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《本地化方法及其运用》
引子：水库模型
第一部分 本地化方法的产生
第一章 三条道路
第二章 实施的限制
第三章 产生和演变
第二部分 本地化方法的分析
第四章 设计方法：郎中模型、6个子系统
第五章 实施方法：内部咨询、种玉米理论
第三部分 本地化方法的运用
第六章 在销售部门的运用
案例1：办事处的绩效问题
案例2：客户服务的绩效问题
案例3：工艺单证的绩效问题
第七章 在生产部门的运用
案例4：机修车间的绩效问题
案例5：生产车间的绩效问题
第八章 在研发部门的运用
案例6：项目组的绩效问题
第九章 在质量部门的运用
案例7：小样工的绩效问题
第四部分 本地化方法的扩展
第十章 本地化矩阵
第十一章 与相关理论的衔接
附录：
辩证法：刻舟求剑fficeffice" />
有一个楚国人出门远行。他在乘船过江的时候，一不小心，把随身带着的剑落到江中的急流里去了。船上的人都大叫：剑掉进水里了！
这个楚国人马上用一把小刀在船舷上刻了个记号，然后回头对大家说：这是我的剑掉下去的地方。
众人疑惑不解地望着那个刀刻的印记。有人催促他说：快下水去找剑呀！
楚国人说：慌什么，我有记号呢。
船继续前行，又有人催他说：再不下去找剑，这船越走越远，当心找不回来了。
楚国人依旧自信地说：不用急，不用急，记号刻在那儿呢。
直至船行到岸边停下后，这个楚国人才顺着他刻有记号的地方下水去找剑。可是，他怎么能找得到呢。船上刻的那个记号是表示这个楚国人的剑落水瞬间在江水中所处的位置。掉进江里的剑是不会随着船行走的，而船和船舷上的记号却在不停地前进。等到船行至岸边，船舷上的记号与水中剑的位置早已风马牛不相及了。这个楚国人用上述办法去找他的剑，不是太糊涂了吗？
他在岸边船下的水中，白费了好大一阵工夫，结果毫无所获，还招来了众人的讥笑。
这则寓言告诉我们，用静止的眼光去看待不断发展变化的事物，必然要犯脱离实际的主观唯心主义错误。
一、本书的研究fficeffice" />
本书是关于绩效管理实施的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服以联想为代表的第一代绩效管理体系的缺陷，取而代之以第二代绩效管理系统。这种系统，建立在对企业的上道工序-本工序-下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。我们把这种上道工序-本工序-下道工序的关系称为微观价值链，把卷入内部的利益相关方称为微观变革。它把以往从宏观层次研究的企业的运营和变革两大主题，转移到微观层次进行了解剖。是对生产关系促进生产力这个辨证法的新的诠释。
学术界习惯于把西方管理思想引入中国企业的过程，叫“本土化”。但因中国地域辽阔，企业的体制、规模、阶段不尽相同，简单的本土化概念难以深入。本书因其案例发生在浙江省内的几个地区，对不同问题进行了具体情况具体分析，总结出了一套更加适用浙江本地的民营企业的绩效管理实施的方法，故取名《绩效游击队教材：本地化方法及其运用》。
本书有它适用的范围，也有它的局限性。它更适用制造业，但对金融、房地产、IT等行业也许适用性不大。它更适用价值链上的不同环节的代表性岗位，对公司、职能部门的绩效考核也许适用性不大。它对中高层的经理人员的考核也许适用性也不大。这些领域自有其他方法。
本书要推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这符合辨证法的矛盾规律。
本书把探讨的企业限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括陈旧观念、经验主义、利益冲突和管理基础缺乏这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，又无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的现实意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。
二、分析框架
本书从方法的产生、分析、运用、扩展四个层次作为分析框架，共分四部分，11章。
第一部分是本地化方法的产生。包括了三条道路、实施的限制、产生与演变。
第二部分是本地化方法的分析。包括了设计方法的郎中模型和6个子系统，实施方法的内部咨询和种玉米理论。
第三部分是本地化方法的运用。包括生产、销售、研发、质量四个部门的7个案例。
第四部分是本地化方法的扩展。包括本地化矩阵和相关理论的衔接。
最后通过附录，介绍了绩效管理的解读--江湖观点，绩效管理的体验--操作过程，绩效管理演义--一个小兵的视角。
三、研究方法
本书采用了案例研究。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真实的经历过，才能有真实的体验，和共鸣。本书的案例均为作者亲身经历裁剪。
本书重点案例分布于价值链的不同环节。每个案例均采取了一样的结构：
诊断：如何理解业务和内部客户需求。
处方：如何设计产品和服务。
服药：如何实施方案。
复诊：如何跟踪方案。
四、本书的收获fficeffice" />
阅读本书后，你可能将有如下收获：
对绩效管理将有全新的认识。掌握本地化方法的精华。对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象。接触到可操作的表格及其解读。掌握表格填写和使用的技术和经验。掌握内部咨询的推动方法。体验到心理学的运用。
五、本书的读者
本书的适合HR新兵阅读。你们阅读武欣写的《绩效管理实务手册》作为入门教材，它非常好的介绍了联想为代表的绩效考核体系的知识。但阅读本书，可以使你知道弥补联想体系的另外一种不同的方法。
本书也适合资深HR阅读。你们既熟悉以联想为代表的绩效考核体系，也为它所困惑；你们已经阅读了更多的诸如平衡记分卡等关注高端的宏观思想和高新技术，也与外部咨询机构有过或喜或忧的合作，但阅读本书，可以帮助各位，采用内部咨询的项目推动，象土行孙一样，深入到价值链的不同环节，进行方案的嫁接与改造，取得新的成效。
本书也适合高管阅读。因为它以小见大，通过数据采集，打通了HR与业务的联系，改变了HR以往浮于表面、脱离业务的倾向。综合运用包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广组成的因果关系，可以使绩效管理象杠杆一样橇动业务的发展。
本书也适合IT经理阅读。本书通过数据采集这个EXCEL技术，让IT经理的幕后工作变成前台的闪光思想。积极的介入内部咨询项目，可以使IT部门也成为橇动业务发展的一个部门，IT经理也将有更大话语权和个人发展前途。
引子：水库模型fficeffice" />
老子很早以前说过：“道可道，非常道”。意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。
绩效管理通常以更为通俗的说法出现，就是叫“绩效考核”，学术一点叫“绩效评估”，这些年开始流行叫“绩效管理”，以示与传统思想的区别。以前的书里，作者通常是画一张表，分别列出绩效考核和绩效管理的不同点。我想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来区分绩效考核与绩效管理的不同思路。
故事梗概：
这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。
由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。
刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。
可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。
有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路是决定引入绩效考核。联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。
实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过1个月的试行，水库水位从ffice:smarttags" />
绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，往往容易导致员工虚报业绩。老娘舅也不例外。第2个月，老板得到别的村民的汇报，说老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下陷了
