ffice" />作为一个HR，我每天都会浏览一些专业论坛，经常会看到类似“跪求XXX薪酬制度”、“急需XXX岗位考核指标”之类的帖子。在与一些同行、猎头交流时，也经常被问到“XXX方法知道吗？”、“XXX工具用过吗？”等等。难道这些工具、方法真的那么重要吗？难道掌握了这些工具、方法，就真的能做好HR工作吗？结合本人几年咨询公司和几年in house的经验，以绩效管理模块为例，谈谈体会。fficeffice" />
绩效管理是一项在很多公司老板和员工都不满意的工作。我们看到有些HR为此，不断的在寻找理想中“silver bullet”，希望能够一招定乾坤。但结果往往事与愿违，越发不可自拔。问题出在哪儿了？
我们先来看看，什么是一个成功绩效管理体系的根本（这是一个咨询公司通过多年样本研究得出的结论）：
Creating Clarity Around Goals
Building a Culture of Dialogue
Establishing a System of Truly Differentiated Rewards
（resources: “Bridging the pay-for-performance gap” Hay group）
这里我们没有看到经常被人挂在嘴边的MBO、KPI、BSC等这些字眼，实际经验也告诉我们，这些工具、方法（也就是术）确实作用有限。
来看第一条“Creating Clarity Around Goals”，这可以对应于绩效指标的制定环节。在这一环节的工作，企业里的很多HR们都有这样的经历：自己选择了最流行的方法，制定了自认为很好的绩效指标，但业务部门却横挑鼻子竖挑眼。而业务部门自己制定的那些绩效指标，在HR眼里是那么的不专业，却能大行其道。
为什么会出现这样一个结局？
因为在这一环节，很多HR们往往把精力都放在了“Goals”上。寻找各种方法，来研究指标怎么设计、怎么提取的问题，而恰恰忽视了更重要的“Clarity”。指标的制定方法固然重要，但更重要的是制定过程的 “Clarity”。只有当业务部门从头至尾，理解、参与到工作中去，这项工作才能更容易的被业务部门所认可、接受、落实。
这就是术与道的关系。理论、方法、工具，这些术，是HR人员从事工作的基本要求。HR的定位、HR的角色，HR的眼界，这些道，是HR人员推动工作的必备要求。术与道，相辅相成。掌握了术，就是知道怎么做工作；掌握了道，就是能把工作做好；两者不可偏废。
由表及里的理解各种理论 然后利用各种工具充分去实现效果
理论不经过实践 只能是空文一纸
如果是原创，希望楼主能将绩效管理体系中的“Building a Culture of Dialogue”与
不然，给人的感觉是虎头蛇尾，意犹未尽。
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