚的爱才之心还是留住了一小批人，并通过下放基层锻炼的方法识别出了真正能吃苦、重实战的人才。对商鞅这个大才，更是使用得炉火纯青。在具体的改革政策上秦孝公完全放手，但又巧妙的弥补商鞅政治上的不足，将氏族、元老的阻力不动声色的化为无形，为商鞅创造了一个良好的工作环境，使得其专注于事业，而不是矛盾冲突。得罪人的事，一概不让商鞅插手，很好的保护了人才。唯一的一次意外就导致了商鞅后面被车裂的结局，这也从反面说明了领导者需要不光要爱才、用才，也要护才。
三、消除内部阻力、建立团结的领导班子。为了让商鞅放手施为，孝公对元老明升暗降，对亲族晓以情理。并将军权、政权、情报机构均划拨商鞅管辖，并默默保护商鞅，使其能放手改革，不必关心背后的暗箭。
四、树立公信力。面对原有松弛的法令和执行力。商鞅利用“徙木立信”这一极为成功的宣传策划，迅速建立了政府的公信力。
五、建立激励制度。商鞅以“奖励农耕、军功”为激励制度，并将“农耕”提高到与“军功”的等同地位，不问出身，平民也能封爵，秦国没搞什么口号，却极大地激发了全国大生产、大练兵的士气。
六、唯法是从。护法是领导者的责任。商鞅为了护法，不计自身安危，坚决惩处违法的储君。“王子犯法，与庶民同罪”，这一古训是需要最高层自己的决心才能真正实施的。我们在身边经常可以看到相反例子，高位者左手建立制度规范管理，但右手就为自己打开方便之门。
七、教化群众，移风易俗。当物质资源有限，而人的欲望无限膨胀的时候，物质激励就无以为继的了，所以物质激励不能长远，需要通过移风易俗，教化群众，来降低社会的管理成本。秦国崇尚俭朴、不尚奢华，民众为亲王祝寿竟然被严惩，并且马上立法为鉴，由此可见一斑。
八、限制特权阶层，预防腐败。秦国有特权阶层，但爵位是虚封而不是实封，地位尊崇荣耀但被限制“与民争利”。即使是世家子弟，不立军功也不能封爵位。官吏执行和解释法律错误，即以那条解释错误的法律对官员进行治罪。这样严格的法律，保护了小民的利益、保护了世家子弟的持续优秀性、保护了官员纯洁性，大大缓和了社会阶层的矛盾。我不敢说这样的古代法律比现代的先进，但我敢说这法律中蕴涵的执政者维护社会公平的意志力绝对大于现代法律。
九、选择好接班人。变革不是一朝一惜的，需要积累。秦王嬴政“奋六世之余烈”，方才平定了六国。丰田等成功的企业也是由于几十年的积累，才有现在的丰田生产方式。为什么秦国这“六世”的接班人都没有特别昏庸的？我不知道原因，也许是运气，但我想更可能的原因是良好的社会风气和积极向上的氛围，导致出劣质接班人的概率更小些吧。
( 7楼补充关于“改革延续性”的看法,17楼再次补充对第9条详细的展开）
按照“策划、控制、改进”简单将以上三条归个类:
一、策划时需注意：立志、用人、协调、立信、建立激励机制
二、控制时需注意：护法、教育培训（将激励而引发的初期行为转化为意识导向的长效行为，以降低管理成本），建立监督与约束机制。
三、改进时需注意：延续性，永无止境地持续改进。
支持者，别忘了点“有用”，谢谢。
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中国历朝历代的改革无不是“人亡政息”的结局，唯独商鞅变法是个例外，虽然商鞅最后惨死，但他的各项措施法令却被延续了下来。真正值得思考的是为什么秦国能做到改革的延续性而别的国家做不到？再说到当下，不管是一个公司也好一个城市也好，有哪个新领导上任时能认认真真的汲取上一任的得失呢？
中国历朝历代的改革无不是“人亡政息”的结局，唯独商鞅变法是个例外，虽然商鞅最后惨死，但他的各项措施法令却被延续了下来。真正值得思考的是为什么秦国能做到改革的延续性而别的国家做不到？再说到当下，不管是一个公司也好一个城市也好，有哪个新领导上任时能认认真真的汲取上一任的得失呢？
真正值得思考的是为什么秦国能做到改革的延续性而别的国家做不到？
提得好！这也是第9条中我也没有彻底明白的问题，勉强提供一些新的心得供各位品评：
1. 持续性是因为秦国从上到下都看到了“收益”，而且这个多益有多大，就决定了后续者的决心有多大。无论企业经营也好，改革也好，要把握好短期和长期收益之间矛盾的平衡。人性多半是“宁要今天的50元，而不要明天的100元的”。
2. 法规的系统性确保了持续性。从本人专业角度来理解，一个有效的管理体系是具有自身持续改善的能力的。打个比方，管理完善的企业，总经理出差一个月，企业也不会有大的问题，当然如果一年就可能问题大了。
作为体系策划者的最高境界，就是不需要自己，这个系统也能自身运行（前提是环境没大变化）。严格意义上，秦国是出过不高明的领导者的，例如秦武王，但所幸时间短，没有对系统造成大伤害，这种小伤害系统可以自身修复。需要指出，系统的修复能力是有限度的，在剧烈的客观环境的变化的条件下，系统如果不能进行系统的变革，则将破灭。（秦国灭亡，狭义原因是赵高、胡亥，但我以为深层次原因是系统没有及时变革，和统一速度太快导致环境变化太剧烈）。
3. 改革的时机问题。秦国改革是在内外矛盾都被相对稳定下来的情况下进行。