为了有效监督老娘舅的工作行为和业绩数据的真实性，老板决定雇佣举报的村民，增加了一个新岗位，叫统计员。这个岗位的工作职责就是负责每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，抄在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月的每天数据和月平均值。由于村民曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了
不过好事多磨。第3个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是平均值下降了2%，又回落到了
老板为了平衡两边的矛盾，采取了一些折中的办法。提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。fficeffice" />
可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了ffice:smarttags" />
老板和员工沿着“考核”的道路，终于碰到了一个胡同。这就是考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施，来确保目标的实现。这是另外一条不同的思路，叫绩效。
于是经过第一阶段的摸索，老板和老员工、新员工一起开始重新朝着解决问题的方向努力。
老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨而且很容易发生溢出，导致堤坝的崩溃，最终造成损失，另一方面，从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，卖的价格偏低，每桶只有1块钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加；旱季的时候，水位下落而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降，另一方面，从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，卖的价格偏高，每桶卖2块钱，价格高了产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大渔老大中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号：及时雨。
老板的另外一个亲戚的小孩在省城读研究生，暑假回来参加当地的挂职锻炼，做镇长助理。于是这个水库的管理问题被列入挂职锻炼期间的项目，并成立了项目组。
研究生搞了一个水库模型来分析这个问题：
首先，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。
其次，他开发了一个EXCEL的工具，来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然是日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格=1，不合格=0。fficeffice" />
第三，他与老板一起制定了当年的水位标准，a=ffice:smarttags" />
第四，他与老板一起制定了关键绩效指标，叫水位合格率p ,p=合格数/总数*100%。
第五，根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。
第六，利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。
第七，设计了激励方案，就是把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。
第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于等于78%时，绩效考核分数=100，考核等级为A，奖励系数=1.5。当水位合格率大于等于75%且小于78%时，绩效考核分数=90，考核等级为B，奖励系数=1.2。当水位合格率大于等于72%且小于75%，绩效考核分数=80，考核等级为C，奖励系数=1。当水位合格率大于等于70%且小于72%时，绩效考核分数=70分，考核等级为D，奖励系数=0.5。当水位合格率小于70%时，绩效考核分数=60分，考核等级为E，奖励系数=0。fficeffice" />
第九，试点并根据试点结果进行奖励。
研究生召集老板、水库主管和统计员召开了绩效管理的培训会议，将这个方案进行了详细的说明。因为解释的比较通俗，老娘舅和村民甲都明白了这个方案代表的意思。
为了淡化家族企业的味道，实现人员与职位的匹配，研究生建议老板试行岗位竞聘。根据竞聘结果，村民甲担任水库主管，老娘舅担任统计员。
在这个方案的刺激下，新的水库主管改变了以往的方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，增加水位合格率，以得到奖励。经过市场调研和分析，他采取了很多措施来实现他的目标：
首先，他在水库的另外一边又造了一个地下水库，做蓄水池，目的是把雨季的多余雨水存储起来。同时，他在通往海边地方建了一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泻掉一部份。再次，他与隔海相望的宁波的一个镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水。fficeffice" />
这样，当雨季的时候，他通过把水引到蓄水池里，或者到暴雨的时候，水位超过警戒线上限的紧急时刻，他通过渠把水放到海里去，确保每天的水位不超过上限a。当旱季的时候，他通过把蓄水池里的水引入水库，或者到非常干旱的时候，水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买宁波的水，确保每天的水位不低于下限b。通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78%的目标值，从而获得了奖励。而公司在雨季的时候大量积压库存，减少市场供应量，在旱季的时候大量批发，增加市场供应量，通过旱季的高价格，使全年的销售额增加了50%。及时雨的称号被当地渔老大赠送给了水库公司。公司老板立即注册了“及时雨”的品牌，并成立了中外合资的及时雨（舟山）水库有限公司。这个案例一时被传为美谈。
这种把焦点集中在如何采取措施想尽办法实现目标的思路被称为绩效。
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第一章 三条道路
与时俱进—党。
一、表格的变化
古人云：形而上者谓之道；形而下者谓之器。思想是无形的道，表格是有形的器。管理之道的应用，最终都要通过表格和数字来体现。因此，本章关于绩效管理之道的变化，也先从考核表格谈起。
早期，本土企业提到绩效考核，关注的是绩效考核制度，通常叫责任状，如经营责任状、安全责任书等，其特点是年初有签字，但无过程记录，也没有年末算帐。这类粗糙的绩效考核制度被批评有文字、无表格、无流程，缺乏操作性。
为了弥补操作性差的缺陷，HR开始做绩效考核手册。手册里有文字、有表格、有流程。
1、第一类表格是态度或能力的考核表，是关于责任、合作、学习、创新等方面的单项描述，由领导打分，都是年末打，年初不用做计划。这类表格被批评缺乏事先的目标，也缺乏沟通。
表格1：
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考核维度 |
考核内容 |
考核得分 |
审核得分 |
说明 |
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责任观 |
工作中严格遵守规章制度要求。 |
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一旦制定好计划，就想方设法完成。 |
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主动请求承担富有挑战性的工作任务。 |
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积极改进工作方法，用心做事，愿意为提高工作效率付出额外努力。 |
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团队观 |
当公司、部门有紧急任务时，总是积极热心参与。 |
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帮助同事解决工作、生活上的困难。 |
