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在我们的企业，我们一方面漠视员工的个人需求，缺乏对人的基本尊重，在同时却要求我们的员工把公司当成“家”。这在本质上很荒唐。难怪有人醒悟后痛苦地呻吟：“公司不是家”。 看看我们企业的员工手册，经常通篇告诉我们，不许做这，不许做哪，违反什么罚款多少，一付提防与惩罚的冷酷面容，而一些优秀的企业，通常告诉员工有什么权利和责任，员工手册也成为《员工关系手册》。 一位长期在知名跨国企业从事人力资源管理工作的朋友，她曾经在一家民营企业做人力资源管理时，她在员工手册的开篇写上了员工的权力与义务： 员工的权利和义务 一．权利 1． 员工享有国家法律赋予的一切社会权利； 2． 员工享有劳动和按所付劳动获取相应报酬的权利； 3． 员工享有社会福利和保险的权利； 4． 员工享有休息休假和劳动保护的权利； 5． 员工享有接受职业教育和培训的权利； 6． 员工有参与公司决策与管理的权利； 7． 员工有依公司规定享受公司福利待遇的权利； 8． 员工有依公司规定自荐竞争上岗和提合理化建议的权利； 9． 员工有投诉及提请处理劳动争议的权利； 10. 员工有辞职的权利。 二．义务 1．员工必须依法履行社会公民的一切义务； 2．员工有为公司发展履行职务职责的义务； 3．员工有按规定要求完成自己工作任务的义务； 4．员工有遵守劳动纪律和职业道德的义务； 5．员工有执行、维护和监督公司各项规章制度的义务； 6．员工有保守公司商业及技术机密的义务； 7．员工有提高自身职业技能和素养，培养下属和帮助后进员工的义务； 8．员工有保障他人合法权利和履行义务的义务； 9．员工有服务社会、服务企业、服务客户、服务其他员工和股东的义务； 10．员工有捍卫公司形象和荣誉的义务。 我相信在中国的企业能把员工的权力与义务作为员工手册的开篇的人力资源管 理者需要很大的勇气和胆色，这是人力资源管理的进步，是向employee champion 角色的靠近，这样的员工手册值得令人一读。 企业是以盈利为目的的经营性组织，通过劳动合同与员工形成了一种工作关系，它的底线是是一种合同关系。不少企业甚至连这种最基本的平等的合同关系都得不到保证，要裁员事先没有任何通知，30分钟之内让员工走人，却又一厢情愿地要让员工把企业当成家！ 对员工而言，企业是员工的工作、学习、能力发挥、获得报酬、人际关系的场所，这是基本面，至于员工是否要把它当成“家”，关键是我们的员工是不是认同、是不是愿意！ 在企业强调“敬业”和“忠诚”自然是必须的。关键是对“敬业”和“忠诚”的定义是什么？是单向的还是双向的？员工要敬业和忠诚，老板和高管需要吗？敬业和忠诚的内涵应该是什么？不应该是什么？ 日本人的敬业和对企业的忠诚是历来被我们所称颂，但我们不愿看到，日本企业提供的是终身雇佣制和资历晋升制度，以保障员工的职业发展和就业安全为回报，体现的是一种双方的交换和互利。 美国敬业和忠诚是基于职业化，敬业是基于职位的职责，忠诚是忠于职守、忠于职业道德和职业操守。因此首先必须是履行自己的职责，达到职位所要求的业绩标准，这是敬业的底线， 我们所看到的中国式的“敬业和忠诚”是要求员工不计报酬的加班，同时与企业建立人身依附关系，放弃个人权益。如果你下班准时离开，不加班，被认为不敬业、不把公司当成家、甚至对公司不忠诚！ 一位曾在某知名民营企业需要天天加班的经理人，进入Philips公司后发现一种截然不同的加班文化。按照以前的惯性他在周末给上级打电话汇报工作，他的上级马上回复他说，“请你不要在周末给我电话，工作上的事情请在上班时间与我联系，我有自己的个人生活。” 我们的企业也会高喊“以人为本”，这“以人为本”似乎无须检查落实，也毋庸贯彻执行。 伟大企业的产生必然以其人文环境为依托，而我们的企业实际上把员工的个人需求挤压成最低层面的“生理需求”，这正是东莞等地出现“民工荒”的最好解答，也是市场给我们企业最好的回答。 最大的讽刺也许是我们的员工渴望着国际优秀企业作为采购商来我们的企业作Human Dignity 的认证，检查我们的企业作为其供应商有没有人道地对待我们企业的自己员工。