多元化的两面
《21世纪》：不少企业都在进行多元化的尝试，包括品牌多元化，产品多元化以及行业的多元化。您认为，什么类型的企业适合这种多元扩张？是否有一些具体的标准可供参考？
葛定昆：我认为，当一个企业的在做强主业，穷尽潜力之后，就可以进行多元化。关键不是要不要多元化，而是什么时候多元化，向哪儿多元化和如何多元化。过早进行多元化，新的业务会消耗企业大量资源，人才和领导者的注意力和精力，却很难带来与之相称的收益。
我们需要将多元化战略系统化、制度化，应该每次在进入不同的领域时记录下当时的经验教训。GE在总结经验方面做得就很好，有专门的团队负责收集，整理，分享和提高企业在通过并购多元化的经验教训。下次某以业务部门碰到类似的情况，它就会少走弯路。
薛云奎：如果把企业当成事业来做，多元化是错误的。专业地做好一件事情，把一件事情做好做精，才有可能超越对手，才有可能行业领先，也才有可能真正地做到做大做强。如果一家企业什么都想做，什么都敢做，它的管理团队认为自己什么都能做，那这个企业离死也就不远了。投资可以多元化，投资人可以三心二
意，今天投食品企业，明天投钢铁企业，后天又投交通与物流等等，但做企业应当是做得越专业，越容易做好。
进入时机的考量
《21世纪》：企业在做单一业务时，依赖行业本身的成长性。如果行业增长放缓，主业潜力穷尽之后再调转方向进行多元化，是否风险就很大？多元化的时机应该如何把握呢？
葛定昆：持续增长有两大类，一个是基于现有市场，二是基于新市场。企业家需要非常主动地培育三种不同的业态。主营业务应该是公司目前的现金牛，要将它尽可能地做大，尽量挖掘潜力。这一块不能放松，不然你就没有钱去进行新业务的培育。
第二个层面是未来业务，这部分业务已经有一定规模，但不能产生什么现金流，需要很多资金去培育。第三层面是种子业务，这可能仅仅是一个主意。
管理者需要在任何时候同时管理这三种不同的业务，每项业务大概相差三到五年时间。从精力分配上说，70%的精力应该放在主业里，20%放在未来业务里，10%分配到种子业务。当然，这应该是一个动态的过程，而且应该根据各自企业的实际情况分配资源和时间。
《21世纪》：在多元化的过程中，企业需要注意哪些问题，规避哪些风险？
薛云奎：企业在多元化过程中，最需要关注的就是毛利水平。毛利水平反映的是市场对企业产品或服务的认同度，也是企业的战略定位。通常情况下，毛利水平越高，反映出企业差异化程度越强，反之，差异化程度越弱。
考评并购的两个维度
《21世纪》：不少人认为，收购兼并是进入新领域的一个好方法，因为其扩张速度更快。那么，一项正确的收购，需要遵循哪些规律？
薛云奎：持这种观点的人往往都过分自信。如果他的商业模式的确比别人领先，购并整合，也许的确是事半功倍一条捷径。如若不然，我们也就很难判断他的购并是正确还是错误了。单就跨行业购并而论，除了商业模式领先以外，你要十分明确你收购的目标既不是资产，也不是市场，而是运作这些资产和市场的团队。所以，你必须有信心在完成收购后你仍然能够保有这样的团队，并且让这个团队释放更大的潜能。这就需要有制度、文化与领导力上的保障。如若不然，你收购是两条腿会走路的资产，即公司的核心团队，核心人员离队了，这也就意味着你的收购失败了。
葛定昆：一般考评并购上有两个维度，一个是看你的财务，比如说你的投入和产出平衡。另一个是战略目标，譬如说我出天价收购了这个公司，它可能并不赚钱，但我的竞争对手由此便得不到某些东西，从这个角度看，我就打平了。许多企业收购一些小公司，是为了收购人才，这就要看收购后人才的流失率有多高。
事实上，从这三个方面看，并购的成功率都相当低。英国有一个教授总结了55年来英国并购成功率的研究，他发现并购在英国的成功率是16%。在对美国的企业进行类似的研究后，哈佛的波特教授也有类似的发现。从这些打样本的长期研究结果看来，并购的平均成功率不会超过20%，这说明收购兼并的风险很大。
（原文发表于
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