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房地产项目强矩阵制管理的关键成功要素初探
北京正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 董莹
房地产公司，无论其在产业价值链上的定位如何，大多数公司的主要业务结构都是由多个并行的房地产项目构成的，这些项目具有一次性、不可复制性、投资规模大、开发周期长等特点。在项目运作过程中，房地产公司需要选择合适的项目运作模式，建立起公司和项目之间适合自身特点的管控方式，以实现公司对多个项目的把控和协调。
按照房地产公司对项目运作控制的深度，从强到弱依次有以下几种方式：职能制、弱矩阵制、强矩阵制、项目公司制。下图从项目全生命周期各阶段，公司对项目参与程度的角度来诠释这几种运作方式：
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一般来说，如果公司同时运行的项目数量较少，适宜采取职能制的项目运作方式，以公司为平台进行项目运作和资源调配。如果是外地和本地项目兼有且项目数量较多，或项目特性明显，则适于成立项目公司，项目公司相对比较独立，有一定的自主权，公司只是从资金监管、总体定位上来把控项目。较多的房地产公司采取弱矩阵制的项目运作方式，例如万科、富力、金地等大规模房地产公司，虽集团总部和区域公司多实行强矩阵制的管控方式，但是区域公司或城市公司和项目部之间的管控关系往往采用弱矩阵制方式。有的公司和项目之间直接采取强矩阵制，例如泰康置地，一是由于公司战略要求公司把更多的资源配置到养老社区运营环节上去，而房地产开发环节并不是公司核心能力培养的重点，二是公司运作项目的能力有待培养，缺乏房地产项目开发的经验，寄希望于一个强项目经理通过强矩阵制的方式推动房地产开发环节任务的完成，三是由于跨区域项目的出现，公司决定采取强矩阵式的项目运作方式。
强矩阵制的项目运作方式，有资源共享、能在公司层面积累专业能力、应变灵活等诸多优点，但在实际操作中，容易出现一些突出的问题：
1、 权责利不对等。项目经理拥有在项目上的行政权力，但是业务职能归属于各个专业部门，项目经理的业务权限有限，行政权力和业务职能之间很难达到平衡。项目经理对项目的责任大于其在项目上拥有的权利，在推动项目运作的过程中，容易遇到来自于公司职能部门的阻力；
2、 工作职责交叉，划分不清晰。部门与部门之间缺乏统一步伐，协调动作的动力，各部门对自己的工作任务负责，而不对整体负责，当一项任务遇到阻力，工作目标没有完成，部门之间往往互相推诿责任，难以找到主责任人；
3、 缺乏全局观，整体性、连续性。项目运行具有临时性和一次性的特点，项目结束后将重新配置任务，重新进行人员的组合，这种情况下，员工难以做长远打算，也很难从整体项目运行的角度上去开展工作；
4、 人员接受多头领导。从各个专业部门派到项目上的人员，从隶属关系上来说仍然属于职能部门，员工在业务上接受业务部门的指导，在项目上又要接受项目经理的领导，员工被派到项目上，工作的意义就在于项目目标的实现，而长期来讲，员工个人的升迁、培训、考核等权利归属于相关业务部门的经理，这就容易使员工产生一种多头领导下无所适从的感觉。
尽管实行强矩阵制的项目管理运作方式，要达到预期的目标并非易事，但房地产项目强矩阵制的难题并未无解，针对问题产生的原因，笔者总结出几个关键词：
一、 明确——明确大于合理，设定清晰的组织结构，确立明确的管理边界
实现设定的项目管理运作方式，首先要设计出清晰的组织结构，矩阵制下的组织结构设计，关键是要明确公司层面各职能部门和项目部的职责划分，最大的难点在于处理公司各职能部门和项目部之间的职责交叉。在职能制下，由公司的职能部门主导运作项目，在项目公司的情况下，由项目公司主导运作项目，相关的职责、权利的划分相对清晰。而矩阵制情况下，项目部的定位是项目经营管理的实体，经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，但在业务上，项目部又要接受公司的“规范、监管、支持和引导”，项目运作过程中项目部要接受公司的服务和管理。以成本管理为例，公司的成本管理部是业务能力积累、培养的平台，由项目部具体承担预算管理的功能。在项目运行过程中，涉及到职责交叉的业务环节较多，设定清晰的组织结构，是合理划清各个部门管理边界的基础。
在清晰的组织架构之下，以规定职责、权限的方式为部门划清管理边界，明确各项工作的接口，首先，就是明确“服务、指导、监控、管理”这些词语的含义，以及其具体指向和实施。其次，明确界定公司和项目部在每一个业务环节的权限，公司在不同的业务环节介入深度的不同决定了矩阵的强弱，当然这种界定并未是千篇一律的，而是根据不同项目的特性做出的个性选择。
需要强调的是，明确组织结构，明确组织内各个部门的管理边界，在矩阵制组织中重要的程度要大于合理性。对组织来说，并没有正确的模板，只有适合度的大小，尤其是对于矩阵制运行时间不长，还没有形成固定行为模式和企业文化影响不是特别突出的的房地产企业来说，明确更是大于合理。因为只有明确，才能保证资源整合和项目运行的效率，尽量减少矩阵制容易产生的权责不分问题。
二、 平衡——实现行政权利和业务职责之间的平衡
