李鹏 国际注册咨询师（CMC）
当企业对其成长的根本因素缺乏思考和警觉时，所谓的企业管理不过是一件漂亮的摆设，更甚者将使企业自此迷失在管理的丛林中，直至消亡。
这几年，管理提升是件挺热的事儿。平衡记分卡、EVA、思考帽、5S、ERP、学习型组织、绩效考核、员工职业生涯、JIT生产方式、6个西格玛…..这些词汇越来越为企业所熟悉。企业培训如火如荼，公开课、内训铺天盖地。管理咨询的需求也大量出现，步入了发展的快车道。
细究原因，应当说这是中国经济发展的成果之一。国内已经出现一大批具有相当规模（从数亿到数百亿），在某些细分行业或区域市场占据主导地位的企业。在自己变得强大的同时，客户的要求越来越高，对手也越来越强，企业逐渐发现那种只要埋头生产就能赚钱的好日子已经过去。市场竞争越来越取决于企业是否具备更强更有力的竞争手段，诸如更具吸引力的商业模式、新的产品、更低的成本、更高的质量、更好的服务等等。于是向企业内部推衍，要提高外部的竞争能力，就必须更新内部的管理方式，提高员工的业务水平。正是在这样的背景下，企业家对新的经营管理知识和工具充满了渴求。也就有了前述种种管理理论的大行其道，一时间令人眼花缭乱，颇有百家争鸣的架势。
客观来看，多数理论是对众多优秀企业管理实践的总结和发展，都具有一定的道理。而且企业作为一个系统，牵一发动全身，每一处细微的改进都有可能带来企业整体效益的提升。于是每一种管理理论和工具理论上都能够拓展成可以给企业带来整体业绩提升的完美工具，因而得到了企业的高度认可，并憧憬着美好的明天。
但这些完美的工具真的使企业梦想成真了吗？作为企业管理的研究和实践者，我调查和跟踪了数百家企业，结论却是令人遗憾的。保守一点说，至少95%的管理提升工作并没有带来预想的效果。为什么呢？先来看两个典型的例子。
第一个例子是一家制造型企业，大力推行5S。员工很细心地在每一张桌子左上角的相同位置都贴了标签。干什么用？放杯子。“严格实行定置管理，所有杯子都必须放在标签处！”主管副总如是说。推行的结果是企业进行了一次大扫除，没过几个月又恢复原状。毕竟，把杯子放在固定的地方，每喝一口水都得欠身去够，实在不人道，老总自己也受不了。
而我们知道，5S的核心一个是向下授权，形成即时发现问题即时解决的工作作风；另一个是提高生产过程中物品的取用效率。这两个目的显然没有达到。
第二个例子是一家工业建筑企业，为调动员工积极性，决定建立绩效考核制度。初衷本是希望通过绩效考核指标引导员工工作的方向，同时拉开员工收入。人力资源部承担了主要的工作。随着设计进程的展开，工作开始向如何全面反映一个岗位工作质量的方向发展。于是，指标越来越多，还常常需要为如何把定性工作定量化而绞尽脑汁。体系建立起来后，员工收入的确拉开了，但每人头上至少五六个指标，最主要的目的（通过绩效指标引导员工阶段工作重点）却被遗忘了！这一整套体系的数据收集、计算工作已经够人力资源部忙乎了，谁还有空考虑哪个是重点，重点是不是变化了呢？
管理的种种乱象反映了企业对经营管理的三大误区，其中培训公司、咨询公司、学术机构的盲目“忽悠”也有着不可推卸的责任。
第一，管理理论不是真理，可以参考，但不可迷信。
既然现代管理理论主要来自西方的成功企业，我们就追根溯源，看看这些理论的由来。泰勒制的核心是标准化，是为解决企业大规模生产时如何保证质量和效率而发展来的。GE矩阵是通用电气公司在70年代为提高其多元化发展的收益而开发的组合投资分析方法，是对BCG矩阵的改进。平衡记分卡是哈佛大学教授为找到超越财务计量的企业绩效衡量方式而提出的……
可见，这些理论和工具均是在特定环境下，企业为解决具体的经营问题而提出的，适合于自身特定发展阶段需要的管理方法。这些方法本身也在随着企业的发展而变化，发明者本身都没有固守，我们为什么要诚惶诚恐的顶礼膜拜呢？
