IBM如何打造领导力？
在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。
在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。
“长板凳”接班计划
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。
“接班人”决定未来
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
发掘新星“DNA”
IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。
开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。
IBM领导能力模式
研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。
环心：对事业的热情
IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。
对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。
2环：动员执行
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。
3环：持续动力
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
“蓝色品位”：培养外围领导力
领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。
“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。
在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。
风眼力量——高质量的团队决策力
IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。
一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。
243根琴弦——解决团队中的冲突
在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。
IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。
在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。
而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？
鸣叫、振翅和换位——分享领导力
我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。
大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。
但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。
而雁群用鸣叫声来鼓励头雁：“我们仍然在你后面，继续飞翔吧！”事实上，研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由流动的。
学习了!不过来点实际的吧！我个人的经验带队伍要舍得放权及管控 说白了就是通过项目“压担子”尽管方法有点土，不时髦，但队伍确实成长的快，理念的东西最好还是放在工作中去体会。这样更具操作性，成效也大。
看到两个好帖，真是划算呐。
学习了!不过来点实际的吧！我个人的经验带队伍要舍得放权及管控 说白了就是通过项目“压担子”尽管方法有点土，不时髦，但队伍确实成长的快，理念的东西最好还是放在工作中去体会。这样更具操作性，成效也大。
这不是理念的东西，在一些知名大企IBM、麦当劳、宏基、阿里巴巴、军工企业……等都是这样做的。只能说这些东西，在管理不成熟的企业里，难以推行。
就拿接班人计划来说，一旦想把企业做大，企业家们都将面临头痛的“人才缺乏、人才培养”等问题，为自己缺乏能力或者自己没有时间培养下属而忧心重重。而接班人计划，则为企业家解决了这方面的问题。它就像齿轮的转动一样，使企业里各部门各层次的人才实现了“传、帮、带”，这样的企业，就是人才的大课堂。接班人计划，也就像传销企业的传销员待遇体系一样，驱使在职场上欲图往上爬的人，认真的培养下属，期望下属与自己共同成长。
在台湾宏基公司的企业文化中有一条：做不留一手的师傅。鼓励管理者和员工将自己所长拿出来与同事分享。为了使这一价值观深入人心，公司在晋升机制上规定，在出色完成其他任务的情况下，如果没有合格的人选接替你的岗位，你便不能晋升。而且公司在考核管理者绩效时，培养了多少优秀人才，包括业务人才和管理人才，是最重要的标准之一。这一文化和制度使宏基公司在发展壮大的过程中，没有因人才链的中断而停滞。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，企业因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的不会是人才。
有道理
人才梯队的建设与培养是个制度问题
我们现在很多企业的做法是外来和尚好念经，对内部人才的培养一直认为浪费
更不要说梯队的建设与规划
现在最普通的事一个萝卜几个坑，最多能做到一个萝卜一个坑，
人才的备份基本不做考虑
有的美其名曰人才备份，也只是一个形式
实际只是一个可有可无的人员而已，并无培养而言
无知是一切罪恶的首要根源。
这话说得有理。释迦牟尼也是这么说的。无明，是人生一切祸患、苦难的根源。
一个人，最重要的品质，第一是坚强的意志力，第二是渊博的知识。
培训下属需要建立相应的机制，首先领导自身要有意识，否则，下属就可能看不到工作的的方向，只能干一时，而不想干一世。
所以，需要培养下属看到一个企业生存的希望，再考虑其他。
这可能是大多数管理者都在思考的问题，人才缺乏、人才培养。
这不是理念的东西，在一些知名大企IBM、麦当劳、宏基、阿里巴巴、军工企业……等都是这样做的。只能说这些东西，在管理不成熟的企业里，难以推行。
就拿接班人计划来说，一旦想把企业做大，企业家们都将面临头痛的“人才缺乏、人才培养”等问题，为自己缺乏能力或者自己没有时间培养下属而忧心重重。而接班人计划，则为企业家解决了这方面的问题。它就像齿轮的转动一样，使企业里各部门各层次的人才实现了“传、帮、带”，这样的企业，就是人才的大课堂。接班人计划，也就像传销企业的传销员待遇体系一样，驱使在职场上欲图往上爬的人，认真的培养下属，期望下属与自己共同成长。
在台湾宏基公司的企业文化中有一条：做不留一手的师傅。鼓励管理者和员工将自己所长拿出来与同事分享。为了使这一价值观深入人心，公司在晋升机制上规定，在出色完成其他任务的情况下，如果没有合格的人选接替你的岗位，你便不能晋升。而且公司在考核管理者绩效时，培养了多少优秀人才，包括业务人才和管理人才，是最重要的标准之一。这一文化和制度使宏基公司在发展壮大的过程中，没有因人才链的中断而停滞。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，企业因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的不会是人才。
正如楼主所说，很多事情只是从一方面说的，而真正实施起来，很多是不可行的，譬如：不留一手的师傅。你怎么保证你的员工员工不会留一手呢？确实，他可以非常郑重的说某某可以胜任他的岗位，而且是他培养的，可是真正是否可以胜任，到底又有多少是不透明的呢？
我没有反对楼主的意思，但是我也读了很多这方面的书籍，而且是越读越感觉千篇一律，当具体到细节时，却又那么多的千疮百孔不堪推敲，，并且企业与企业的模式不同，遇到的问题也不同，比葫芦画瓢的做法有时会造成不可预计的巨大损失。
我所在的是一家大型国有企业，在这里你会感觉到部门之间的矛盾对立，人员关系的纷繁复杂，从基层到高层的层林密布，近来机构改革改到了连高层都没又想到的结果，精简机构，压缩领导团队最后的结果是领导越来越多。我以前是个非常喜欢钻研这方面的东西，现在头疼的已不想再过问了。顺其自然吧
送人玫瑰，手留余香
回16楼irlzjfe兄：
先转一篇文章，然后再与您共同探讨：
寻找中层接班人
在经历早期粗放甚至有些草莽的发展之后，中层的缺失日益成为困扰中国企业领导者的一个难题，因此，寻找中层接班人就显得如此迫不及待。
张轲是一家公司的市场部长，并在此岗位整整干了三年多，销售业绩一直名列前茅。张轲的工作也得到了公司上上下下的认可，他也认为，自己做市场部长这个岗位是合格的，并且能力与成绩肯定能得到公司的认可。
但是，最近张轲的心里一直有些嘀咕，他想，自己在市场部长岗位三年多的打拼，按照常理，此时公司应该在职务上对自己有一些考虑了吧。但是，迟迟等不来公司提拔的消息与动静。
张轲很郁闷，工作不忙的时候经常在想：领导到底为什么不提拔自己？自己找不到症结所在。一直在市场部长这个岗位上干下去，张轲又不甘心。于是他带着这样的疑问，找到公司总经理。他用试探的方式问总经理：“我在这岗位干了三年多，工作能力与方式方法，您也看得到。按照自己的职业规划，要在中层干部历练五年左右，希望能走上营销高层岗位。但这段时间自己很迷茫，总感觉自己在职务与能力上，都似乎碰到了些瓶颈，希望领导指点迷津。”