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尽力在部门中营造良好的氛围。 |
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创新学习观 |
经常与他人分享自己的建议，尝试新的解决问题的方法，并不断改进。 |
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善于主动发现问题、系统思考问题、解决问题。 |
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客户观 |
明确自己工作的服务对象，并能急他们所急，想他们所想。 |
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得分 |
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2、第二类表格开始变为有事先的目标，事后的实际完成情况。目标的填写，以SMART为原则，一笔带过。培训以秘书岗位等为样板，其他要求业务部门自己做。这类表格被批评缺乏量化计分的依据。
fficeffice" />3、第三类表格的横向有了变化，分三类设计表格：找方向（指标），找程度（目标值），找规则（指标定义，评价方法、数据提供、计分方法）。实际完成情况栏变为实际值，从评分变计分。这类表格被批评缺乏系统收集，只有HR看到的表格，却没有覆盖贯串数据采集整个过程的表格。
表格3-1：
二、方法的变化fficeffice" />
古人云：皮之不存，毛将焉附？考核方法不能超越企业发展的阶段，必须依附于业务。从我们的观察和比较来看，本土企业在不同阶段分别尝试了不同方法：
1、360度考核。这个方法适用于第一阶段：企业以业务发展为主，对考核的需求还不强烈，要求简单，可操作，以对人的评价为主。该方法的特点是：无目标（有价值导向）、评分制。其缺点是，只能解决公平性的问题，但不能解决效率的问题。
2、工作目标。这个方法适用于第二阶段：企业在业务发展的同时，开始关注内部管理的协同，特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强，要求对工作进行细化，可衡量和过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是：有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART，但掌握SMART的要领是难点。其缺点是，能部分地解决效率的问题，但以职能部门为主，对业务部门的效率问题很难奏效。
3、KPI。这个方法适用于第三阶段：企业在业务发展的同时，感觉到引入的管理工具，有时隔靴搔痒，难以切入业务流程的过程，并对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法，存在脱离业务的危险。对考核的需求变的格外强烈，要求对工作量化，有数据，可衡量。从对人的评价转向对事的评价，并从职能岗位和职能部门的考核，转向关注业务岗位和业务部门的考核。该方法的特点是：有目标，计分制。目标量化的一个模型是QQTC，是对SMART原则的操作化，能截取业务流程的片断进行诊断分析。计分制取代了评分制，减少了人为因素的影响，极大的提高了公平性。这个公平性是建立在数据采集的基础上，借鉴了ERP模拟思想。这个方法的优点是：充分的将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成，综合运用，来解决问题。这个方法的缺点是：是微观方法，对岗位的考核比较有效；对部门的考核部分有效；但对公司的考核，因对指标的有效性缺乏有效的分析框架和诊断，不是很有效，需要借助平衡记分卡来进行KPI增强版。
三、联想考核体系的症状fficeffice" />
我们经历过的几家制造企业，在绩效管理体系的导入以联想的绩效考核体系为样板。我们经过观察和比较，发现了如下的一些共同点：
1、 导入阶段以联想为参照
ü 以统计学的大数定律为基础，引入了正态分布。
ü 要求组织的全体员工按考核分数高低进行排序。
ü 考核结果分A、B、C、D、E，与薪资、奖金、晋升等部分挂钩。
ü 以只适用管理人员的体系，却覆盖了营销、技术、生产人员，弱化了激励作用。
ü ……
2、 逐渐出现了类似症状
ü 有一定的作用，可以部分区分优秀与一般。
ü 以岗位说明书为基础，提取考核指标，面面俱到，但有时无法切入问题的实质。
ü SMART原则比较笼统，不能指导有效建立不同类型岗位的分类指标库。
ü 制度规定的考评标准，部门经理的掌握有高低，公平性有争议。
ü 部门经理的角色为队长，介于裁判与运动员之间，部门利益与公司要求的价值观不能一致， 打分出现故意偏高。
ü 考核等级D、E的难度增大，部门之间出现轮流坐庄的现象。各部门经理开始站在员工立场，抱怨公司政策人性化不够，或者攻击人力资源部制定的政策打击了员工的工作积极性。
ü 人力资源部可能更试图关注各部门的平衡，但却感到四面八方的压力。
ü 公司价值链上的各环节的新问题依然出现，效率、公平性、缺勤率、流失率，依靠现有考核体系的推动缺乏进一步的动力和调整方向。
四、修补的方向fficeffice" />
对以联想为代表的第一代考核体系的修补思路是：打补丁，修订现有体系，进行部分优化。
1、 打分风格的矫正：
举例：
1、 平均权重：
举例。
1、 部门分数对个体分数的限制和影响：
举例。
五、三条道路的划分
从上世纪80年代开始，中国本土企业引入并实践绩效管理已近30年。一方面，一些不被叫做绩效管理但实际却是绩效管理的主要流派的运动如火如荼，包括ISO9000、ERP、BPR、5S等，从质量体系、信息化、流程改造、现场管理等不同途径，在演变中发展。
另一方面，由HR主导的绩效管理流派，也经历了自己的演变。纵观林林总总的绩效管理理念、方法，从360度考核、目标管理、KPI、平衡记分卡等的引入与划分，五花八门。我们结合自己在浙江本地企业的持续实践，与观察国内其他企业的实施，从10年历史的角度，将绩效管理在中国企业的引入划分为三条道路：
第一条道路：以联想为代表。
以比例控制为特征。是一种HR主导的哲学，借助统计学的大数定律，将一个组织中人群按比例划分为A、B、C、D、E五个等级。是一种自上而下的方法。HR关注制度，包括文字和表格。再加上提供几个秘书岗位之类的模板，叫直线经理和员工如何运用SMART原则，对目标细化。这个方法，对于刚导入的企业，将会有一定的促进作用。初步帮助解决组织内的问题，这些问题包括效率、公平感、缺勤率和流失率。但是，对于实施了3年或更多年的企业，业务部门的直线经理或员工将会向HR发出抱怨，因为这个考核方法无法进一步解决业务运营中的问题。通过考核分数拉开差距，就变为一种压力，常见形式是逐步演变为轮流坐庄，平均主义重新抬头。
第二条道路：以中移动为代表。
有一些大型集团企业，如中移动、华为，在较早期，就做了两件事情，一是与麦肯锡等跨国咨询公司合作，做了业务流程的咨询；二是向SAP等跨国软件公司，实施了ERP。通过建立包括业务流程和信息化这两个强大的基础上的大型企业，再实施绩效管理，无论组织还是部门，岗位，均能提供充分的量化数据。但这个道路的前提是大量的费用，几千万甚至上亿。也有个别规模在1亿左右的宁波中小企业，原来是跨国公司的配套商，在合作过程中被熏陶，直接复制了业务流程和购买了ERP软件，投入不算太大，企业运营直接与国际接轨，绩效管理系统成为企业运营的一部分，量化数据的采集和运用非常领先。但这只是很少的特例。
第三条道路：以本地化为代表。
数量众多的中小企业在业务发展过程中时常面临两难的困境：走第一条道路，虽然不太用投入很大的费用，但走到一定程度，这种方法将无法继续象杠杆一样橇动业务发展。直接走第二条道路，昂贵的费用让中小企业忘而却步。怎样使绩效考核为企业发展提供持续的动力？
从2005年开始，我们在浙江杭州、萧山、余杭等地多家制造企业的探索，逐步形成了第三条道路，就是本地化。它借助EXCEL这个廉价的大众工具，将业务流程、信息化和绩效考核，有效的结合在一起，通过自下而上的方法，采取内部咨询的项目推动，由HR与业务部门共同合作，纵深打井，从局部做起，以廉价的代价，有效提供量化数据，使绩效考核摆脱联想体系的局限，重新活跃起来。它建立在数据采集基础上，对分类人群可以实现拉开差距，实施奖励或处罚。从某种角度来说，EXCEL为早期的导入阶段，做样板。到企业成长到一定规模，就可以导入绩效软件，类似用友等软件企业的ERP服务。
诸葛亮在《隆中对》里说了三分天下。这个绩效管理的市场需求，看来也是可以三分天下。不同规模和阶段的企业，可以分别走这三条不同的道路或转换。
