在某次经营例会上，财务部提到杭州市政府目前对于技术开发的优惠措施：杭州市企业技术开发费加计扣除政策的实施办法规定在一个纳税年度生产经营中的用于研究开发新产品、新技术、新工艺发生的技术开发费，在按规定实行100%税前扣除的基础上，允许再按当年实际发生额的50%在企业所得税税前加计扣除。这项优惠措施在实施过程中，财务部作为牵头部门，责无旁贷，但是没有技术部的积极配合，提供相应的各项具体信息资料，也不大可能得以有效实施利用该政策降低企业成本。
在“解析管理的有效性（一）”文中，我们知道体力劳动者直接参与产品生产，创造增值过程，衡量指标不外乎是该工序的质量、效率、成本，但是知识工作者并不直接产生效益，生产贡献的是知识、想法和信息，上述衡量操作工序的质量、效率、成本指标很难用于考核管理者。一个知识工作者生产贡献的信息只有当另外一个具有知识水平的人将这些“产品”作为自己的输入，并最后把它们转化为输出时，它们才会具有真正的价值。就象上述如何利用政府优惠措施上一样，首先需要财务部门告诉技术部门如何去编制收集相关资料，同时技术部门对于财务部提出要求的理解、重视、配合与协助。作为研发部门，每天有很多事情需要去完成，首要任务是如何尽快研制符合设计要求的产品出来，每天是忙得焦头烂额，对于财务部提出的要求有可能没有放在心上，没有及时、有效配合，从而影响政策利用程度。
组织的有效性实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。有些是机械专业的、有些是财务专业的、有些是质量专业的等等，这些人分属于不同的部门，他们需要打破部门的壁垒或局限性，根据任务的需要协同配合，从而产生组织的有效性，上述案例体现了这点。又如：某个零件技术部要进行改进，技术部没有将该信息马上通知采购部，采购部按照程序继续大批采购该零件造成仓库大量积压以及由于没有及时通知供方造成对方大量堆积，从而影响该零件的技改效率。由于管理者生产的是知识、想法和信息，为确保有效性，管理者时时需要问自己“谁需要使用我的产品，并使它产生效益?”。不仅仅局限于自己部门工作完成的非常出色，而是多想想如何让自己的生产成果（知识、想法和信息）告诉有关部门，能让相关部门及时进行吸收、转化、利用、输出，从而给整个组织产生效益，这才是管理者有效性的具体写照。
为确保组织的有效性，我们不得不重视“水桶定律”—一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。因为组织的绩效来自于各个岗位的共同协作完成，尤其是知识、想法和信息，本身并不会增值，需要其他管理者及时、有效处理，那么到底哪个部门或哪个岗位或哪个过程是组织里面的短板呢？由于其低绩效影响其他部门或岗位的有效发挥，从而影响整个组织的绩效。这也是管理的有效性不得不思考的方面。
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