总经理听了嘿嘿一笑，用手拍了拍了张轲的肩膀：“其实我也一直为这事犯愁，既然你提出来了，我就告诉你，无论从业绩上还是能力上，你都干得非常出色，我也有意提拔你。但市场部长的重要性不用我说，如果你上来，谁来接替你呢？我数遍公司所有的人也没有合适的人选。所以在没有找到合适继任人选之前，你还是在市场部继续干吧。”
张轲听了哭笑不得，正巧这时一家猎头公司找到他，希望挖他到一家做相同业务的公司做销售副总，他很快跳槽走人了。
张轲的境遇不是个案，有太多的企业都曾发生类似的情况，有的企业则更为严重，中层管理者的接班人极度缺乏，甚至出现断档。据一份调查报告显示，中国民营企业（非合资、外资）中层管理人员的离职率达到31%，远远高于市场平均水平。而前程无忧网一份两年前的统计调查也表明，每一个中层管理职位的空缺，就有至少800～1000份简历前来应聘，但是依然有非常多的企业挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。
所有这些都反映出一个重要问题，那就是中国企业对于中层管理者培养的忽视，或者说这些企业的中层接班人计划严重缺失。
《当代经理人》调查了100多家中国民营企业，这些企业既有地方企业，也有全国性企业；既有100人以下的小企业，也有1000人以上的大型企业；涵盖了IT、机械制造、零售、教育培训、房地产等行业。通过调查，我们发现，具有明确中层接班人计划的企业只有2家，全部是1000人以上的大型企业，许多企业都只有中层培训计划，而一些小型企业则完全不知何为中层接班人计划，在人力资源管理上完全采取粗放式策略，如随意提拔、随意招聘，组织架构上模糊不清等等。
总之，中国民营企业在中层接班人这个问题上充满了迷惑不解和似是而非。
典型性中层缺失
首先必须明确一点，究竟什么是中层？所谓的“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
有人根据汉字的意义来解释中层重要性，“中”字，说明它在中间，既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
2004年，在新华社发布的中国第一份人力资源发展报告中指出，尽管中国企业有了一些明显进步，但它们在培养有潜质的企业领导人、制定员工职业发展规划、培养有潜质的企业领导人、制定员工职业发展规划、处理员工抱怨等方面仍然远远落后。这一报告还揭示了中国企业普遍缺少以员工为导向的职业发展规划，这一点将严重束缚企业的竞争力。
翰威特咨询公司（Hewitt）2003年对人力资源高管的调查也表明，在被调查的中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备，70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍领导力发展，23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验。
为什么中国民营企业会缺失中层接班人计划？其中最主要的一点没有培养接班人的意识，甚至有意不为之。
宏基的人力资源体系中有一项硬性的制度，叫“替死鬼制度”，简单说就是一个人要想晋升到更高一级岗位，首要前提是他必须从部门中挑选一个可以胜任这个岗位的接班人。如果他所带的团队中没有一个能胜任这个岗位，那你就没有晋升的可能。包括中层管理者在内，宏基的干部上任后不久都要填写“职务接班人计划”，他要考虑好哪一个人可以接替自己，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人。
而反观我们的一些民营企业，业务做得风风火火，经常有一些并购或者兼并的大手笔，但在中层接班人计划上完全是空白，只顾“闷头发大财”。这样的企业人力风险很大，如果有一些重要的中层管理者反水，乃至拉走了一个核心团队，那企业很有可能一蹶不振，这样的例子屡见不鲜。出现这种情况的原因就是缺少必要的“职务接替”，也就是中层接班人计划。
此外，从核心决策者的角度来说，即使有中层接班人的想法，还必须要考虑投入和产出比。华彩咨询集团管理咨询总监、知识总监江斐告诉笔者：“人才培养也是需要成本的，而且成本还不小，有时候投入不一定能换来期待的成果，这是很多企业考虑的一个现实问题。”
中层接班人缺失的另一个原因就是企业把绩效考核完全等同于中层接班人计划，某软件企业总经理：“我们有非常丰富的培训计划，每周会安排不同的人做方向上的培训，在绩效考核内容上做调整，这对他们的工资是有影响的，他们就知道努力的方向了。”
这位老总的观点在我们的调查中非常有代表性，在我们的调查中发现超过7成的企业不以培养下级或者接班人作为他们的晋升条件，更多时候企业更热衷的是进行业绩评定制而不是接班人培养制。
适合中国的才是最好的
其实对于中层接班人培养，许多跨国企业有非常知名且卓有成效的经验，比如被广受推崇的GE，这些跨国企业在进入中国市场后，也把它们先进的管理经验带到了中国。
在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监、地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2至3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE“注重业绩”的价值观。
那么，如果把GE先进的经验引入中国民营企业是否就可以获得成功？在我们的调查中，已经有一些国内民营企业使用了国外的人力资源管理工具，如“管理继承人计划”等等，但是实际效果如何呢？
以“管理继承人计划”为例，它是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，其中中层接班人也是重要的一部分。它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。但是完整的“管理继承人计划”有包括审查分析、进行价值驱动因素的行为描述、设计并确定岗位价值驱动模型在内的11项措施，企业执行这样复杂的流程难度非常大，最终不了了之。
尽管推行失败，但是企业这种重视中层接班人计划的态度是正确的，有许多企业领导者和人力资源专家也都提到，一定要选取国外先进经验中适合中国民营企业的措施，那么，什么才是适合中国的中层接班人措施呢？
如“内部培养和外部挖掘相结合”，总体说来，许多公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，这个数字已经得到多方公认。因此，特别是对于企业中层，更需要在内部挖潜。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。随着企业的发展，为企业注入新鲜血液也是必不可少的，但是对外招聘大量中层的代价非常大，不仅要把被招聘者年薪的大部分交给猎头公司，而且往往最终选择的“优秀候选人”都难堪大任。
如“将培养接班人列入绩效考核”，这也是中国企业特别缺乏的。除了业绩数字外，衡量中层管理者的另一个重要标准是看他对于培养接班人和团队的贡献，让中层管理者将培养新人作为自己工作的一部分，甚至可以硬性规定其在一定时间内必须培养出接班人。
此外，不得不提的是，一些有中国特色的经验对于中层接班人也是非常有裨益的。如“搭班子”、“传帮带”、“挂职锻炼”、“下基层”等。山特维克大中华区人力资源总监冯铎曾在国内企业任职多年，他表示：“其实在中层接班人培养中，‘中国式’和‘外国式’在管理上都是相通的，没有好坏之分，只有有效或者无效，因此适合中国企业的才是最好的。”
正如楼主所说，很多事情只是从一方面说的，而真正实施起来，很多是不可行的，譬如：不留一手的师傅。你怎么保证你的员工员工不会留一手呢？确实，他可以非常郑重的说某某可以胜任他的岗位，而且是他培养的，可是真正是否可以胜任，到底又有多少是不透明的呢？
我没有反对楼主的意思，但是我也读了很多这方面的书籍，而且是越读越感觉千篇一律，当具体到细节时，却又那么多的千疮百孔不堪推敲，，并且企业与企业的模式不同，遇到的问题也不同，比葫芦画瓢的做法有时会造成不可预计的巨大损失。
我所在的是一家大型国有企业，在这里你会感觉到部门之间的矛盾对立，人员关系的纷繁复杂，从基层到高层的层林密布，近来机构改革改到了连高层都没又想到的结果，精简机构，压缩领导团队最后的结果是领导越来越多。我以前是个非常喜欢钻研这方面的东西，现在头疼的已不想再过问了。顺其自然吧
irlzjfe兄说得好。从这里，我们看到了中国企业与知名大企的差距所在，看到了企业做不大的问题，看到中国人与西方人的思维问题，这一切，都是值得我们反思对照自己过往的种种，向前人、向先进企业学习。所谓的接班人计划，只是相对而言，并非十全十美、包治百病的良药。irlzjfe兄所说的“越读越感觉千篇一律”，正如栖息谷论坛的管理话题一样，常常会惊人的不断重复着。而他人文章中所描述的问题，同样可能会在自身惊人的历史重现。
而反观IBM接班人计划，则已形成了一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委组审定。而粗放式经营的中国企业还不知如何有效执行，或者是老板个人、上级个人拍脑袋决策说了算。这就是人与人之间的差距所在。
例如中国的饮食、中药，始终不能规模化大生产走向全球化，不能做到福特式、麦当劳式标榜的“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”；例如沃尔玛“露出八颗门牙”的微笑服务……，这一切，恰恰体现了中国人化繁为简与西方人化简为繁的文化思维差异所在，体现了中国企业不注重“大量同类型正反面事件”历史的积累、分析、总结、创新，只凭感觉经验处理问题，只顾埋头苦干赶紧赚钱。中国人擅长于化繁为简，看似精简了，实质上却让企业里每个人的思想、语言、行动、成果难以实现统一的度量衡。如果企业有一百个人，就有一百种不同的思想、语言、行动和结果，而且常常会因人、因事、因地、因时而变化。随着时间的推移，企业规模的不断扩大，日积月累，从而形成了各种沟通障碍与问题的不断积累，而所有的障碍与问题积累，就像潜藏的地雷，总有爆发的一天，在未来必需时间与代价去解决的。我们需要的是将中国人和西方人的文化思维特点，优势互补结合起来，在“化繁为简——化简为繁——化繁为简”模式中不断循环，从而实现可持续的长远发展，以适应日新月异的社会发展和人们的需要。正如古人所云：“为道而不屡迁者亡”。