关于产品和服务的设计，从需求的满足的角度来看，还有一个特点，是周而复始。每当我们提供HR产品和服务到高度时，就不想去看早期的东西。但是，新的企业创立时，又是从粗的开始管理的。这就是现实的意义。不追求最精最尖的，而是看企业处于哪个阶段，我们把这1，2，3看做三个阶段，再高明再先进的理念不适合当前企业的发展也是枉然。fficeffice" />
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第一章 实施的限制
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳--晏子。
本章的重点是讨论民营企业的环境对引入绩效管理实施的限制，说明第三条道路即本地化的现实意义。
国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。
如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，在不同类型的组织之间的流动（跳槽），好象是江湖。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。
我们要探讨的就是在民营企业摸爬滚打，最终存活下来的一些案例，总结成为经验。并以这些经验提炼出实施的理论，来指导民营企业绩效管理实施的过程和因素。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。
进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。
过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐），其次才有可能去谈国际化和全球化。
在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理的实施正面临同样的形势。
一、观念的问题fficeffice" />
民营企业资源贫乏，好比洼地。这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。
所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。
先进理想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。
在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人在早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。
一、经验的问题fficeffice" />
民营企业多数是传统产业。劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。
占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。
当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。
新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。
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一、利益的问题
民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策。才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益一定有冲突的出现。所谓人为财死，鸟为食亡。
改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。
老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。
这是在民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。
四、基础的问题fficeffice" />
只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。
牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断理还乱。是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。
所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。“万事具备，只欠东风”。东风也要鼓吹。
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第一章 产生和演变
道生一，一生二，二生三，三生万物—老子。
1、本地化早期的提法，是区域化的意思。作者于2005年在中人网发表了绩效考核的第一个本地化案例，叫《360度考核本地化案例》。深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。。
2、本地化的第二层含义是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素。根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。
难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子。种玉米理论就是实施的系统观点。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。6个子系统是设计的系统观点。
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3、本地化的第三层含义是过程观点，是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就借鉴了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。
4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种微观变革的观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。这种微观变革是指在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)。包括安排项目进度表进行内部咨询项目，争取高层支持和游说。
5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。
6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子才是业务。
本地化思想是不断演进的。
回过头来，我们来总结本地化方法与其他绩效管理方法的不同之处。fficeffice" />
本地化方法是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这是符合辨证法的规律。
本地化方法的探讨限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括观念、经验、利益和管理基础这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，就无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的实际意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。
本地化方法包括设计方法和实施方法。设计方法包括郎中模型和6个子系统，实施方法包括内部咨询和种玉米理论。fficeffice" />
本地化方法包含了一些独特的基本术语，需要读者在阅读中掌握，如：
1、 指标有效性问题
2、 内部客户和下道工序
3、 客户期望值
4、 QQTC模型
5、 取舍
6、 量化的四种梯度
7、 计分制取代评分制
8、 指标敏感度
9、 数据仓库：送货，提货
10、 EXCEL折叠法
11、 EXCEL中的编码与分类标准（分类码）
12、 EXCEL中的链接
13、 组织行为学4个因变量：效率、公平感、缺勤率和流失率
14、 因果关系：激励机制
15、 工分制改良
16、 内部咨询
17、 试点+推广
18、 项目进度表
19、 微观价值链和微观变革
20、 卷入
21、 矩阵