由外商来检查我们自己的企业有没有符合人道地对待我们自己的员工，这真是对中国人力资源管理的莫大讽刺。 由于受我们封建文化沉淀的影响，我们的企业把员工当成自己的家奴和佣人，根本没有尊重员工人格的基本意识，连受过高等教育的人开办了自己的企业对员工也是如此。 有一家公司的老板是研究生毕业，可是管理企业却把员工当下人，作威作福，自己却心满意足。在他的企业，管理僵化单一，不适应多层次的人才结构，高层管理人才流动特别大，有创新思想的人在他公司活不下去。 我们的一些企业老板，对于人性的认识，基本上“X”理论的实践者，也许创业过程中，人生过程中，受遭受的挫折使然。但这实际是表面现象，深层次的原因是道德与良知的缺失，我们没有信仰，崇尚的是“唯我独尊”，甚至自认为是无所不能的神，可以长期无视员工的个人需求，。 HayGroup认为敬业度是一种投入，包含情感和智慧的参与，体现在留、说和做三个方面。 –留：具有一种强烈成为一名公司成员的愿望。 –说：一贯性与同事、潜在员工、更重要的是与当前和潜在客户以积极的方式谈论公司 –做：付出额外的努力并投入地工作来帮助企业的经营成功。 HayGroup认为只有在“文化与目的、领导、工作内容、关系、全面薪酬、机会、生活质量”七个要素得到充分的关注，员工的敬业度才能得以真正有效提升，成为自觉的职业行为。 企业单方面迫使员工无偿加班的实质是让员工额外付出，要求员工敬业成为我们的企业变相压榨员工的一种手段，一种不体面的手段。 员工是否需要加班，取决为了完成职位业绩标准的需要。如果一个人经常不加班完不成工作业绩，不是他的能力有问题，就是我们的工作定量或工作设计有问题。 真正的敬业可以体现在为了完成职责员工进行自觉的加班，但加班本身并不是敬业。 敬业是员工对于职业的敬重，是对于职业责任的担当，是责任心的外在体现， 是员工自觉的行为。这种敬业的结果是对于职位所规定的职责的履行，并达到绩效标准。 一位老总经常在员工大会上振振有词地教训自己的员工：“我们的人把公司的东西往家里拿，连公司的卫生纸都往家里拿。”他把员工个个当成小偷，时刻想着偷公司的卫生纸回家。 问题的核心是：为什么你公司的员工把公司的东西往家里拿，而别人公司的员工却不是这样？“桔生淮南为桔 生淮北则为枳”？关键在于土壤及环境不同，你的员工与别人企业的员工不同，关键在于你的企业敬业环境准备度不足。 企业与员工首先是一种劳资契约关系，员工提供劳动力或智力和知识技能用于交换货币形式的工资或其它非货币形式的回报，其实质是价值交换，这是员工与企业关系的底线。 在此基础之上由于价值观认同和企业远景目标的共享，才有员工与企业的关系进展到心理契约的程度。这种心理契约的基础必须是基于平等公平的价值交换。 心理契约是关于员工与企业之间期望值和满意度的交换，在员工满意度很低的企业是不可能建立心理契约的。 建立以员工对企业忠诚而不要求企业忠诚员工的所谓忠诚度是单向的，与现代社会的平等公平原则是相违背的。忠诚是基于心理契约的基础之上，独立于人身依附关系，以忠于职业操守为核心，在履行岗位职责时所表现出的对于职业操守和职业准则的遵循。 履行岗位职责、遵循职业操守和职业准则，忠于职守就是忠诚，而非对老板或企业的人身依附关系。 将无偿加班作为衡量员工忠诚与敬业，这种本质上贪婪地侵占员工个人利益和权利的管理手段，目前已经不符合世界先进国家的价值观。 一个损害员工利益，缺乏道德意识，不承担应有的社会责任，无视人的基本权益的企业，在世界主流范围内已经无法成为合格的商业合作伙伴。 优秀的企业关注股东、经营者、客户、供应商、员工、政府、社区等相关者的利益的平衡，而不仅仅老板、管理层的利益。要从劳动契约过渡到与员工的心理契约，不是强迫员工来实现的，而是需要我们的企业化精力和付出真诚来赢得员工的心。 在缺少良知和道德准则的企业，是不可能建立员工自发的忠诚度和敬业精神。 良知是管理的基石，缺失良知的管理方式其实质是自私、卑微和贪婪。 |
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