它是在“规范化的重复——重复中寻求突破——突破后及时地规范”模式中不断循环，对“大量同类型正反面事件”进行公开化、规范化的重复管理并实现科学标准模板化、管理信息化，并在不断重复中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的重复规范……从而实现了可持续发展。随着时代的进步，科学的发展，文明的更新，从而可以再一次向更远大的人文高度进军！中华文明智慧古书《易经》有云：“终日乾乾，反复道也。”
就像电脑显示器的发展史一样，它首先从红、绿、蓝三原色，然后逐步演变进化到２５６色、索引颜色、１６位真彩色、２４位真彩色、４８位真彩色……显示模式不断进化，又进行新的一次大轮回。“红、绿、蓝”三原色就是化繁为简，２５６色、索引颜色、１６位真彩色……就是化简为繁。
对于“大量同类型正反面事件”的积累、反思、总结、创新，是为了我们能够从历史中吸取经验教训、加宽思路、解决问题、增长智慧。比如：我们要修一座水坝，就必须了解该河段洪水的历史记录，这样才能确定水坝的各种参数。现在经常提到的建造可以抵御百年一遇洪水的大坝，有人会想为什么不能设计成能抵御千年一遇的洪水呢？但是设计提高一个级别，成本就要大幅度增加，所以要在成本和标准之间找到一个平衡点。设计者凭什么来确定这些标准呢？那就要依靠历史。
在此，飞猫拿中国的饮食来进行分析：
某大厨拿手的“香鸡肉丝”特别好吃，成了餐馆远近闻名的招牌菜。但其他厨师炒的总是不行，如果大厨一走之后，那什么都带走了。因为知识、才能在大厨的大脑里，这也是人才“拿不走、抢不去、复制不了”核心竞争力的原因所在。作为老板，应该怎么做呢？应该把“香鸡肉丝”进行WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）分解，必须分解至不能再分解，从而实现了统一标准、统一语言、统一度量衡，乃至可以形成在战术上和战略上，推演、预见其发展的电脑化商业经济模型。例如美联储对19家大银行进行了银行压力测试，我们中国银行业有做过这样的压力测试吗？压力测试模型科学规范吗？飞猫浅以为科学标准化模型，就像博大精深的易经一样，可以推算过去与预见未来，而它同样的卦象预测也是有正反两种不同的结果。所不同的是，易经这个东东比较玄，现代科学难以解释，易经大师们也难以化简为繁，从而使被预测者自己心里没底，迷而信之则又不可靠。还不如自己从现实世界的人与事，不断的进行反思总结、预见规划，从而使自己在思想上坚信不疑、在行动上坚定不移的付诸于行动。日本软银孙正义有句话说得好：“一流的计划三流的执行，不如三流的计划一流的执行”。
假设我们用WBS进行分解，将“香鸡肉丝”这道招牌菜，分解成了20道工序：第1道工序切葱花，第2道工序切肉丝……第18道工序倒三勺酱油，第19道工序把火烧到600度，第20道工序炒三下，然后就ok了。做出来的“香鸡肉丝”，有人说还是比较难吃，和大厨炒的不一样。这时，我们就需要反复探究问题寻找解决答案，后来发现原来是肉丝太硬或者太咸了，发现鸡肉太老或者炒得太过头了，这些经验就是我们的历史积累了。这时，我们可以让执行第2道工序切肉丝的人，把肉丝切细一点……第18道工序不要倒三勺酱油，倒两勺；第19道工序把火从600度降低到400度；第20个人不要炒三下，炒两下，这样再来一次。每一次都可以历史积累，都可以标准量化，更重要的是每一次都可以科学标准模板化、电脑信息化。WBS工作结构分解，是对大量同类型正反面事件的横向型的精确定义。
也许有老板会说，用WBS将“香鸡肉丝”分解成20道工序，这个不是大问题，问题在于我如何知道这20道工序在不断的反复求证过程中，是否科学规范、贴近客户、贴近商业现实呢？我如何在驾驭全局的情况下，一目了然的、精确的评估“香鸡肉丝”科学标准模板化的整体进展情况呢？
待叙……
同意飞猫，所言甚是！
好贴
越分析越明晰了
受教，感谢！
首先，飞猫的贴子是为了借花献佛、抛砖引玉，不断解析我们心中共同的疑惑，厘清企业里的问题。栖息谷论坛藏龙卧虎，希大家能各抒己见、集思广益，提出良好的乃至相反的意见，从而利于彼此更好的认清问题，看清方向，利于发展。
中国社会当前存在许多现象：哲学化的东西多，操作性的标准少；社会科学的成分多，自然科学的要素少；口号大话多，行动成果少；论文专利多，货架商品少；特殊性考虑多，普遍性考虑少；做人的学问多，做事的规范少……。因为无法统一计量，所以缺乏规则；因为缺乏规则，所以无法平衡；因为无法平衡，所以我们难以跳出中国传统文化“人亡政息”历史大数定律的魔力圈。这样的循环，最大的悲哀在于后人无法继承前人的东西，后人还得再次从头复习前人所经历的艰难、不幸、失败和挫折，否则无法进入“化简为繁——化繁为简——化简为繁”自我纠偏纠错、自我优化、不断发展壮大的科学发展模式中。如果我们永远缺少计量规范、操作标准、科学要素、普遍规则，我们将永远停留在“知”的层面说教，而无法在“行”的层面超越。子率之以不正，孰能正乎？
中华文明智慧古书《易经系辞》有云：“易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功，有亲则可久，有功则可大。”
《易经》这段话的意思是说——容易，才好让人理解之、信奉之，才令人可亲可信、深入人心。简单，才好让人遵循之、行动之，才好更广泛的推广普及。也正因为它能够容易让人理解之、信奉之、遵循之、行动之，所以人们能够对这种正确的发展模式（或称科学发展观），在思想上坚信不疑、在行动上坚持到底，从而自然的产生良好的功效成果。也正因为它产生了良好的功效成果，从而能吸引更多的人一起来参与、一起为它而奋斗、推广普及，从而将它发扬光大，创造出一个伟大的事业。
言归正传，在“香鸡肉丝”这道招牌菜里，每一个WBS都应有“质量、成本、进度”三个要素可以描述，只要每个要素中的一个指标发生改善，都是一种创新的成果。企业的核心竞争力既然是一种“力”，那么它就必然具备物理学定义“力”的“大小、方向、作用点”三要素。各种指标是力的“大小”，力的大小离不开企业战略规划“香鸡肉丝”的这个“方向”，而每个细分的WBS则是支撑“大小和方向”的“作用点”。正如阿基米德的名言：“给我一个支点，我就能撬动地球”。那我们该寻找怎样的支点，去撬动地球呢？（呵呵，说笑了）
我们用WBS将“香鸡肉丝”分解成20道工序，是对“香鸡肉丝”进行大量同类型正反面事件的横向型的精确定义。同时，用TRL（Technology Readiness Levels技术就绪水平）这个工具，对“香鸡肉丝”进行大量同类型正反面事件的纵向型的精确定义，再加上“质量、成本、进度”的QCD，从而形成了对“香鸡肉丝”这道招牌菜，“横向到边、纵向到底”全局性的、精确的评估、控制、发展体系。TRL，它可以描述任何一种专业技术从“智慧火花”到“货架商品”的转化过程，WBS+TRL+QCD，就像一张网一样，只要拉起来，就会使餐馆“香鸡肉丝”在规模化大生产、科学标准模板化进程中，将许多“拖降涨”、“假大空”问题，一目了然的强硬的拉出水面，曝晒于阳光之下，公开于大众雪亮的眼睛之下。
许多老板之所以不信任下属、不赏罚分明，是因为不知道众多下属到底干了什么，对企业做了什么贡献，不知道如何精确评估管控。同理，员工也是一样。当今许多企业之所以无效率、无生气，难以获得成功，其根本原因之一其实是他们的价值取向、业绩考核体系出了毛病；其根本原因之一就是领导者所需要的员工行为和领导者所奖励的行为之间，存在着很大的距离和误区。管理的精髓之一，其实是这样一条简单却常常被人们遗忘的道理——你想要什么，就该奖励什么；你不想要什么，就要惩罚什么！你想要什么，就该贡献什么；你不想要什么，就要禁止做什么。《黄石公三略》说得好：“赏罚明，则将威行；官人得，则士卒服；所任贤，则敌国畏”。正如姚贾对秦始皇说的一句话：“虽有高世之名，无咫尺之功者不赏，是以群臣莫敢以虚愿望于上”。
这一切，与“好婚姻，是可以预期的”一文（网址：http://bbs.21manager.com/dispbbs-214048-1.html ），有异曲同工之理。劳资双方，大多是在一种语言不对称、信息不对称、交易不对称的环境条件下生存发展，彼此很少想到、很少做到如何构建一个多边满意的语言、信息、交易对称的统一度量衡的生存发展环境。
…………
TRL（Technology Readiness Levels技术就绪水平）——TRL是由美国航空航天局1995年提出，在美英科学技术界影响巨大。2001年6月，美国国防部正式使用，并于2002年4月正式颁布军事采办条例，将TRL法律化。美英军方几乎所有的招投标文件都使用这两个工具，而且在民用项目中更是广泛使用。1997年3月1日，美国国家安全工业协会(NSIA)与美国国防就绪协会(ADPA)合并，形成现在的国防工业协会(NDIA)。该组织旨在提高国防有关政府机构的效率和工业部门的效率。可以说美国“国防部、协会、企业”三者形成了“良性”的绩效评价关系，互相促进。国防部招投标必须使用技术就绪水平来描述产品的成熟程度，美国国防就绪协会(ADPA)专门推广技术就绪水平的标准、规范和技术，企业按照九级技术就绪水平定义项目的每一个模块。不管三方说什么事情，大家使用的定义和语言是一致的。可见这两个工具已经成为美国军方与工业部门的重要沟通工具，同时也是工业部门进行项目管理、合同管理、资源分配、经费预算、绩效管理、成果评价的一个基本度量衡。
