激励机制不到位导致的非正常风险规避
文 / 朱国成
最近在一家集团公司做咨询，再次遇到一个非常普遍而有意思的现象。下属子公司在一个项目投资方案或者其他任何业务方案提交董事会决策之前，首先要将方案提交集团总部相关职能部门审批，结果很多方案在这个阶段都被枪毙、质疑，待到上到由集团高管组成的董事会上讨论的时候，命运也就可想而知了。
这其中当然有集团管控模式的问题，但是今天我不想从这个角度来展开，而是想从企业人员行为模式的角度进行分析。在某种程度上，管控模式也是通过责任、规则、利益来规范、引导各级实体、员工的行为。
第一个问题，为何这个集团要规定子公司的重要事项在提交董事会之前要经过集团职能部门的审批呢？更进一步，为何代表集团利益和思路的董事们将自己的权力、责任让渡给了集团职能部门呢？第二个问题，为何职能部门更倾向于提出意见甚至是否决这些提案呢？
集团派驻到下属公司的董事大多数是兼职的、“顾而不问”的状态，他们更主要的是集团高层，薪酬关系也不在下属公司、而是在集团。在这种状态下，为何要为没有收益的事情而承担风险呢，除非这些子公司在集团中占有绝对重要的地位，否则大多数董事的主要心态是“千万别出事”、“多一事不如少一事”，加上本来就下属公司没有深入理解，因而董事们乐不得有人帮助他们审核和筛选这些提案，集团职能部门是自然的选择。而集团职能部门的审核过程在很大程度上帮助董事们开脱了责任。
作为进行专业性审核的职能部门，在看待下属公司提案的时候，基本上是烫手山芋。既然董事们都没有办法，那么我们职能部门又能有什么办法？更要命的是当集团进行多元化发展，集团职能部门对于多元化的下属公司所属行业知之甚少，甚至集团的主导产业根本就与相关多元化产业思维方法根本不同，这样职能部门的审批就变得更为棘手。与董事们相同的情形，既然不能获得任何利益，只有责任，那么最佳的行为模式只能是规避风险，枪毙提案是非常自然的选择。
而如果职能部门将此看作一项审批权力，企业内部的寻租行为就发生了，比如下属公司千方百计与职能部门搞好关系，更不用说其他非正常的“公关活动”了。
追求个人利益是绝对正当的，无论是规避风险还是追求利益最大化，都只不过是利益主体根据具体情况作出的合理反应，因此不要将此种情况的原因归结为利益主体的道德水准。
问题的关键就在于在遵守规则的前提下极度低风险偏好导致企业停滞不前
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