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第一章 设计方法：郎中模型、6个子系统
第一节 郎中模型
扁鹊三兄弟的故事
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气度只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上熬药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
郎中看病，讲究望闻问切。这个环节叫诊断。其次是开方，列出中草药几味及剂量，同时说明向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节叫设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节叫实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节叫评估。好了，就结束，依靠一日三餐的习惯和养生之道，没好，进入第二个疗程。fficeffice" />
诊断和设计的过程，内隐着一个看不见的过程：
1，郎中过去10年对本草纲目的学习和研究，以及师傅的面授经验，这个基本功在于练习记忆。本草纲目罗列了1000种疾病，每种疾病的10大症状，每种疾病有效的草药10味，病情轻重对应的草药的组合和剂量比例。
2、通过望闻问切，郎中的目的在于罗列症状。
3、根据症状，在脑海中快速搜索本草纲目，进行比较。
4、根据症状与本草纲目描述的标准的匹配程度，快速作出判断，得出是什么疾病（概率）。
5、再根据疾病轻重，依据本草纲目，罗列中草药组合及剂量比例。
6、同时，郎中得到过师傅的面授，疗效的好坏，不在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等因素，所以在药方里作为附件一并说明。有时候还要去病人家里回访，称为增值服务。
7、疗程结束，要求回来复诊，给出结论。
8、有的病人最终还是会死掉。称为不治之症。郎中事先已经得知，所以会私下告诉病人家属，回天无力，只是拖延时日。所以，还取决于病人及疾病大小的因素。
9、疾病即使本次医好，郎中明白，每个人最终都逃不过一死。无非是无疾而终还是暴病而死。能提供的解决方案，就是传种接代。基因问题。
绩效专家的使命：象医生一样，诊断企业里发生的事情。诊断、处方、服药、复诊，为不同企业和同一企业的不同阶段发生的问题症状取得疗效而努力。根据本地企业的特点，对症下药，在合适的时间做合适的事情，是本地化的精华和基本方法。
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第一节 6个子系统
三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这是早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。
HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。
绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。
绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案；6、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。
在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括六个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统、推广系统。
图1：6个子系统
本章介绍本地化方法的核心思想。与一般绩效管理体系的大而全不同，本地化方法更具进攻性特征。从设计、实施两个角度进行了系统的总结。设计方面：充分应用本地化方法的“进攻性”设计思想，包含6个子系统，采用“折叠法”由广到深、由粗到细、由表及里进行形象阐述；绩效协议遵循找方向、找程度、找规则三步曲；绩效考评方法以“计分法”取代“评分法”，使绩效结果的确定从主观评价变为客观计分；绩效值的获取过程，充分借鉴了ERP设计思想，应用EXCEL进行数据采集、处理；激励方案的设计以“因果关系”为导向，将日常工作行为、行为记录、行为结果和回报有效结合起来，彻底实现了通过利益驱动行为的思路。实施方面：应用“参与”的心理学原理，使管理对象在心理上被充分卷入，大大提高了认可程度；整体操作采用内部咨询项目的模式，运用项目管理方法有效排除了实施障碍。本报告呈现的是微观案例，但意在以小见大，提出了绩效管理本地化矩阵，揭示了本地化绩效管理理论与实施方法的广泛应用推广价值。fficeffice" />
一、内部客户模型
一般的绩效考核是建立在组织结构和岗位说明书的基础上。“唯上，不唯下”——这是常犯的一种错误。从价值链的角度来看企业内部的关系，则存在上、下道工序的关系。下道工序是内部客户，由内部客户来传递压力，可以扭转颠倒的内部服务关系。能否解决问题是衡量绩效考核是否有效的唯一标准，满足客户的期望值是正确的方向。支持类职位的就是去满足内部客户的期望值。期望值包括哪些？五个方面：数量、质量、成本、时间、满意度。
图2：客户期望值模型fficeffice" />
二、理论依据：
设计阶段：
生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，这是一规律不仅贯穿于社会经济活动、它同样存在于企业经营过程。对于企业来讲经营能力、研发能力就是生产力，而绩效管理则是企业生产关系的核心元素。本案设计过程中充分关注方案的业务贴近度，实现了企业生产力与生产关系的有效结合。上世纪七十年代，“工分制”作为大锅饭的代名词而被淘汰，但对于企业来讲“工分制”有它的实用价值，对于企业里零散的、非程序化的工作而言，“工分制”恰恰是一种实现量化考核的有效方法。本案对传统的“工分制”进行了改良，不再是由团队内部成员（生产队长）记工分，而是借鉴营销管理中的客户理念，由客户（下道工序、外部客户）来提供记工分的依据，由第三方（人力资源部）按照事先约定的标准来记分，既解决了复杂劳动、简单劳动标准化加和问题，又避免了人为评分导致的不公正性。孙子兵法云“围魏救赵“，系统理论中自变量和因变量的关系受到干涉变量（条件）的作用，二者讲的是同一个道理。本案按照系统观点，寻找问题的源头。系统间的连接处往往是问题的发源地，生产工人反映的计件工资问题的源头之一是机修工的服务质量，工人的问题通过机修工的绩效管理改进设计得以解决。本案设计过程中还综合应用运营管理（业务流程）、信息化技术，通过专业交叉、协同作业系统地设计解决了绩效数据采集难题。
实施阶段：
好的方案只有实施了才有效，方案的实施同样是一个重大课题。西方观点认为“被认可的方案才是好的方案”；毛泽东选择的群众路线、人民战争，保证了民主革命战争的胜利；在心理学上则称作“卷入理论”：任何方案必须被受众认可才可能发挥作用。本案实施过程不是强推，而是通过充分的内部营销将方案涉及的一线机修工、机修班组长和车间主任、上级主管全部卷入到项目中来。同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成了强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下，最终保证了项目的顺利实施。数据收集环节，WORD记录，不能动态；ERP系统能高效收集，但要花费巨大投入，复杂技术在于后台，无法显性化。我们在绩效数据的收集处理过程中，运用大众化的excel工具，完全可以将深邃的思想简单形象地显示出来，应用信息化编码技术、借鉴ERP思想，实现了数据收集、处理的动态化呈现。
三、本地化方法的模型
这个模型最主要的特点是连通了不同层次的表单，建立了逻辑的分析。模型包括的表单有：fficeffice" />
1、终端表。
2、数据采集表。
3、绩效协议表。
4、绩效考核表。
5、工作标准分类表。
6、考核分数与奖金计算表。
在这个模型基础上，我们总结了可操作的方法，包括6个子系统：指标（找方向）、目标值（找程度）、规则（找规则）、数据采集（找数据）、激励方案（找驱动）、培训推广（找认同）。
前面3个子系统，我们通过一张EXCEL的绩效协议来实现：
1、第一层：找方向，包括：先探索关键绩效领域（KRA），从数量、质量、成本、时间、满意度5个方面来考虑。针对不同职位进行取舍，这个过程要一起讨论。对每个关键绩效领域的衡量（测量）选择可操作的关键绩效指标（KPI），然后考虑权重（按重要性）。