对此，飞猫不由反思，美国军方、工业部门、协会，都可以实现三方的统一标准、统一语言、统一度量衡、统一交易，为何我们中国企业就不能先从内部单方的统一开始实现呢？到底是什么问题阻止了我们呢？是得志后贪图安逸享乐还是惧怕征途中的艰难失败？还是中国人与美国人之间存在较大的文化思维差距？
任何一个专业组织（实验室、研究室、团队）所有的该专业方向上的成果（半成果），都可以在“技术就绪水平九级”上进行自定义。
美国九级定义标准描述：
第一级为“观察到基本原理并形成正式报告”，
第二级为“形成了技术概念或应用方案”，
第三级为“关键功能分析和实验结论经得起推敲”，
第四级为“研究室环境中的部件仿真验证”，
第五级为“相关环境中的部件仿真验证”，
第六级为“相关环境中的系统/子系统样机演示”，
第七级为“在实际环境中的系统样机试验”，
第八级为“完成了实际系统并通过实验与验证”，
第九级为“实际系统通过成功的任务运行的考验”。
“TRL技术就绪水平”工具，基本上可以描述任何一种专业技术从“智慧火花”到“货架商品”的转化过程。同样，TRL技术就绪水平这个工具，也适应于我们纵向型精确定义“香鸡肉丝”这道招牌菜的转变过程。我们可以看到WBS在TRL的九级上“不间断分布”和QCD，每年动态变化分布格局，计算成果转化率和整体发展情况。先哲老子有云：“治大国若烹小鲜”。
飞猫所说的WBS、TRL、QCD这三个工具，似乎与前面所说的餐馆接班人计划关联不大，其实还是很有关系的。因为每一个WBS项目，都必须是可以检测衡量的、可以达成的、不可接转的、目标渐进向上式的、成本时间限定的、责任唯一（为了避免权责重叠，出问题推诿责任）的，并由责任唯一的厨师签定相应的内部契约，它强调的是判断的精确标准与预设的现实成果。同时，可以派驻指定的接班人全程跟踪学习并签名确定，它就像齿轮的转动一样，从而使餐饮企业各部门各层次的人才实现了“传、帮、带”，在很大程度上解决了企业家欲做大企业“人才缺乏、人才培养”的问题。
案例：2005年10月25日，法新社从巴格达发出一则电讯，认为造成美军伤亡的致命武器是反抗分子埋设在地下的土制炸弹。为解决此问题，美国国防部在联邦商务机会网站发布了编号为“FBO#1451”的招标信息：寻求“有技术资格和能力演示一种安装于地面车辆上能探测土制炸弹和反坦克地雷的高性能透地雷达（GPR）的公司”。招标书要求在提供雷达技术性能指标的同时，提供雷达技术管理指标，即提供该雷达的WBS列表，提供每个WBE的QCD和TRL，并要求TRL最低应该达到5级，其中70%的WBE的TRL必须达到7级以上。
令人遗憾的是，这则公告中提到的技术管理指标中国几乎没有人能够看懂！这表明中美在科技管理标准上的差距至少有50年！3个标准可以举证这个结论：工作分解结构（Work Breakdown Structure/WBS）美国在1965年就开始研究，1975年正式颁布了MIL-STD-881A（防务装备项目工作分解结构)。其中WBE是指能够独立表达、测量、交付的工作分解单元；获得价值管理（Earned Value Management/EVM）1957年美国海军首创。1967年，美国国防部制定了《成本/进度控制体系规范》（C/SCSC）并强制执行。其中QCD是指每一个WBE的质量成本进度（Quality Cost Design）；技术就绪水平（Technology Readiness Levels/TRL），1995年NASA提出TRL概念。2002年颁布军事采办条例DoD 5000.2R，将TRL法律化，其中技术就绪水平分为9个级别。
且不管这个招标书是如何促进短期内将技术成果和技术储备转化为生产力的，仅仅就这种招投标文件的描述方法就值得我们深入研究和学习。这种“统一标准、统一语言文字，统一度量衡”的科学标准化模板，本身就是对技术成果既规范又实用又有力度的评价管控，同时更是对甲乙双方一种公开的、严厉的约束激励机制。可见美国人对于成果量化评价的描述“入木三分”。这种描述语言，最少告诉我们三个重要信息：一是该雷达由多少个WBS组成（基本上可以观察到产品的全貌，这是甲方签订合同前必须搞清楚的基本要素），二是多少个WBS是货架或准货架产品（TRL达到七级以上的WBS基本上是货架产品，这是产品成熟度和成本周期能否控制住的基本要素），三是多少个WBS需要新研制和研制的成果技术储备到底如何（TRL在七级以下的WBS基本上是需要新研制的模块，这是技术状态管理和风险控制的最基本的要素）。这种在招投标时刻的“严酷拷问”是非常必要的，是解决“拖降涨””（进度拖、指标降、成本涨）、“假大空”的关键环节。
待叙……
备注：
大量同类型正反面事件——即大数定律，大数定律是不确定情形下各种经济理论的基石。
大数定律：又称"大数法则"或"平均法则"。人们在长期的实践中发现，在随机现象的大量重复中往往出现几乎必然的规律，即大数法则。此法则的意义是：风险单位数量愈多，实际损失的结果会愈接近从无限单位数量得出的预期损失可能的结果。据此，保险人就可以比较精确的预测危险，合理的厘定保险费率，使在保险期限内收取的保险费和损失赔偿及其它费用开支相平衡。大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。保险公司正是利用在个别情形下存在的不确定性将在大数中消失的这种规则性，来分析承保标的发生损失的相对稳定性。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大，否则，缺少一定的数量基础，就不能产生所需要的数量规律。但是，任何一家保险公司都有它的局限性，即承保的具有同一风险性质的单位是有限的，这就需要通过再保险来扩大风险单位及风险分散面。
WBS+QCD+TRL三个工具，是战略规划和绩效提升专家巨建国先生首创的。飞猫听过巨老师的课程，深感受益不少。
想到劳与资，想到WBS+TRL，飞猫不由想到了一篇文章：
让我永远不欠你的
许伯源/文
来源：阿里巴巴论坛
副标题：创业者必须随时结算“创业感情债”的本利
回答：如果他是你的职工
近日来我一直跟踪着看5月14日镱达洋先生发的一篇帖子：如果他是你的职工…意思是说，公司里有一位老职工，是公司的“三朝元老”，现在不能遵守上班时间，并带动了其它的职工也不能遵守上班时间，影响很不好，他的老板正在考虑如何解决这个问题，等等。
在其后众网友的跟贴中，大家提出了很多很好的实用的看法和建议。
在此就这个问题谈谈我的看法：
1．请问这家公司是国营企业还是私营企业或三资企业？
从跟贴及镱达洋先生的表述上看，我现在认为可能是私营企业，如果是私营企业，那么在老板并没有更换的时候，并不存在“三朝元老”的职工。他就是以前创业时期的老职工对吗？因为如果是“三朝”，就要考虑前两朝老板的情况，如果只是“一朝”，就要从当朝的老板作为出发点来考虑问题。这可能只是镱达洋先生的一种比喻，我也不再深说，在此说明一下，我的理解也是“一朝元老”。
2．什么是“创业感情债”？
“创业感情债”这个词是我临时编的，为了说明问题。
“创业感情债”就是专指在创业初期阶段，由于资金短缺、人员短缺、条件艰苦、环境恶劣、技术不成熟、产品未成型，尚未赢利，种种原因，早期的企业职工通常会付出比企业正常经营后的企业职工更多的艰辛和劳动量；由于上述的原因，创业者未能在当时就对这种付出支付应有的报酬，固而转化为付出者的债权，或曰创业者对付出者的债务。
对于付出者而言，这种付出有时是无意的或不得已的；有时是因为付出者与创业者有着各种各样的社会关系，如父母兄弟、同学好友、或由于创业者具备个人魅力而团结在创业者周围的人们无可选择的付出。由于这种付出是超常的付出，必然会在付出者的心中产生更多的物质和精神的需求和渴望。由于在创业初期物质和精神条件的匮乏，这种物质和精神的需求往往得不到满足。而这种超常的付出又确实已经形成在创业成本之中。所以我认为早期的企业职工的这种超常的物质和精神的付出对于创业者来说，确实形成了一种债权关系，就是说创业者“欠”超常付出的职工的债务。
其实这种债权关系不单单只在私营企业的创业过程中产生，凡是有人群的地方都会产生，国营企业也一样，革命事业也一样，连国家建立的过程中也同样产生。除非只有一个人去创业时不会产生，就连你的老婆、你的父母在你创业的过程中做了工作，也要产生这种感情的债务，当你的企业建成后，他们也会拍着胸脯自豪地说：想当初我是如何如何帮你的…等等，如果他们对你以后在某些方面的表现不满意，那说的可就更热闹了。
3．“创业感情债”是一种职工债权，创业者必须偿还。
我之所以说这是一种职工“债权”，就是想说明，作为一个创业者是有责任和义务偿还的。因为在你创业成功了以后，这个企业是你的，你是企业产权的所有者，企业产权不是他们的，那么他们所超常付出的精力、劳动、甚至精神的压力等已经转化为你的企业的创业成本，这个成本有时不是可以用金钱的数字来衡量，只能用“成功”来衡量。所以，如果这个债务你不还，它就永远存在，并且还要产生“利息”，存在的时间越长，这个债务所发生的本息也就越多。
4．拖延偿还“创业感情债”的原因和后果
由于创业者在创业期间往往碰到各种困难，尤其是资金方面的困难，所以创业者总是无奈或有意拖延偿还“创业感情债”，也有的创业者确实存在品质问题，逃避偿还这笔债务，正如中国人常说的“过河拆桥”。也有的创业者在企业刚刚发展的时候由于非常珍惜仅有的资本和赢利，把一分钱掰成两半花，想把刚刚赚来的一点钱也全部再投资到企业的发展之中去，这对于企业的发展来说应是英明之举，但是这样做的结果是，随同他一起创业的早期职工不能得到与早期的付出等同的利益的回报。有的投资者还会向早期的职工许诺，等企业发展起来一定如何如何…等等。无论是逃避还是拖延偿还“创业感情债”，都会在一段时间后发生早期创业职工失望甚至怨恨的现象。轻者产生抵触情绪，重者甚至发生反叛及破坏企业的行为走向反面。