4. 最后一个总结性的原因是人的水平问题。如何把握长短期收益的平衡，如何系统，如何把握和创造时机，要靠实力。
改革为什么失败了，不怪天、地、人，只怪改革者自己。
即使有客观原因，也属于不可控因素，怪之何益。
改革者也可以“不可控”转换为“可控”因素，这依赖于个人道行，否则成功就是运气。
靖哥哥说“打不过，加把劲”，此蠢人之大智慧也。
法家的治国政策在历史上一直得不到重用！除非战争年代！
这是否与中国传统文化有关！
回楼上，
我们国人的思维方式决定了儒家的优势
历来，
不愿得罪人，你好我好大家好是最易完成的
法家是要得罪人的
所以发家最不易生存
但法家执行彻底了，整体执行力就提高了
但最后倡导者不一定能有好的归宿
这是现实
也造成法家政策的艰难性
恰当的时间是基础
顶一下
第一个问题：
您提到的“企业如何选择一个领导者”应该是“企业所有者如何选择领导者吧”或“领导者如何选择接班人吧”。这譬如秦孝公选择商鞅，又如股东或私企业主选择职业经理人。
选择方法可以分为两类：“内求法”和“外求法”。
内求法是在企业内选择；外求法则是在企业外选择，各有优劣。
内求法的优点是被选的领导者非常熟悉企业内部情况，但缺点是被选领导者往往已经形成了固定思维，不能进行突破性的改进。所谓“守成有余，创业不足”。
外求法的优点是被选的领导者没有固定思维，有突破性变革的条件，但由于不熟悉企业情况，往往导致改革失败。
这两种方法都有成功和失败的例子：
内求法成功的代表人物：白起、王翦； 失败的反例：赵括。
外求法成功的代表人物：商鞅、吴起； 失败的反例：申不害。
白起和王翦都是在军旅中一步一步升迁上来的，非常熟悉系统，但又用兵上面又能在前人基础上有所突破，不墨守成规。赵括则没有经过基层的锻炼。
商鞅在被“大用”之前，是悉心研究、总结了前人的经验、并走遍了秦国各地的。申不害身上没有看到他“下基层”的例子。
这两种方法看似矛盾，其实统一，其共通之处在于：
1. 领导者有没有驾驭系统的能力。(驾驭系统必须对系统有深刻了解)
2. 领导者有没有创新的能力。
这两种方法都可以使用，但不能忽略了“内求法”和“外求法”前提条件。
内求法的前提条件是：
企业内必须有一个稳健的培养接班人的制度，被选择的人必须“胆子够大”（敢创新，能消除企业变革的阻力），具备能处理非稳定状态下的能力（换句话说，能超越企业“固有流程”的能力）。我们可以借鉴中国的现有制度，找一位党的领导人的履历看一看，可以发现多数人是一步一步升迁上来的。这种方式据我了解，决不是随机的大浪淘砂，而是有意识的主动的在学校期间就开始选择和培养的。不是有贪官经常说“对不起组织上对我多年的培养”吗，呵呵。你也可以想想我们国家的第三代领导人，第四代领导人是怎么脱颖而出的。（敏感话题，不多谈了）。
在西方“平衡记分卡”中将“学习成长”和其它三个（财务、流程、顾客）放到相等的位置，是有其深刻原因的。
外求法的前提条件是：
被选择人是不是有足够驾驭现有系统的能力，能处理好短期和长期的矛盾。否则，还没有成绩出来，就被企业内部阻力给“同化”或者干掉了。（因为外求法多半是优中选优，所以一般被选择人的经验和业务能力在此就忽略不说了）。
第二个问题：
天下之道，博大精深，我不敢妄论，只就“如何辨别真相”上谈几点个人体会。
1. 使用“同中求异，异中求同”之法，可以观其“大略”。（《看大秦帝国和企业变革》是基于“异中求同”），看书看贴时，可以看相反的论点，找其中共同之处，也可以
2. 分析问题/观点时，不要忽略其背景/立场。
“邹忌讽秦王纳谏”里的邹忌就是一个例子。妻子说邹忌美是因为爱，妾说其美是因为怕，客说其美是因为有所求，邹忌想了解实际情况就去和徐公面对面比比就行了（下现场调研，呵呵）。
这是一个立场不同，但结论相同相异的例子。这也是“同中求异”。
再举个背景的例子，我有次参加培训，当面请教克劳士比中国学院杨钢老师一个问题。“为什么戴明在十四点中提出“消除一切目标和口号”，而在中国企业管理甚至质量管理体系中又那么强调目标（KPI）?”, 杨钢老师回答“你想想戴明当时提出这个论点时所处的时代和背景。”我大悟，从此不惑。
戴明是美国人，他看到了美国式数字化管理的局限性，而中国则不然，我们做事不讲“标准化、数据”，目标也盯在眼前利益，不顾长期发展，正所谓“缺什么，补什么”，又如《道德经》中有云“天之道，损有余而补不足”，戴明不愧大师，暗合“天道”啊。
3. 一点学习建议。
首先，上栖息谷多看看精华贴，呵呵。
如果你年纪轻，建议多看看专业书来学习，太抽象的哲学没有亲身体会也难以理解。
如果你对业务已经很熟了，又有“鼻子被碰扁了”的经验，不妨看看哲学书，西方东方的都可以。
“道”是可求的，但是难以详尽描绘啊，要靠自己悟啊。
值得长期关注本贴。
期待与志同道合者得到历练。
好贴,好文!分析的透彻!17楼的话语高屋建瓴，仔细品味感觉言犹未尽！
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