目前流传的一个笑话最能说明这一问题。一家外资企业和一家民营企业各进了一条一模一样的香皂外包装线。但这条生产线有个缺陷，有时候纸盒里并没有装入香皂，但也会通过流水线，这给后序挑拣造成很大的工作量。为解决这个问题，外资企业特别指派了一名博士负责，并邀请众多专家组成了攻关小组。小组夜以继日的工作，花费数百万终于解决了这个问题。在生产线两侧安装某些高科技的测量设备，发现空包装后由机械手自动检出。那么民营企业如何做的呢？几个班组长商量了一下，请公司花几百元买了两台大功率电扇，把空包装吹出流水线就好了！这虽是笑话，但也深刻反映了草根的智慧。民营企业大可以自信起来，根据自身特点，创造性地借用成熟管理方法，甚至创造管理方法。
第二，有效的管理致力于寻找和弥补企业最短的板，而不是见短板就补。
木桶理论在企业界家喻户晓，本意是寻找并加强企业“最短的板”，即解决企业的主要问题。但在具体实践过程中却被逐渐扭曲为只要发现企业的问题就要解决。于是在每个企业家眼前，自己的企业都是一大堆问题，都需要解决。可往往在下大力气和成本解决了一些问题后却发现企业业绩并没有什么显著的改善。严格来说，这种付出是一种浪费，同时还严重打击了企业的自信心。
只有补最短板才是有效的。那么如何确定哪里是企业的最短板呢？从经验看，企业首先要关注成功要素。请客观的总结一下，企业过去赚到钱是因为什么？在回答这个问题时需要企业放下面子，寻求最真实的答案（假设与客户良好的个人关系是过去成功的原因，那么它就是我们的成功要素；假设因为名字好听，所以我们的东西好卖，那么它就是我们的成功要素）。过去成功的原因是否在今天依然具有优势呢？之后需要确定在本行业竞争的成功要素有哪些。企业自己具备哪些，哪些需要加强？
如果上述核心因素有问题，那么无疑这里就是企业的最短板。如果这些成功要素企业都具备并且保持着强势，我们再向下延伸到采购、生产等各职能模块探求企业最短板所在。无论那种情况，在一个时期内，最短板往往只有一个。这也有利于企业集中精力于主要问题，起到四两拨千斤的作用。
第三，仅仅建设一个管理系统并不能提高企业绩效，必须注重“人和系统”的同步提升。
在我的跟踪中发现，虽然企业常常提到人的重要性，但在实践中往往只侧重在管理制度、流程等管理系统上的改进。具体表现为建立新的制度、流程等时，只要求个别人拿出方案，而不是充分发动相关人员进行思考和设计。这成为新的管理系统难以奏效的致命问题。因为未来的执行人员在设计时被排斥在外，难以理解问题与解决方案之间的关系，继而容易引起抵触或者执行出现偏差的问题。而任何管理改进均是变革的一种，如果没有众人的支持是很难成功的。
有些企业认为让多数人参加可能出现工作进度缓慢，久议不决等现象。这的确是可能出现的问题，需要在工作开始前设定好工作规则来解决之。但无论怎样，为了真正解决关键问题，多花一些时间和精力总比好象高效，却往往无效的闭门造车有价值得多。
今天，金融危机深刻影响的不仅仅是世界经济格局和未来的增长方式。一批世界级企业的倒下令人大跌眼镜，但同时这也将促进中国企业对经营管理的深刻反思。“道法自然”，中国的古老智慧与当代卓越企业的管理实践是相通的。从本源出发，围绕企业的成功要素去考虑如何改进才是有效的管理。各类管理理论和工具不应再象雅典众神般受到我们的顶礼膜拜。它们需要下到人间，为我所用。
请记住，当企业对其成长的根本因素缺乏思考和警觉时，所谓的企业管理不过是一件漂亮的摆设，更甚者将使企业自此迷失在管理的丛林中，直至消亡。
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