5．如何偿还“创业感情债”
我个人认为，在创业期间随时结算“创业感情债”是最明智的做法。
一个创业者要认识到，创业是你（和你的股东）的事情，你的职工没有必要、也没有责任承担超出正常工作量的物质和精神等各方面的负担，例如，由于缺少资金而不能按时发工资，甚至半年以上不能领到工资；例如，大量超出工作时间的工作量，大量的加班；例如，一个人干几个人的工作；等等。对于超出部分，我认为应该及时结算，不要积累，以免后患无穷。
如何结算呢？
a. 随时奖励，说出准确的数字来。
对于创业初期职工的超常付出，创业者要看在眼里记在心里，能付出的要立即兑现，因为资金困难不能立即付出的，也要明记在帐，明确地告诉职工，我因为资金暂时困难，我“欠”你多少，什么时候给你。因为人是感情动物，你只要先说清了，理解的人就会留下来，不理解和不得不走的人也只好让人家走。
甚至在你不能确认你的企业是否最终可以成功的情况下，和理解你的职工说，你如果成功了付给他目前双倍（甚至多倍）的报偿，但如果创业失败了，就不能也没有能力再给他们了，请他们自己选择去留。往往在这种时候，他们还是会留下来继续助你创业到底。但是你一定要说出准确的数字，不要有意或无意地张不开口，或者有意或无意地“忘”了这件事，你要切记，你有意或无意“忘”掉的可能是个已经点着了“捻儿”的未爆炸的“炸药包”，只不过这根“捻儿”比较长罢了。
b. 认真承诺。
上面已经谈到了一些承诺的方法，就是告诉创业初期对你的创业有特殊贡献的职工将来你如何报答，比如说，告诉他等企业成功了给他买房子？车子？提供结婚用费？办理户口？现金？等报偿。
或者承诺给他股份，这有点象目前大家正在探讨的给职业经理人期权的方法。
这种承诺也一定要说明具体的数字，如多少万元的房子，什么品牌和型号的车子，结婚用多少钱等，至于户口，则是用多少钱就要花多少钱。总之要具体要真实要钱的数字。不要含糊不要笼统，不要马虎，不要说了不算数。
当然，承诺的前提也要说明，就是只有企业成功时才能兑现，什么叫企业成功之时？也要具体说明，如赢利达到多少的时候，总不能在赢利才1万块钱的时候就兑现买车买房吧，这个谁都可以理解，但也不要含糊其词，因为大家对成功的理解并不一样，人家认为赚了200万就是成功，你非认为赚了5000万才算成功，也会发生理解距离的误会。
承诺了就要如实地兑现，不要空头支票一大堆，到兑现时怎么也不愿意从兜里往外掏钱，把钱都攥出汗来。
c. 一次性了结。
在提前没有承诺的情况下，如果企业发展成功，创始人要静静地坐下来考虑。
如何偿还“创业感情债”，也就是如何论功行赏。该给职务的给职务，该给钱的给钱，该给股份的签法律有效的文件，并到公证处公证，让人家放心。我的意见还是给钱给股份比较好，尽量不要以给职务行赏，因为如果他将来不能胜任职务时你将不好处理，就是说不要给自己再点燃下一个“炸药包”。
这里面当然也有发生“人心不足蛇吞象”的时候，最好的办法是先征求对方的意见，做到双方皆大欢喜，如果双方不能达成一致，可以请对双方都了解的朋友出面协调，完全不能协调的情况一般也没有，除非是对方的心太贪或者你太吝，无非是多拿一点钱出来，你要想得通才好，你要想到这个事不解决的话，越拖“利息”越多。再说了谁让你当年不事先讲清楚呢？
6．我永远不欠你的。
如果一个创业者在自己创业成功之后及时处理、偿清“创业感情债”，做到：
我永远不欠你的，一般的不会出现元老级的职工散漫或者怠工或者因继续拥有这笔债权而闹情绪的事情。他如果已经如数拿到了钱的补偿，他的工作热情只能比以前更高。如果他拿到了股份，你就要把他当作一个股东来对待，不要再用对职工的要求来限制他，也不要再认为他仍然是你的职工，他已经成为了你的事业的合作者。
事实证明了我的处理方法是有效的，我的历朝（多次创业）元老没有一个发生如镱达洋先生所碰到的情况。说句不客气的话：他们不会那么做，也不敢那么做！我永远不欠他们的。
感谢分享
飞猫31楼这篇文章很好，提出了不少问题，对于文中的一些观点，俺以为还需要进一步理清。
飞猫首先站在历史的视角，审视了“个性治理”的弊端，再从做鸡丝的二十道工序证明标准化的价值，最后落到了他的诉求，即：管理者可以通过工作分解结构(WBS)，让下属的工作标准化，消除个性因素，追求趋势的不断延伸，避免”个性因素“导致的倒退和重复。
标准化是基于历史成功经验的总结加工，现代管理理论中的流程化已经实现了飞猫的部分愿望，流程设计中有一个实际问题就是标准化的代价是牺牲局部最优！任何优化后的流程，从局部看都不是最优。标准化作出的鸡丝，对于多数人讲其味道可以下咽，但很少有人会说是最好吃的鸡丝。
中国人对标准化的心态是复杂的，一方面赞叹标准化，另一方面又破坏标准化。我们的祖先对标准追求可谓过犹不及，吃亏也最大，这第一位的就是：“祖制”，五四之前，上至春秋，中国人的概念永远是祖宗的最好！孔子喊了几十年的复礼，慈禧也抬出乾康典制不可废的挡箭牌；第二是“外来标准”，外来的和尚会念经，这句话太形象了，中国人迷信祖制，但心底里又怀疑祖制，自己还不敢改，于是就产生了“外来标准”，这一点近、现代尤甚，不过咨询公司恰恰是吃了这碗饭。人才队伍的建设应该是企业重要工作中的一项。
今天把此帖又看了一遍，决定收藏了。
本来想评论的，酝酿了一番，还是算了，多看几遍比较好。
发表欲太强，是个坏习惯。
飞猫31楼这篇文章很好，提出了不少问题，对于文中的一些观点，俺以为还需要进一步理清。
飞猫首先站在历史的视角，审视了“个性治理”的弊端，再从做鸡丝的二十道工序证明标准化的价值，最后落到了他的诉求，即：管理者可以通过工作分解结构(WBS)，让下属的工作标准化，消除个性因素，追求趋势的不断延伸，避免”个性因素“导致的倒退和重复。
标准化是基于历史成功经验的总结加工，现代管理理论中的流程化已经实现了飞猫的部分愿望，流程设计中有一个实际问题就是标准化的代价是牺牲局部最优！任何优化后的流程，从局部看都不是最优。标准化作出的鸡丝，对于多数人讲其味道可以下咽，但很少有人会说是最好吃的鸡丝。
中国人对标准化的心态是复杂的，一方面赞叹标准化，另一方面又破坏标准化。我们的祖先对标准追求可谓过犹不及，吃亏也最大，这第一位的就是：“祖制”，五四之前，上至春秋，中国人的概念永远是祖宗的最好！孔子喊了几十年的复礼，慈禧也抬出乾康典制不可废的挡箭牌；第二是“外来标准”，外来的和尚会念经，这句话太形象了，中国人迷信祖制，但心底里又怀疑祖制，自己还不敢改，于是就产生了“外来标准”，这一点近、现代尤甚，不过咨询公司恰恰是吃了这碗饭。
王老师说得好。飞猫在此谈谈自己的浅见，想到那说到那，请王老师与大家指正。
…………
王老师说：“管理者可以通过工作分解结构(WBS)，让下属的工作标准化，消除个性因素，追求趋势的不断延伸，避免‘个性因素’导致的倒退和重复。”
应该是每个WBS的QCD（质量、成本、进度）和TRL（技术就绪水平），用这三个工具，从而实现企业规模化、稳定化的大生产、经营管理。另外，巨老师的WBS、QCD、TRL三个工具，只用二页纸针对企业全体人员来运作。飞猫没有全程体验过，只体验了一半。但巨老师的这三个工具，很值得我们深入探讨与学习。
二战期间，因战争扩大，所需武器需求量急剧膨胀，美国军火商因当时的武器制造工厂规模、技术、人员的限制未能满足“一切为了战争”。美国国防部为此面临千方百计扩大武器生产量，同时又要保证质量的现实问题。分析当时企业：大多数管理是NO.1，即工头凭借经验管理，指挥生产、技术全在他的脑袋里面，而一个NO.1管理的人数很有限，产量当然有限，与战争需求量相距很远。于是，国防部组织大型企业的技术人员编写技术标准文件，开设培训班，对来自其它相关原机械工厂的员工（如五金、工具、铸造工厂）进行大量训练，使其能在很短的时间内学会识别工艺图及工艺规则，掌握武器制造所需关键技术，从而将“专用技术”迅速“复制”到其它机械工厂，从而奇迹般地有效解决了战争难题。战后，国防部将该宝贵的“工艺文件化”经验进行总结、丰富，编制更周详的标准在全国工厂推广应用，并同样取得了满意效果。当时美国盛行文件风，后来，美国军工企业的这个经验很快被其他工业发达国家军工部门所采用，并逐步推广到民用工业，在西方各国蓬勃发展起来，并很快形成了一个世界性的潮流，在全球100多个国家和地方推行。
这就是美国企业之所以实现规模化大生产的历史背景，西方企业能做大的原因之一。
科学标准模板化，是所有员工快速管理进步的法宝。
优秀的领导者认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。企业如此，国家亦然。
一个民族、一个政党、一个企业如果不善于总结，就可能错失机遇、蒙受灾难。要把学习引向深入，就要善于在实践基础上总结经验。善于总结，就要把实践中零散的东西系统化，把感性的东西理性化，历史的东西现实化，外面的东西本土化，外国的东西中国化，从中发现带规律性的东西，用以指导新的实践。善于总结，我们就能举一反三，就能不断认识和发现真理，不断提高思想水平和工作能力，不断由必然王国走向自由王国。
…………
我们再来看看企业大与小的一些差异：
一个公司所有的管理规则都和它的具体情况息息相关，和它从事的行业、企业文化、员工人数、外部环境……息息相关。在大公司，我们很难体验到这一点，因为公司已经发展成形，它的各种问题创立者都已经遇到并解决了，我们只是在该公司的前辈所建立的框架里行事，而在小公司很多的框架，则要依靠我们自己去建立。
在大公司，我们可以直接学习大公司的思维方式、办事风格和管理理念。大公司的视野、经验是小公司远远不能比的。而在小公司里，我们可以快速地从管理者的角色上来制定规则，由自己来左右公司的一部分发展，这种机会在大公司是没有的。在大公司，我们可能学到很多管理规则和方法，但是这些方法后面隐藏的原理、适用范围，我们不一定能够领悟到。而在小公司，我们可以很快明白事情的前因后果。