毛主席的语录：“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义。”1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。刘少奇在政治报告中对此做了解释，认为总路线的精神表明，党的主要任务是建设社会主义，实行技术和文化革命。他还就经济发展中的两条腿走路的方针作了说明。总路线的提出，一方面反映了广大人民群众迫切要求尽快改变我国经济文化落后状况的普遍愿望，另一方面它夸大了人的主观能动性在经济发展中的作用，忽视了经济发展过程中的自身规律。尤其是宣传工作重在“多”和“快”上，轻视了“好”和“省”，客观上推动了“大跃进”盲动行为。“总路线”由于内容言简意赅，通俗易懂，很快为群众掌握，很长时间内成为动员人民从事社会主义建设的行动口号。
2、第二层：找程度，先要求具体部门提供往年的历史数据或试测的平均数据，然后再定目标值，原则是“跳一跳，够得着”。fficeffice" />
3、第三层：定规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
Ø 指标定义有3种类型：A、A-B，A/B。A如销售额，毛利；A-B如比平均值高多少？A/B如差错率。
Ø 评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”，
“用一定办法转化”。
图4：量化四种程度fficeffice" />
Ø 数据来源：提供部门或岗位。包括送货方，发货方，仓库。
图5：数据仓库模型fficeffice" />
Ø 计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。
图6：指标敏感度fficeffice" />
周期开始签定的是《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。绩效考核表的横向有关键绩效指标，权重，目标值和实际值。以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。这个是实现量化的基础，也是以前缺失的技术部分。我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。
4、第四层：数据采集：
Ø 与日常管理结合：设计一个维修服务卡（启发：搬家工，送花工，装空调工、医院门诊都用一张卡，请客户签字确认，作为工作量的统计）
图7：工分制思想（积分制）fficeffice" />
Ø 利用EXCEL统计：利用ERP的思想，以内部订单为源头，根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，并录入数据。通过三级数据加工，链接，实现自动计算。
Ø 数据提供：自动计算得到的实际值，来与目标值比较，按事先确定的规则，得到本项的分数。各项累加起来，得到考核分数。
5、 第五层：激励方案：
Ø 激励的要点在于明确因果关系。从日常表单（代表工作行为），到数据录入EXCEL（代表行为记录），到考核分数（代表行为结果），到考核等级，到奖励系数，到奖金包（代表回报大小），就是要明确做事情与回报的因果关系。越明确越好。
Ø X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。象水斗一样。这样就更有刺激。
6、培训推广（卷入的运用）
Ø 知其然，知其所以然。让员工知道要他们做什么，还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因），怎么做（方法），他才会做的更好。所以方案做好后，要推广，要很好的培训。而且事先让员工参与讨论，效果会更好。
Ø 员工参与：人力资源部参与部门会议，帮助讲解项目过程，使员工了解项目意图；车间主任召集小组研讨，听取员工意见。应用了组织变革中的心理学：“只有被认可的方案才是真正好的方案”。
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第一章 实施方法：内部咨询、种玉米理论
天时、地利、人和—孙子兵法。
前面讲过本地化方法的第三层含义是微观变革的观点。在新的道（方法）和术（表格）建立后，接下来就是如何推动的问题了，这就是势的问题。推动包括了两个方面，第一是按照项目进度表开展内部咨询，这是企业HR向咨询公司学习的本领。
项目进度表的解读：
1、表格的横向：序号，项目，时间，责任人，阶段性成果，资源支持，备注。
2、表格纵向：阶段。如准备阶段、启动阶段、实施阶段、验收阶段等。
项目实施的原则是“整体规划，分步实施”：
1、组建项目组：
2、拟定项目进度表
3、设计EXCEL演示稿
4、设计绩效考核的样表
5、实施效果比较：
第二是按照种子、土壤、农夫、气候四个因素的种玉米理论进行指导控制。fficeffice" />
1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。
2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的头目是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较厉害，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你做敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。
3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，是农夫们，不是一个人。大农夫与小农夫的组合，组合的好，联袂。组合不好，拆台，穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干这个活，二要厚道，不说三道四，三要有立场，不会背叛，被拉拢，四要灵活，不能一成不变，五要服从，不能自以为是。诸葛亮选马谡守街亭，就是犯了大错，想哭都来不及，只好挥泪斩马谡，于事无补。
4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就象盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。我们的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。一把好菜刀，能使问题迎刃而解，好象庖丁解牛，有一种快感和惬意在里头。
好文章，拜读了。
操作性很强，难得。
很久没来这里了，顶~~
楼主辛苦了，期待中……
第六章 在销售部门的运用fficeffice" />
案例1：办事处的绩效问题
天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往-《史记》
第一节 诊断：如何理解业务和内部客户需求
皮之不存，毛将焉附？不理解每种业务的具体特点，适合这种业务的绩效管理也就无从谈起。但所谓隔行如隔山，对HR而言，也只有从一些基本的框架去认识，比如价值链。
1、我们要问该业务为什么存在？
这要从电厂说起。电厂的存在价值就不用说了，为各种组织和老百姓提供电。电厂作为一个企业，有它自己的生产组织方式。其中，锅炉是电厂的关键设备之一。这种锅炉是很高的大烟囱一样的，不是象大家平时见到圆形的炉子。
就象人有生老病死，锅炉这种东西，从安装使用起，就有泄露的问题，导致两个后果：热量散失和环境污染。对锅炉的维护，由锅炉工程师负责。但对电厂的其他设备和媒等原材料来说，锅炉的问题就象压疼，平时也不会重视到很高的程度。泄露总是存在的。有些电厂一点不管它，有些电厂购买了一些密封的技术和产品但比较便宜效果一般，有些电厂购买了 我们比较贵一点但密封效果很好的技术和产品，比如我们要谈的磨公司。
由于全国电厂对锅炉密封的需求不是很旺盛，所以这个行业很小，磨公司的业务也平平淡淡。业务从无到有或由大变小，就象一条河的季节变化：枯水期和丰水期。产业的发展很多时候决定了企业的发展。2007年以前，这个行业和磨公司的业务，处于枯水期。
所谓三十年河东，三十年河西。2007年开始，这个行业的需求开始增长了。一个是煤的提价，导致电厂的行业性亏损。这是产业链的上下游之间的利益分配切割引起的。另一个是国家节能减排政策的出台，电厂作为国有企业必须加快执行环保和降低消耗的要求。于是，电厂就考虑或增加了在年度预算中的锅炉密封技术和产品的购买预算。全国电厂的这种需求增长，为磨公司和其他公司提供了发展的机会，同时也开始了激烈的竞争，因为蛋糕变的更大了，对蛋糕的切割的欲望也变的更为强烈了。猎物的出现，总是使得猎手充满捕杀的欲望。
2、我们要问该公司为什么存在？
略fficeffice" />