平衡，是矩阵制管理成功与否的核心，也是矩阵制管理体现的最佳状态。房地产矩阵制的项目运作中，有几对平衡关系是必须妥善处理的：项目经理的行政权力和公司各部门业务职责之间的平衡、项目部任务的临时性和公司专业能力培养的长期性之间的平衡、项目的目标导向和公司的过程控制之间的平衡、项目的一次性独特性和公司房地产开发业务的连续性之间的平衡。
明确了组织的管理结构后，下一步就是按照不同的项目类型对项目部和公司各部门进行授权。授权体系的建立，是基于公司产品战略和对项目类型明确划分的基础上的。例如万科集团采用四级管理体制，城市公司和项目部之间采取弱矩阵结构，是根植于万科住宅专业化战略和其标准化体系之上，而且基本都是同城控股型的多项目管理。
在矩阵制运作中，项目经理是协调者、沟通者，但仅靠协调沟通并不能有效推动项目运行，对项目经理的授权，过紧易效率低下，过松易出现诸侯割据的局面，因此既要防止事必躬亲的局面，又要避免“过犹不及”，最好的方式是，根据不同的项目类型，建立契合企业特点的平衡型的授权体系。在划定业务权限时，项目经理应拥有关键决策事项的审核权，并拥有部分关键决策事项的审批权和一般决策事项的审批权。项目经理的行政权力，体现在项目期间人员的调任、工作安排、资源安置等方面。但项目经理拥有的行政权力和业务权限，仅限于其所负责的项目，部门的业务职责并不在于操作，而在于规范、监管、支持、引导。
矩阵制的平衡，不仅靠适合的授权体系，公司高层、项目经理、部门经理的管理艺术也很重要，尤其是项目经理，推动并非自己下级的各个部门共同为达成一个项目的项目目标而努力，就要求他不仅在业务上是一个“百事通”，还应该是一名优秀的管理者和协调者。
三、 责任——将项目运作过程分解为工作任务，每一项任务落实到唯一的责任人
矩阵制的项目运作不能单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动，如果组织内本位主义思维占据主导地位，责任的划分将是非常困难的。解决这个问题的方法是制定严肃的项目计划，划定清晰的工作流程，高效执行计划和流程。将项目组和职能部门确认的项目计划分解为工作任务，设计开发流程，按照各个项目阶段的主要任务，规范工作流程界定，明确流程中各个主体的责任。
公司充当项目投资主体，而项目部充当项目管理主体，项目投资主体的功能与项目管理功能分离。公司和项目部之间的责任划分明确，是部门之间责任划分的基础。
当公司派驻人员到某个项目部，就不可避免的产生多头领导和工作临时性的问题，针对这个问题，同样要坚持每项任务的结果落实到唯一的责任人这一原则。业务部门对项目部相关的业务人员，只是业务指导和支持的作用，并不能替代其处理具体的运营事务，因此最终考核和问责的主体仍然指向项目部及其成员。
四、 沟通——搭建完善的信息交流平台，疏通信息上行和下行的渠道
矩阵制的多项目管控中，项目沟通管理显得尤为重要，项目部和部门之间容易产生“抛砖式”的信息交流。当项目经理要解决某项业务问题，首先布置给项目上的相关业务人员，再由此员工传达给其相关部门领导。可以想到，当面向多个部门领导的情况下，对项目经理来说，沟通成本高，沟通效率低，沟通速度慢，并且会出现信息在传递过程中失真的问题。
建立顺畅的信息交流渠道，是矩阵制管理的必要条件，首先要建立横向沟通协作的交流机制，培育团结协作的企业文化，项目作为一个内生系统，对外部环境的千变万化要能做出及时有效的反应，在组织内部，可借用会议、文件等工具建立沟通机制，但再清晰的流程也不能替代人的因素，企业开放、协作的文化氛围需要长时间的磨合、培养和孕育，更要求项目经理有主动沟通的精神，推动横向协作的能力，这也是对一个项目经理管理协作的能力要求大于其专业能力要求的原因。同时，依赖科技和企业信息系统建设，建立信息交流平台也是必备的硬件条件，在公司和项目两个层面要有统一的、高效的系统信息平台，电话会议、视频会议系统都是可以采取的手段。
五、 激励——建立合理的绩效管理制度
矩阵制项目运作机制要有与之匹配的绩效管理制度，以泰康置地管理体系建设项目为例，配合其强项目矩阵制的项目运作，在绩效考核制度考核人的设计中，虽然最终各个职能部门和项目部的考核人是其直接上级，但由项目经理为项目运行过程中各部门的表现提供考核意见，这体现了部门对项目的支持和服务作用。项目经理并不能对职能部门进行垂直管理，但在绩效考核环节，各个项目经理的意见将是部门考核业绩的主要构成，主要通过派驻到项目上的相关工作人员表现和业务支持工作完成的情况来体现部门对项目配合的工作成绩。用经济利益纽带、考核机制将各个部门联系在一起。
由于项目的临时性，项目人员难以做长远打算，这时，一个有效的绩效考核和利益传导机制就非常重要，项目人员的表现和考核要通过组织手段固化下来，作为下一步晋升和调薪的主要参数。就是说，虽然项目经理只是为了达成单个项目目标，过程中也会涉及到对人员长期管理和考核的工作，这也是保证项目目标实现的一种手段，项目人员虽接受多头领导，但主要还是为项目目标的实现负责，其各种激励措施与项目结果紧密相关。
矩阵制管理是房地产公司进行多项目管理的一种有效方式，是一种先进的组织形式。实际运用中出现的问题根源于对实行矩阵制的一些基本条件把握不到位，明确、平衡、责任、沟通、激励这五个关键词就是房地产公司多项目管理实行矩阵制的“任督二脉”，将其打通，矩阵制就能实现效率大幅提高、资源合理配置、培育核心能力、应变速度提高等目标。
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