大公司注重发展潜力，喜欢把你培养成为和他们风格一样的人，为此他们愿意付出更多；小公司注重人的实际技能，注重效率和回报，一般不会长时间地等待一个人的成长，所以喜欢招收有经验、能很快上手的人。
大公司组织庞大，繁文缛节比较多，喜欢按步就班，运作不如小公司灵活，新进员工大都必须从最底层的工作岗位做起。分工又过于细致，工作时间一长可能会感到单调，不利于个人对整个领域的经营管理、技术的全面掌握。而小公司最直接的好处是参与公司从小到大的创业过程，能奠定个人事业和经济基础。由于小公司人员少，升迁机会大，甚至你有可能一开始就被委以重任。而你所做的一切都必须是有价值的，不会被视为“附属品”，可能薪水会稍低一些，但更具挑战性。公司期望每个员工都竭尽其能、一专多能，因此，你将能接触到如何运作一个企业的全过程。
…………
王老师说：“标准化作出的鸡丝，对于多数人讲其味道可以下咽，但很少有人会说是最好吃的鸡丝。”
为什么麦当劳、肯德基可以做得这么好呢？看到他们的工作效率与生意火爆场景，难道不值得人们反思学习寻找差距吗？欲做大企业，欲规模化大生产，开始的时候肯定会问题百出，会遇到一系列的资金问题、项目问题、市场问题、营销问题、管理问题、人才问题、宏观经济问题……，但什么事都需要一个循序渐进、日积月累的过程。正如佛家的顿悟，没有量的积累，哪来质的突破，哪来顿悟之说呢？没有大的阻力，哪来大的进步？就像爱迪生经历了上千万次的失败之后，因缘际会，当种种情况符合顿悟条件之后，最终智慧火花一现，发明出了电灯。亦如深圳华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。
军工火力控制系统有一专用术语叫“闭环校射”，一般有四个步骤：一是子弹必须先打出去（不一定非常准确），二是测量弹着点与目标之间的偏差（检查目标与效果) ，三是在下一个子弹打出去时修正偏差（在执行中修正），四是反复进行前三项（闭环边校边射) ，直到逼近目标。规模化大生产，同样讲求“闭环校射”的，不但要指导企业必须实操演练，而且要不断分析总结、修正突破，从而循序渐进的实现餐馆远名闻名的“香鸡肉丝”的战略目标。人们的“思想心态＋实践总结”，同样也是一个与时俱进的闭环校射的过程。
能让人们在思想上坚信不疑、在行动上坚定不移的科学真理，皆来源于众多有智之士大量的、行之有效的实践求证。失于众人之求证，真理会偏差于万里；失于自己之求证，通向成功的道路是遥远的。在学习的过程中，除了自己，没有任何人可以代劳；只有通过自己循环往复的学习反思、实践求证，经过了上万次的演练，才能进入炉火纯青之境界。这是通往真理殿堂的唯一之路，也是奠定自己一生能够永续成长的真正基础。
……待叙。
今天把此帖又看了一遍，决定收藏了。
本来想评论的，酝酿了一番，还是算了，多看几遍比较好。
发表欲太强，是个坏习惯。
金徒兄，应该多多发表意见呀，开阔视野、集思广益嘛。这也是我们彼此思想心态“闭环校正”的一个过程。
对于企业规模化大生产、科学标准模板化相反、相对应的，就是企业的不断创新与远见卓识，人的积极性、主动性、创造性。两者是辩证的相反相成、相生相克的矛盾统一体。正如易经所云：“一阴一阳谓之道”。
几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司而言既是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
企业要发展，就要有远见；企业越发展，越要有远见。远见是对未来发展的不确定性和规律性来讲的，是必要性和可能性的统一。企业发展得越大，所面临的不确定性也越多，所以要预见各种不确定的产生及作用。但不确定性发展，又受到竞争规律、管理规律、投资规律、研发规律……一定规律的支配。毛主席曾在1945年时深刻地指出“没有预见就没有领导”、“没有预见也就没有一切”。
……
在人们提笔拟定战略计划之际，该计划看起来似乎天衣无缝，但是局势在计划定稿之前情况可能已经转变了，也就是说，不仅市场的状况早已改变，客户改变，就连所能支持计划的资源也已改变。这也难怪这些成本高昂，又耗时费力的策略，仅有极少的部分能真正被执行。正如日本软银孙正义所说的：“一流的计划三流的执行，不如三流的计划一流的执行”。在今天这个风险因素剧增的全球性金融海啸的非常时期，更是如此。
许多人都坚持认为，成功的关键在于扎实的策略计划，而这项计划必须由具体、可衡量、可达成以及实际的行动目标作为后盾。这样做虽然很重要，但它有致命的缺陷。计划强调的是判断的精确标准与预设的可达成的现实成果，人们所采行的也是认为可达成目标的固定方法。由于这些方案依据的是预期能达成目标的已知方法，因此我们在开始行动之前，其实已经局限了范围。因为人们太执着于自己历来的成功方式，殊不知在他们行动之初，就已经限制了自己走向更多、更大成功的可能。
计划的本质是弹性的、长远的、多层面的、大格局、多解决方案的。它需要我们乐于全方位的分析总结前人、他人、自己在成功时期、失败时期历来的成败得失与差距。它强调的是如何成长或扩大利润这类的成果，而不是某个可衡量的目标。同时计划所提供的是一个大方向，而非达到成功的惟一方式。做任何事都不可能只找到一种最好的方法，我们要找出完美想法的最佳途径，就要拥有许多想法。而在做出最完美的决定之前，要致力于寻找具有创意与功效的各种可能性选择，考量多种可能性方案，并积极尝试各种选择，然后才将重点放在最好的选择上。
我们不要固守三、五种方式来达成远程目标，而要无时无刻都能发掘获取利润的机会——不论是在与对手交谈，或与他人进行脑力激荡的会议中。
这就如同邓小平先生在改革开放之初，提出“实践是检验一切真理的标准”、“摸着石头过河”的精神宗旨，在执行计划的过程中，保持开放性的策略，顺应时势，因势利导，顺以推移，不断地进行调整、修正计划。如此这样，即使我们的计划进展并不顺利，也不会惊慌失措，却总能沉着应对。
一个真正充满效率与行动能力的领导者，需要克制找寻简单、单向解决方案的冲动，乐于尝试能达成目标的各种可能性办法，拥有在困难面前付诸行动的耐心、勇气和胆略，以及不达目的决不收手的执着精神。
…………
我们的心态将决定我们的能力。我们认为我们能做多少，我们就真的能做多少。如果我们真的相信自己能做得更多，我们就能创造性地思考出各种方法。拒绝新的挑战都是非常愚蠢的，我们要集中心思于怎样才可以做得更多。这样，就会为我们提供创造性的解决之道，将我们各种创造性的能力发挥出来，许多富有创造性的答案都会不期而至。创造性的解决方案越多，我们的热诚感、自信心、创造力越强，将来的成就越大、越高。
相反，不相信事情能够做成功，就等于关闭了我们创造性解决问题之道的心智，不但会阻碍发挥创造性的能力，同时还将破灭我们的理想。找出把事情做得更好的方法，是将任何事情做成的保证。这并不需要有超人的智慧或特别的才艺，重要的是我们要有朝着既定目标不屈不挠、乐于奋斗的气魄，相信能把事情做成，要有这种坚定的信念。而当我们相信某一件事不可能做到的时候，我们的大脑就会为我们找出各种做不到的理由。但是，当我们相信——真正的相信，某一件事确实可以做到，我们的大脑就会帮我们找出各种方法。老话说得好：“有为者，亦如是；有志者，事竟成”。
我们想获胜必须了解冒险的价值，而且必须有自己创造运气的远见与“摸着石头过河”的踏实行动。这需要我们大胆筹划，小心实施。需要我们勤于思考、做事小心，能够看到事物中一切可能存在的危险和机遇，同时又要像一个棋手那样研究所有可能危及你优势地位的各种战略。
幸运之神眷顾勇者。但真正的勇者并非是不可一世的狂妄之徒，更不是没有脑子的莽撞汉。勇者知道运用预测和判断力，计划每一步和做每一个决定，这种做法就像军事策略家所说的那样，每一步重要行动能让你力量大增，也就是拥有一种武器，能立刻形成明显的优势，帮你战胜对手。
那些伟大的军事将领大多有一个习惯，他们总是尽力了解对手的性格和习惯，以此来判断对手可能做出的选择和行动方向。在所有的竞争活动中，能够了解对手和竞争者也总是很有功效，因为这样你就可以预测对手的动向。主动、预期性的措施几乎总比被动反应有效，且更有力量，俗话说，预防胜于治疗就是这个道理。
…………
飞猫纸上谈兵，望大家多多指正。
飞猫41楼的论述，确有纸上谈兵之嫌，部分不敢苟同，大企业与小企业的驾驭模式是存在巨大差异的。评价不同规模的企业不能纯粹看盈利水平。大企业用人是无所谓优秀与庸才，乃任人唯亲适合最好！大企业很难出“出类拔萃”的人才，别相信媒体吹捧，印象最深是台湾101的美女总裁陈敏熏，怎么都不相信她自吹的能力，果然位子是1000万买来的。你看联想现在的骨干，几乎全是在小企业规模时便就位了的。
企业做大以后，发展靠的是惯性，老板很少去考虑发展，老板的工作主要是灭火，最终那一天一把火扑救不及时，企业就完蛋了，就这么简单，告诉你老板天天想着发展的，99%是在逗你玩呢。
在大企业内做管理人员，生存靠的是会混加好运。
.......不说了
王老师的贴子说得好，这体现了一个制度与人的问题。
历史大数定律：今古豪雄，善始者繁，克终者寡；持德者寡，持术者繁。在艰难、危机时刻，更能真正显现一个人的品质、才能、学识问题。
不知王老师是否看过飞猫的“中国人已经患上制度迷恋症”一文：
http://bbs.21manager.com/dispbbs-214513-1.html
非常好，值得学习。
回复猫兄：不是不想说，是不想说没有用处的附和，到有言在胸不吐不快时，我就是想闭嘴也不可得啊。
不知王老师是否看过飞猫的“中国人已经患上制度迷恋症”一文：
http://bbs.21manager.com/dispbbs-214513-1.html
猫兄在44楼说“持德者寡，持术者繁。”。
此言极是。
“德”这个东西，简单说，就是“利于大众的”，大众用德，大众受益，譬如大家都讲究卫生，这就是德，其效果就是大家身体健康。当然有不讲究卫生的人，如果是少数，他就搭便车，占便宜，如果是多数，那么大家一起遭殃，蚊蝇肆虐，疾病横行，这就是缺德的坏处。