3、我们要问该企业的运营有什么特点？ 电厂A 电厂B 电厂C 办事处 工程部 管理部 财务部 供应商 施工队ffice" />
图1：企业运营示意图
潜在定单 成交定单
图2：销售漏斗
案例3：工艺单证的绩效问题fficeffice" />
第一节 诊断：如何理解业务和内部客户需求
如何理解业务？
（一）问题
公司最近发生几起客户索赔事件，原因是把客户的被子尺寸弄错、船期延误等。老板大发雷霆，要对生产车间进行处罚。生产车间颇有怨言，就尺寸错误问题，是严格依照工艺单设计进行生产加工，操作上无过错，为什么让我们承担责任，是工艺员工作失误所致；船期延误也不是我们的责任，产品很早就加工完成了，出货延误是单证员船期没安排好所致，并非生产上拖期延误。
听了生产车间的申诉，一言惊醒梦中人，老板认为主要责任在单证员和工艺员，对相关人员进行了处罚，并将国际贸易部刘经理数落一番，要求刘经理管理好自己部门的事务，下不为例。刘经理颇有怨言：虽说我是部门经理，但他们各为其主（业务员，有些是小老板），我管得了他们吗？刘经理束手无策。
（二）现状
总经理让人力资源部进行了调查。人力资源部张经理介入。
人力资源部借助微观价值链模型，对国际贸易部业务流程进行了诊断：
图：微观价值链模型fficeffice" />
国际贸易部主要岗位为业务员、单证员、工艺员。业务员开发客户，接单；单证工艺员为业务员提供服务，进行工艺设计、单证工作等。二者一一对应，纵向梯队小组，好比狼与狈的合作关系。单证工艺员对其服务的业务员负责，并从业务员处得到一定的分红奖励。有些业务员单子大、品种单一，容易做，其单证工艺员平时工作不饱和，有些业务员单子小种类多，单证工艺员常常加班加点也无法及时完成任务，人力资源分配不均，忙的忙死，闲的闲死，人力浪费。
另外，单证工艺员是公司学历水平最高的群体，心理有抱负、有期望，然而公司的机制对这部分人无职业生涯规划，员工看不到希望，工作无积极性，对公司归属感较低，抱怨很大，在工作态度方面的表现就是工作责任心不足。
（三）症结：不合适的机制引导
员工行为的改变，需要客观条件的影响与引导。公司机制导致员工工作无积极性，没有自发的积极动力，工作敷衍了事，缺乏责任感，只有改变现有机制，变处罚机制为动力机制，才能解决目前的问题。
第二节 处方：如何设计产品和服务
六个子系统：指标、目标值、规则、数据采集、激励方案、培训推广。
探索，国际贸易部经理把关审核，最终确定了单证工艺岗位的关键绩效领域（KPA），并根据各领域的重要性程度，确定了考核权重比例。这里，业务部门提前准备的日常表单（工艺单、报关单等）对业务分析帮助很大，是关键绩效领域探索的重要依据。最后，大家就每个关键绩效领域分析探讨，提炼出可以衡量的关键绩效指标，并对这些指标进行了取舍，确定了最终使用的考核指标（KPI），每个岗位3-5个，其余关键绩效指标存入指标库。单证工艺员最终确定纳入考核的关键绩效领域、关键绩效指标及其所占权重如下：
|
岗位 |
关键绩效领域（KPA） |
关键绩效指标（KPI） |
单位 |
权重 |
周期 | ||
|
单证员 |
确保完成工艺单数量 |
完成工艺单个数X |
个 |
25% |
季 | ||
|
提高工艺单质量 |
工艺单差错数X |
% |
35% |
季 | |||
|
提高工艺单质量 |
工艺单完成及时率X |
% |
20% |
季 | |||
|
商检支援 |
商检资料交付差错数X |
% |
10% |
季 | |||
|
提高内部客户服务质量 |
内部客户满意度X |
分 |
10% |
季 | |||
|
工艺员 |
保证单证工作量 |
报关清关数 |
% |
35% |
季 |
||
|
保证单证工作质量 |
报关清关资料差错次数 |
% |
25% |
季 |
|||
|
保证商检资料准确性 |
商检资料差错数 |
% |
15% |
季 |
|||
|
提高内外部客户服务质量 |
内外客户满意度 |
% |
25% |
季 |
|||
指标讨论会议中，项目组成员的优势得到了充分互补。人力资源经理从宏观角度进行方法性指导，节奏控制，并提供建设性建议等；流程改造经理对典型职位的关键指标选取，从流程分析的角度启发大家或进行质询，提供了建设性意见；业务部门经理运用对业务的了解，从专业角度审核判断，做出决定性意见。其他人员运用自己所长，发表意见，积极参与，整个过程让大家相互学习和提高，并增进了彼此的了解。fficeffice" />
第二个子系统：目标值（找程度）
目标值谁说了算？如何界定才算合理？这是我们刚开始遇到的矛盾焦点。通过讨论，大家一致认为必须以事实说话，不能脱离实际空谈目标值。因此，项目组提出首先应对前一年的平均水平进行测算，得出历史数据，然后依据前一年的历史数据按照“跳一跳，够得着”的原则进行适当提高，确定本年度各关键绩效指标的目标值。
历史数据的分析、测算工作由业务部门负责，单证主管、工艺主管分别组织小组讨论，对单证员工艺员日常表单、统计表等进行分析测算，得出每一项关键绩效指标的历史数据，贸易部经理把关审核，保证历史数据的真实有效。历史数据测算结束后，召开项目小组会议，讨论确定各职位的KPI目标值。大家就确定怎样的目标值展开激烈讨论，各抒己见，交流看法。这是一个劳资双方博弈的过程，太高的目标劳方不能接受，太低的目标资方不能接受，总体思路是进步的观点，在上年基础上进行适当的提高，这也是考核目的。
单证工艺员KPI目标值最终确定如下：
|
岗位 |
关键绩效领域（KPA） |
关键绩效指标（KPI） |
周期 |
目标值 |
|
单证员 |
保证单证工作量 |
报关清关数 |
季 |
小组最高值 |
|
保证单证工作质量 |
报关清关资料差错次数 |
季 |
一季度一般错误不超过一次 | |
|
保证商检资料准确性 |
商检资料差错数 |
季 |
C类错误1个 | |
|
提高内外部客户服务质量 |
内外客户满意度 |
季 |
95% | |
|
工艺员 |
确保完成工艺单数量 |
完成工艺单个数X |
季 |
最高数 |
|
提高工艺单质量 |
工艺单差错数X |
季 |
季度错误不超过一个 | |
|
提高工艺单质量 |
工艺单完成及时率X |
季 |
95% | |
|
商检支援 |
商检资料交付差错数X |
季 |
C类差错1个 | |
|
提高内部客户服务质量 |
内部客户满意度X |
季 |
95% |
这个环节，人力资源规划的“以夷制夷”战略思想非常精辟，只有了解业务的人，才能在各项目标值上做出正确判断。人力资源部在动员大会上，明确了单证主管与工艺主管的薪资导向将不再是单纯的个人业绩决定，而是由其所管的属下整体业绩决定，二者成正相关，利益驱动单证主管与工艺主管支持变革；公司老板支持变革，作为学历层次最高的业务群体，老板坚信变革能够成功，给业务经理施压，相应的业务经理将压力传递给单证主管和工艺主管，政治形态驱动单证主管与工艺主管支持变革。因此，目标值环节抓牢单证主管和业务主管，就成功了一半，事实证明也是如此。
第三个子系统：规则fficeffice" />
明确规则至关重要，可以保证后续数据采集有据可循，避免后续实施过程中发生分歧。人力资源部设计了规则的四个方面，提出从指标定义、评价方法、数据来源、计分规则等进行明确，并提前把这些指导思想告诉项目组成员，给大家充分的考虑时间，为会议讨论奠定基础。
典型岗位KPI的规则讨论会议上，大家对每个KPI采用“四步走”的方法，逐一确定各岗位的KPI规则。
指标定义是为了明确指标的理解方式，有3种类型：A、A-B、A/B。A如差错次数、差错数、内部客户满意度等；A-B如比平均数高多少;A/B是比率，如工艺单完成及时率等。
评价方法是为数据采集提供依据。评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”，“用一定办法转化”。
数据来源：提供部门或岗位。包括业务部门、业务员上下游部门、人力资源部等。
计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。
这个过程中，业务人员与大家讨论过程中有许多建设性的思想火花，比如单证主管与工艺主管提出的工艺错误A、B、C分类（ffice:smarttags" />
至此，前三个子系统的探索工作结束，三次会议分别确定了KPI指标、目标值、规则，形成了一张EXCEL表的绩效协议。单证员与工艺员的绩效协议如下:
单证员与工艺员在周期开始签定的是如上《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。如下表：
|
指标 |
权重 |
目标值 |
实际值 |
得分 |
|
指标1 |
|
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指标2 |
|
|
|
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|
指标N |
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合计 |
|
|
|
|
以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。
第四个子系统：数据采集
我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。
首先，针对各关键绩效指标设计一次数据表，提供原始数据。工艺员一次数据表有：工艺员周工艺表、工艺员工艺单差错表、工艺员商检资料差错、工艺单未及时完成表；单证员一次数据表有：单证员周报关表、单证员周清关表、单证员报关/清关差错、单证员商检资料差错、客户满意度调查表。以下为部分一次数据表样表示例：
|
工艺员周工艺表 | |||||
|
订单号 |
工艺流水号 |
工艺单个数 |
工艺单折算个数 |
折算说明 |
备注 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
时间：__月__日__至__月__日 工艺员：__________ | |||||
|
________工艺员工艺单差错 | ||||||
|
订单号 |
工艺流水号 |
差错个数 |
折算后的个数 |
错误描述 |
扣分情况 |
备注 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
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|
时间：____月份 提供：_________ 审核：__________ | ||||||
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单证员周报关表 | |||||
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客户名 |
编号 |
报关个数 |
报关折算个数 |
折算说明 |
备注 |
|
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|
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|
|
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|
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时间：__月__日__至__月__日 单证员：__________ | |||||
|
________单证员报关/清关差错 | ||||||
|
客户名 |
编号 |
差错个数 |
折算后的个数 |
错误描述 |
扣分情况 |
备注 |
|
|
|
|
|
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|
|
|
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时间：____月份 提供：_________ 审核：__________ | ||||||
通过一系列一次数据表录入，原始数据得到了收集，作为工作量的统计，累计核算出考核周期的相关数值。
其次，设计单证数据表和工艺数据表，横向包括各KPI，纵向为人员。根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，通过EXCEL自动连接、公式等实现数据自动计算。下图为工艺员月度数据表的一个关键绩效指标示例，其他关键绩效指标数据表在下表基础上按照项目向右延续可得。
表：______年工艺员____月数据表（部分截取）
|
指标 |
完成工艺单个数 | |||
|
分指标 |
工艺单个数 |
小组完成最高值 |
工艺单比率 |
合计得分 |
|
员工1 |
|
0 |
#DIV/0! |
###### |
|
员工2 |
|
|
|
|
|
员工3 |
|
|
|
|
|
员工… |
|
|
|
|
按照上述表格，自动计算出实际值，来与目标值比较，根据事先确定的规则，得出本项的分数。各KPI分数合计，得到月度考核分数。然后再通过EXCEL表格对月度分数进行统计，得出考核周期的考核分数。如下表
表：工艺员1季度绩效考核得分汇总表
|
序号 |
姓名 |
1月份 |
2月份 |
3月份 |
合计评分 |
排序 |
|
1 |
员工1 |
#DIV/0! |
|
|
#DIV/0! |
|
|
2 |
员工2 |
|
|
|
|
|
|
3 |
员工3 |
|
|
|
|
|
|
4 |
员工… |
|
|
|
|
|
至此，周期结束时使用的绩效考核表填写完成。
这个过程中，如何利用EXCEL或软件录入数据、如何加工二次数据和如何根据目标值、实际值、计分规则，得到绩效考核分数是关键。在讨论过程中，信息化经理结合实际情况，运用自己的信息化经验，在正确理解考核意图以及员工的意见建议基础上，设计了EXCEL套表，项目组的优势再次得到体现。套表之间相互连接，环环相扣，得出最终考核分数，解决了数据录用、加工、自动计算的问题，ERP的思想借助EXCEL得到了实现。
第五个子系统：激励方案
1、 薪酬来源
客户给公司的钱是公司几大业务员承包的，业务员在扣除各类成本费用后，按照一定的比例提取佣金。业务员拿出一部分佣金分配给单证员和工艺员。这是原先的奖金分配方式，这种方式决定了单证员与工艺员的服务导向，无法改变先前的模式，因此，人力资源部提出改变这种分配方式，由公司统一分配，并确定本年度薪酬政策为：公司销售收入在与上年度持平的条件下，薪酬总额略有增长。当销售收入突破年度销售目标时，提取团队奖励奖金。
人力资源部对上年度单证工艺岗位薪酬总额进行了统计，得出上年度薪酬总额占业务员佣金的比例为20%。按照新的薪酬政策，单证工艺岗位薪酬总额确定为S，略高于上年度水平。这样本年度团队绩效奖金=业务员佣金之和*20%-S.
这种分配方式明确了单证工艺员付出与所得的因果关系，即公司业绩越好，提成薪酬总额越大。单证主管与工艺主管的奖金分配，与其所管的单证员与工艺员的薪酬总额挂钩。这样，单证员与工艺员分别被单证主管与工艺主管管起来了，资源被公司关起来了。改变了之前的利益关系。
2、薪酬结构
X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。X和Y为年度薪酬总额S，是期望内部分，Z为团队绩效奖金，是期望外部分。X与Y的比例为4：1，即80%和20%。X平时按月发放，Y在平时绩效考核后发放，Z在年度绩效考核后发放。
3、奖励规则
Y的分配：(设考核分数为R1)
|
分数 |
等级 |
系数 |
|
R1＞90 |
A |
1.2 |
|
80≥R1＞90 |
B |
1 |
|
70≥R1＞80 |
C |
0.8 |
|
60≥R1＞70 |
D |
0.6 |
|
R1＜60 |
E |
0.3 |
计算公式：季度绩效奖金=极度绩效奖金基准*奖励系数
Z的分配：(设考核分数为R2)
|
分数 |
等级 |
系数 |
|
R2＞90 |
A |
2 |
|
80≥R2＞90 |
B |
1 |
|
70≥R2＞80 |
C |
0.8 |
|
60≥R2＞70 |
D |
0.5 |
|
R2＜60 |
E |
0 |
计算公式：年终实际绩效奖金=Z/(奖励系数之和)*奖励系数
说明：Z=薪酬总额-（X+Y）
调薪？
第六个子系统：培训推广（卷入的运用）
第三节 服药：如何实施方案
第四节 复诊：如何跟踪方案
总结
不是的。工作当中的一些总结吧
能提供一个下载链接吗？ 一页一页翻着看，太累了
很可惜，文章很好，就是后面的没有及时更新了。而且，很多图标看不到，可惜可惜！
建议楼主弄出一个压缩包，这样就方便我们大家下载下来仔细拜读和学习了。
但愿楼主能打包给我们，万分感激！！！！！
绩效管理实施：本土方法与个案（上册）091004发布.rar ：[upload=rar]down10_0927.asp?ID=138511[/upload]
国庆期间，将文稿整理为<绩效管理实施:本土方法与个案>(上册),PDF版,供网友参考交流，请批评指正.
灰灰091004
非常的精彩，期待更新中
绩效管理实施：本土方法与个案（下册）附录091005发布.rar ：[upload=rar]down10_0927.asp?ID=139077[/upload]
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灰灰091014
实用的案例。
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