可是缺德的坏处，一时半会儿反映不出来，于是，缺德一次，坏处不彰。
用德的好处，一时半会也反映不出来，可是，长期用德，别人缺德，心里总是不是滋味，从这一点讲，用德的成本，的确还是比较大的。举个极端的例子，中世纪欧洲，城市逐渐发达，人口众多，卫生习惯与条件极差，终于导致瘟疫黑死病大流行，欧洲人死亡一半以上，其中，讲卫生者也大量死亡，尤其是因为他们讲卫生，与病菌接触机会少，反而抵抗力不如不讲卫生者。
持德者寡，其来有自。
但是，人终归是有智慧的生物，懂得总结和提高，经过实际教训，知道讲卫生不仅是良好德行，也对所有人有益，就把它树为人类公德，加以执行，于是人类福利增加了。
企业之中，“ 培养下属”自然是德，而且是公德，于大家都有利，利于股东，利于高管，利于员工，也利用被培养者，同时利于培养者本人。
企业之中，任用私人，也未见得是缺德，这要看“监管成本”和“发展成本”哪一个节约得更多，家族企业的成败，这是个大的因素。若企业内用私人，能更好润滑流程，提升信任，从而更大地提高营运效率，使社会、消费者、股东、员工的利益都变得更多，“用私人”自然应算有德之举，反之则失德败绩。
所以，持德与否，并不是口头上的道义，关键还是看实际效果，看到底是不是有利于众人。
时间所限，“术”就略而不谈了，总之是“有利于小众的”，若不损及他人，可谓有德之术，若涉及零和博弈，离缺德就不远了。
企业之中，任用私人，也未见得是缺德，这要看“监管成本”和“发展成本”哪一个节约得更多，家族企业的成败，这是个大的因素。若企业内用私人，能更好润滑流程，提升信任，从而更大地提高营运效率，使社会、消费者、股东、员工的利益都变得更多，“用私人”自然应算有德之举，反之则失德败绩。
西方社会，主官提名就是这个道理，政治同企业区别在于，政治要共进退，是为伦理。企业则反对共进退
培养好下属，可以减少自己工作中诸多事．
能培养出＂雁形＂团队的领导更好！
回复猫兄：不是不想说，是不想说没有用处的附和，到有言在胸不吐不快时，我就是想闭嘴也不可得啊。
金徒兄是性情中人。共同交流，共同进步。
受益非浅。
看看世界发展史，有哪一个国家的人民，权益越来越少，国家发展越来越好的？
看看企业发展史，有哪一个企业的员工，权益越来越少，企业发展越来越好的？
一个都没有。
企业越发展，管理越困难，分享精神越重要；局势越困难，表率越重要，此乃势理之必然也。纵观全球五百强企业，有哪一个企业是一个人控股的？多难时期多哲人、英雄，多难兴邦。
而所谓的分享精神，就是位居同标准企业水平的前列。也就是这一点，带来了可以燎原的星星之火，推动了人类历史文化与民主精神的发展进程。
毛泽东：《中国社会各阶级的分析》
1925年12月1日
第一次国共合作建立后，在共产党人的直接参加下，反帝反封建的大革命风起云涌，很快就形成了以五卅运动为标志的轰轰烈烈的工人农民运动的革命高潮。在这个革命的高潮中，中国社会各阶级都作了比较充分的表现。生动丰富的革命实践为共产党人提供了许多新鲜的经验，错综复杂的革命斗争又把许多没有现成答案的新问题提到了共产党人面前：怎样判断中国革命的性质、革命的发展前途？无产阶级怎样对待自己的同盟者——民族资产阶级、城市小资产阶级、农民？无产阶级怎样在国民革命中实现自己的领导权？
在五卅运动前后，党的领导人陈独秀、李大钊、瞿秋白、毛泽东、蔡和森、邓中夏、周恩来、恽代英等，都在总结革命实践经验的基础上，用马克思主义阶级分析的方法，观察中国社会和中国革命，对这些重大问题进行了多方面的思考、探索和论述，初步提出了中国新民主主义革命的基本思想。
毛泽东把《中国社会各阶级的分析》一文作为开卷篇收入《毛泽东选集》，并亲自写了这样一个题注：“此文是反对当时党内存在着的两种倾向而写的。当时党内的第一种倾向，以陈独秀为代表，只注意同国民党合作，忘记了农民，这是右倾机会主义。第二种倾向，以张国焘为代表，只注意工人运动，同样忘记了农民，这是‘左’倾机会主义。这两种机会主义都感觉自己力量不足，而不知道到何处去寻找力量，到何处去取得广大的同盟军。”
飞猫记得若干年后，周恩来总理写了一篇文章，用既成的事实论述了毛主席《中国社会各阶段的分析》一文的英明远见。
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正文：
谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。革命党是群众的向导，在革命中未有革命党领错了路而革命不失败的。我们的革命要有不领错路和一定成功的把握，不可不注意团结我们的真正的朋友，以攻击我们的真正的敌人。我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。
中国社会各阶级的情况是怎样的呢？
地主阶级和买办阶级。在经济落后的半殖民地的中国，地主阶级和买办阶级完全是国际资产阶级的附庸，其生存和发展，是附属于帝国主义的。这些阶级代表中国最落后的和最反动的生产关系，阻碍中国生产力的发展。他们和中国革命的目的完全不相容。特别是大地主阶级和大买办阶级，他们始终站在帝国主义一边，是极端的反革命派。其政治代表是国家主义派⑴和国民党右派。
中产阶级。这个阶级代表中国城乡资本主义的生产关系。中产阶级主要是指民族资产阶级，他们对于中国革命具有矛盾的态度：他们在受外资打击、军阀压迫感觉痛苦时，需要革命，赞成反帝国主义反军阀的革命运动；但是当着革命在国内有本国无产阶级的勇猛参加，在国外有国际无产阶级的积极援助，对于其欲达到大资产阶级地位的阶级的发展感觉到威胁时，他们又怀疑革命。其政治主张为实现民族资产阶级一阶级统治的国家。有一个自称为戴季陶⑵“真实信徒”的，在北京《晨报》⑶上发表议论说：“举起你的左手打倒帝国主义，举起你的右手打倒共产党。”这两句话，画出了这个阶级的矛盾惶遽状态。他们反对以阶级斗争学说解释国民党的民生主义，他们反对国民党联俄和容纳共产党⑷及左派分子。但是这个阶级的企图——实现民族资产阶级统治的国家，是完全行不通的，因为现在世界上的局面，是革命和反革命两大势力作最后斗争的局面。这两大势力竖起了两面大旗：一面是红色的革命的大旗，第三国际⑸高举着，号召全世界一切被压迫阶级集合于其旗帜之下；一面是白色的反革命的大旗，国际联盟⑹高举着，号召全世界一切反革命分子集合于其旗帜之下。那些中间阶级，必定很快地分化，或者向左跑入革命派，或者向右跑入反革命派，没有他们“独立”的余地。所以，中国的中产阶级，以其本阶级为主体的“独立”革命思想，仅仅是一个幻想。
小资产阶级。如自耕农⑺，手工业主，小知识阶层——学生界、中小学教员、小员司、小事务员、小律师，小商人等都属于这一类。这一个阶级，在人数上，在阶级性上，都值得大大注意。自耕农和手工业主所经营的，都是小生产的经济。这个小资产阶级内的各阶层虽然同处在小资产阶级经济地位，但有三个不同的部分。第一部分是有余钱剩米的，即用其体力或脑力劳动所得，除自给外，每年有余剩。这种人发财观念极重，对赵公元帅礼拜最勤，虽不妄想发大财，却总想爬上中产阶级地位。他们看见那些受人尊敬的小财东，往往垂着一尺长的涎水。这种人胆子小，他们怕官，也有点怕革命。因为他们的经济地位和中产阶级颇接近，故对于中产阶级的宣传颇相信，对于革命取怀疑的态度。这一部分人在小资产阶级中占少数，是小资产阶级的右翼。第二部分是在经济上大体上可以自给的。这一部分人比较第一部分人大不相同，他们也想发财，但是赵公元帅⑻总不让他们发财，而且因为近年以来帝国主义、军阀、封建地主、买办大资产阶级的压迫和剥削，他们感觉现在的世界已经不是从前的世界。他们觉得现在如果只使用和从前相等的劳动，就会不能维持生活。必须增加劳动时间，每天起早散晚，对于职业加倍注意，方能维持生活。他们有点骂人了，骂洋人叫“洋鬼子”，骂军阀叫“抢钱司令”，骂土豪劣绅叫“为富不仁”。对于反帝国主义反军阀的运动，仅怀疑其未必成功(理由是：洋人和军阀的来头那么大)，不肯贸然参加，取了中立的态度，但是绝不反对革命。这一部分人数甚多，大概占小资产阶级的一半。第三部分是生活下降的。这一部分人好些大概原先是所谓殷实人家，渐渐变得仅仅可以保住，渐渐变得生活下降了。他们每逢年终结账一次，就吃惊一次，说：“咳，又亏了！”这种人因为他们过去过着好日子，后来逐年下降，负债渐多，渐次过着凄凉的日子，“瞻念前途，不寒而栗”。这种人在精神上感觉的痛苦很大，因为他们有一个从前和现在相反的比较。这种人在革命运动中颇要紧，是一个数量不小的群众，是小资产阶级的左翼。以上所说小资产阶级的三部分，对于革命的态度，在平时各不相同；但到战时，即到革命潮流高涨、可以看得见胜利的曙光时，不但小资产阶级的左派参加革命，中派亦可参加革命，即右派分子受了无产阶级和小资产阶级左派的革命大潮所裹挟，也只得附和着革命。我们从一九二五年的五卅运动⑼和各地农民运动的经验看来，这个断定是不错的。
半无产阶级。此处所谓半无产阶级，包含：(一)绝大部分半自耕农⑽，(二)贫农，(三)小手工业者，(四)店员⑾，(五)小贩等五种。绝大部分半自耕农和贫农是农村中一个数量极大的群众。所谓农民问题，主要就是他们的问题。半自耕农、贫农和小手工业者所经营的，都是更细小的小生产的经济。绝大部分半自耕农和贫农虽同属半无产阶级，但其经济状况仍有上、中、下三个细别。半自耕农，其生活苦于自耕农，因其食粮每年大约有一半不够，须租别人田地，或者出卖一部分劳动力，或经营小商，以资弥补。春夏之间，青黄不接，高利向别人借债，重价向别人籴粮，较之自耕农的无求于人，自然景遇要苦，但是优于贫农。因为贫农无土地，每年耕种只得收获之一半或不足一半；半自耕农则租于别人的部分虽只收获一半或不足一半，然自有的部分却可全得。故半自耕农的革命性优于自耕农而不及贫农。贫农是农村中的佃农，受地主的剥削。其经济地位又分两部分。一部分贫农有比较充足的农具和相当数量的资金。此种农民，每年劳动结果，自己可得一半。不足部分，可以种杂粮、捞鱼虾、饲鸡豕，或出卖一部分劳动力，勉强维持生活，于艰难竭蹶之中，存聊以卒岁之想。故其生活苦于半自耕农，然较另一部分贫农为优。其革命性，则优于半自耕农而不及另一部分贫农。所谓另一部分贫农，则既无充足的农具，又无资金，肥料不足，土地歉收，送租之外，所得无几，更需要出卖一部分劳动力。荒时暴月，向亲友乞哀告怜，借得几斗几升，敷衍三日五日，债务丛集，如牛负重。他们是农民中极艰苦者，极易接受革命的宣传。小手工业者所以称为半无产阶级，是因为他们虽然自有简单的生产手段，且系一种自由职业，但他们也常常被迫出卖一部分劳动力，其经济地位略与农村中的贫农相当。因其家庭负担之重，工资和生活费用之不相称，时有贫困的压迫和失业的恐慌，和贫农亦大致相同。店员是商店的雇员，以微薄的薪资，供家庭的费用，物价年年增长，薪给往往须数年一增，偶与此辈倾谈，便见叫苦不迭。其地位和贫农及小手工业者不相上下，对于革命宣传极易接受。小贩不论肩挑叫卖，或街畔摊售，总之本小利微，吃着不够。其地位和贫农不相上下，其需要一个变更现状的革命，也和贫农相同。
无产阶级。现代工业无产阶级约二百万人。中国因经济落后，故现代工业无产阶级人数不多。二百万左右的产业工人中，主要为铁路、矿山、海运、纺织、造船五种产业的工人，而其中很大一个数量是在外资产业的奴役下。工业无产阶级人数虽不多，却是中国新的生产力的代表者，是近代中国最进步的阶级，做了革命运动的领导力量。我们看四年以来的罢工运动，如海员罢工⑿、铁路罢工⒀、开滦和焦作煤矿罢工⒁、沙面罢工⒂以及“五卅”后上海香港两处的大罢工⒃所表现的力量，就可知工业无产阶级在中国革命中所处地位的重要。他们所以能如此，第一个原因是集中。无论哪种人都不如他们的集中。第二个原因是经济地位低下。他们失了生产手段，剩下两手，绝了发财的望，又受着帝国主义、军阀、资产阶级的极残酷的待遇，所以他们特别能战斗。都市苦力工人的力量也很可注意。以码头搬运夫和人力车夫占多数，粪夫清道夫等亦属于这一类。他们除双手外，别无长物，其经济地位和产业工人相似，惟不及产业工人的集中和在生产上的重要。中国尚少新式的资本主义的农业。所谓农村无产阶级，是指长工、月工、零工等雇农而言。此等雇农不仅无土地，无农具，又无丝毫资金，只得营工度日。其劳动时间之长，工资之少，待遇之薄，职业之不安定，超过其他工人。此种人在乡村中是最感困难者，在农民运动中和贫农处于同一紧要的地位。
此外，还有数量不小的游民无产者，为失了土地的农民和失了工作机会的手工业工人。他们是人类生活中最不安定者。他们在各地都有秘密组织，如闽粤的“三合会”，湘鄂黔蜀的“哥老会”，皖豫鲁等省的“大刀会”，直隶及东三省的“在理会”，上海等处的“青帮”⒄，都曾经是他们的政治和经济斗争的互助团体。处置这一批人，是中国的困难的问题之一。这一批人很能勇敢奋斗，但有破坏性，如引导得法，可以变成一种革命力量。
综上所述，可知一切勾结帝国主义的军阀、官僚、买办阶级、大地主阶级以及附属于他们的一部分反动知识界，是我们的敌人。工业无产阶级是我们革命的领导力量。一切半无产阶级、小资产阶级，是我们最接近的朋友。那动摇不定的中产阶级，其右翼可能是我们的敌人，其左翼可能是我们的朋友——但我们要时常提防他们，不要让他们扰乱了我们的阵线。(一九二五年十二月一日)
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注 释
〔1〕国家主义派指中国青年党，当时以其外围组织“中国国家主义青年团”的名义公开进行活动。组织这个政团的是一些反动政客，他们投靠帝国主义和当权的反动派，把反对中国共产党和苏联当作职业。
〔2〕戴季陶(一八九一——一九四九)，又名传贤，原籍浙江湖州，生于四川广汉。早年参加中国同盟会，从事过反对清政府和袁世凯的活动。后曾和蒋介石在上海共同经营交易所的投机事业。一九二五年随着孙中山的逝世和革命高潮的到来，他歪曲孙中山学说的革命内容，散布反对国共合作、反对工农革命运动的谬论，为后来蒋介石的反共活动作了准备。一九二七年南京国民政府成立后，历任国民政府委员、考试院院长等职。一九四九年二月，蒋介石的统治即将崩溃，戴季陶感到绝望而自杀。
〔3〕北京《晨报》，初名《晨钟报》，一九一六年八月创刊于北京，一九一八年十二月改名为《晨报》，一九二八年六月停刊。
〔4〕一九二二年和一九二三年间，孙中山在共产党人的帮助下，决定改组国民党，实行国共合作，容纳共产党人参加国民党，并于一九二四年一月在广州召开国民党第一次全国代表大会，实行联俄、联共、扶助农工的三大政策。李大钊、谭平山、毛泽东、林伯渠、瞿秋白等共产党人参加了这次大会。他们曾经被选为国民党中央执行委员会的委员或候补委员，担任过国民党的许多领导工作，对于帮助国民党走上革命的道路，起了重大的作用。
〔5〕第三国际即共产国际，一九一九年三月在列宁领导下成立。一九二二年中国共产党参加共产国际，成为它的一个支部。一九四三年五月，共产国际执行委员会主席团通过决定，提议解散共产国际，同年六月共产国际正式宣布解散。
〔6〕国际联盟简称国联，一九二○年一月正式成立。先后参加的有六十多个国家。国际联盟标榜以“促进国际合作，维持国际和平与安全”为目的，实际上日益成为帝国主义国家推行侵略政策的工具。第二次世界大战爆发后无形瓦解，一九四六年四月正式宣布解散。
〔7〕这里是指中农。
〔8〕赵公元帅是中国民间传说的财神，叫赵公明。
〔9〕指一九二五年五月三十日爆发的反帝爱国运动。一九二五年五月间，上海、青岛的日本纱厂先后发生工人罢工的斗争，遭到日本帝国主义和北洋军阀的镇压。上海内外棉第七厂日本资本家在五月十五日枪杀了工人顾正红，并伤工人十余人。二十九日青岛工人被反动政府屠杀八人。五月三十日，上海二千余学生分头在公共租界各马路进行宣传讲演，一百余名遭巡捕(租界内的警察)逮捕，被拘押在南京路老闸巡捕房内，引起了学生和市民的极大愤慨，有近万人聚集在巡捕房门口，要求释放被捕学生。英帝国主义的巡捕向群众开枪，打死打伤许多人。这就是震惊中外的五卅惨案。六月，英日等帝国主义在上海和其他地方继续进行屠杀。这些屠杀事件激起了全国人民的公愤。广大的工人、学生和部分工商业者，在许多城市和县镇举行游行示威和罢工、罢课、罢市，形成了全国规模的反帝爱国运动高潮。
〔10〕这里是指自己有一部分土地，同时租种一部分土地，或出卖一部分劳动力，或兼营小商的贫农。
〔11〕店员有不同的阶层，他们一般不占有生产资料，生活来源的全部或者主要部分是依靠向店主出卖劳动力所取得的工资。毛泽东在这里所指的是店员中的一部分，还有一部分下层店员过着无产阶级的生活。
〔12〕指一九二二年香港和上海的海员罢工。香港海员罢工爆发于一月十二日，坚持了八个星期。最后，香港英帝国主义当局被迫答应增加工资，恢复原工会，释放被捕工人，抚恤在罢工中死难烈士的家属。上海海员罢工于八月五日开始，坚持了三个星期，也得到胜利。
〔13〕指一九二二年和一九二三年中国共产党领导的各主要铁路线的工人罢工。在罢工过程中，工人群众的觉悟迅速提高，要求改善生活的经济斗争迅速发展为反对军阀的政治斗争。一九二三年二月四日，京汉铁路工人为争取组织总工会的自由，举行总罢工。其他许多铁路的工人也纷纷响应。二月七日，英帝国主义支持的北洋军阀吴佩孚、萧耀南等，残酷地屠杀京汉铁路的工人，造成了二七惨案。
〔14〕开滦煤矿是直隶省(今河北省)开平、滦县一带煤矿的总称，当时为英帝国主义者所控制。开滦罢工指一九二二年十月、十一月间矿工三万余人举行的大罢工。英帝国主义者和北洋军阀对这次罢工进行残酷的镇压，工人死伤很多，但是仍然坚持斗争。最后，英帝国主义者不得不答应给工人增加一部分工资。焦作煤矿，在河南省北部，当时也为英帝国主义者所控制。焦作罢工指一九二五年七月爆发的罢工。这次罢工是为响应五卅运动而发动的，前后坚持七个多月。最后，英帝国主义者不得不承认工会有代表工人的权利，并且被迫接受增加工资、不无故开除工人和补偿工人因罢工所受的损失等项条件。
〔15〕沙面当时是英法帝国主义在广州的租界。一九二四年七月，统治沙面的帝国主义者颁布新警律，规定沙面的中国人出入租界必须携带贴有本人相片的执照，在租界内行动必须受各种苛刻的限制，但是外国人却可以自由出入活动。沙面工人于七月十五日宣告罢工，抗议这些无理措施。这次沙面罢工迫使英法帝国主义者取消了新警律。
〔16〕指一九二五年六月一日开始的上海大罢工和六月十九日开始的香港大罢工。这两处罢工是当时全国反帝爱国运动的支柱。前者有二十多万工人参加，坚持了三四个月；后者有二十五万工人参加，坚持了一年零四个月，是截至当时为止的世界工人运动史中时间最长的一次罢工。
〔17〕三合会、哥老会、大刀会、在理会、青帮是旧中国的一些民间秘密团体，参加者主要的是破产农民、失业手工业工人和流氓无产者。这类团体大都用宗教迷信为团聚成员的工具，采取家长制的组织形式，有的还拥有武装。参加这类团体的人，在社会生活中有互相援助的义务，有时还共同反抗压迫他们的地主、官僚和外国侵略者。但是，农民和手工业工人不可能依靠这类团体得到出路。同时，由于这类团体带有严重的封建性和盲目的破坏性，它们又往往容易被反动统治阶级和帝国主义势力所操纵和利用。随着工人阶级力量的壮大和中国共产党的成立，农民和手工业工人在共产党的领导之下逐步地建立了完全新式的群众组织，这类落后的团体就失掉了它们的存在价值。
呵呵，好文章，为了企业的可持续发展，为了个人思想的传承，公司和个人都需要继承人。
问题是：
1 我要怎么发展？
2 我需要培养什么样的后备资源？
3 我要培养谁？
4 我要怎么培养他？
5 我期望他到达什么高度？
6 怎么把这个培养的人留下来？
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