[原创]知性力：变革时代上班族的核心竞争力 - 栖息谷-管理人的网上家园

【内容提要】

金融风暴来临，制造业陷入困顿，经济面临转型……当熟悉的环境面临巨变，当竞争压力突然加大，当未来变得很不确定，上班族该如何应对？本书告诉你：发掘知性力，提升附加值，是你走出迷雾的应对之道。
　　知性力是外来的一种超能力吗？不，知性力是我们每个人自身的天然禀赋，它就潜藏于我们的内心深处。我们需要做的就是用积极的态度和正确的方法来揭开这种能力。在本书中，大前研一先生将把这种方法传授给你，帮助你获得更加美好的人生。

【编辑推荐】
“全球管理大师”、“日本战略之父”大前研一，职场励志巨作。
　　日文版上市5个月，连续加印8次！日本亚马逊网站，台湾金石堂、博客来书店超级畅销书。
　　世界著名出版商小学馆授予中文简体出版权。
　　金融危机、人民币升值、通货膨胀、制造业困顿、中国经济转型……当熟悉的环境面临巨变、当竞争压力突然出现、当未来变得不确定，难道上班族只能茫然应对？本书告诉你，知性力——提升你的附加值，是走出迷雾的应对之道。
　　你是公司的“资产”还是“负债”？身价该如何“保值”，甚至“升值”？知性力决定竞争力！
【作者介绍】
[日]大前研一，1943年生于日本福冈县，麻省理工大学（MIT）博士。曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任许多跨国公司的管理顾问。1994年7月离开麦肯锡，现任创业者商学院校长和一新塾校长。1996年起任美国加州大学洛杉矶分校教授，斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。

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大前研一被称为“全球管理大师”、“日本战略之父”，他写的励志书，当然是和江湖术士的瞎忽悠有所区别。相比籍籍无名的论道者必须要采取的小心姿态（否则很容易被人指责为狷狂），大师级人物反而可以在著作中讲出更加直接、强硬、刺激的话，励志书也可以以批判为导向。俗话说得好，励志不是请客吃饭，不是绘画绣花，不触及灵魂的“温良恭俭让”往往让人混混沌沌，失却改变的勇气。

所谓知性力，就是具备对自身和外部环境冷静审视、独立思考并能创造附加性价值的能力。《知性力》针对的读者当然是很广泛的，包括政府官员、商业领袖、初入职场的青年等等，但最集中的还是30.40.（30岁到40多岁）这么一类人群。工业经济时代流程化、标准化的管理思想，造成职员阶层千篇一律，对“为什么”的思考变成多余，独立意识不受欢迎，人人都忙于事务的临渴掘井。大前研一形象的将这种职员称为“棋子”、“模具”。

做日式饼干时，在面团还比较软的时候，将模具压进去，如果是兔子模具，出来的全是形状一样的兔子，教育部门、经济管理部门、企业界都一直致力于塑造这样的人。从中小学教育的填鸭式记忆、“考试至上”，到企业、政府中强调的协调性、顺从性，职员阶层简直就成了“巴甫洛夫的狗”。大前研一此论，说的是日本，但完全可以拿过来作为对中国上班族救赎的观点。

在大前研一看来，30.40.世代的人，放弃职业人生中的主动性，不仅不可能成功，而且还会面临最基本的生存危机。一方面，信息化社会日近，政府、企业界以及个人仍然沿用工业化社会的旧思维，这是导致日本经济长期低迷的本质原因，如不改变，信息化社会强烈的“无边界（产业边界和国界）性”，将导致日本经济自此沉沦。等到那种时候，日本广大的中产阶级、劳工阶层就将因为自身顺从而不思考的特性，彻底丧失职业竞争力，而日本养老金制度的巨大漏洞及日本政府推卸责任式改革，昭示着30.40.这群人的惨淡晚年。

另一方面，不存在截然分离为“美国式”、“日本式”的经营方式，也就是说那些寄望靠着日本式经营、终身雇佣制可以得过且过的30.40.，必将面临退休前失业的命运。所谓日本式经营，大前研一认为是不懂世界经营历史的经济学者提出的错误概念。日本的公司平均寿命只有30年，这个时间概念还在不断缩短，相当多日本企业因终身雇佣和论资排辈而越来越没有竞争力，大前研一认为那些嘴上说着忠诚心、却安于现状不思进取的30.40.，大部分是大家公认的无能又道德低下的人。

如前所述，社会各界沿用工业化社会的旧思维，造成了经济低迷、无法对接信息化潮流的社会和经济需求，也是职员阶层面临生存危机的根本原因。大前研一认为，日本政府（文部省）本身所作的事情，只不过还是延续着过去大量生产时代的人才教育模式而已，是惰性的表现。强调QC（品质管理），强调标语式语言完成人群心理凝聚，在工厂制造领域可以发挥很好的效果，但“问题就在这里，日本有65%的就业人口在第三产业，可是那些人的心态还是……处在以前在工厂里边所养成的状态上”。

在中日两国，社会和人群习惯，在很大程度上是由政府行为培养出来的。大前研一特别提到了日本基层政府，虽然经过了新公共管理运动，在有形的政策、文件层面，“公共服务”、政府服务公民和企业已屡见不鲜，但公务员们仍然是以工业经济时代的思维，被动的完成审批、备案、监管和执法，电子化仅仅成为“手段”，没有主动性，实质上就是头脑迟钝、行为懒惰的体现。而政府对经济和社会的命令管理方式，必定使权力本位、论资排辈成为资源和成果分配的最基础依据。大前研一发出呼吁，政府要致力于“创造产生‘知性白领’的国民环境”，其运用意义应当不仅仅是对日本而言。

而谈及日本的企业经营，大前研一认为最大的问题出在高层。日本企业如今占据高层职位的人，基本上是在工业经济时代为公司做大做强付出过极大贡献，他们不仅喜欢怀缅过去，吹嘘自己在公司成长期建功立业的“神话故事”，并以自己过去的行为方式要求年轻人、基层职员，而且彻底丧失了挑战他们认为容易失败的新事物的勇气。大前研一特别反感这些人领导青年的方式——让年轻职员陷于鸡毛蒜皮的事务工作，以满足自己掌控一切的龌龊心理，然后把最会讨好、最会内部作秀的人提拔起来作为新领导。适应信息化社会的商业领袖，必须是亲自参加策划、参与实验、体验失败、并且吸取教训改善自己的人，必须是具备知性力、学习力的人，很显然，这与日本企业现阶段的培养方向格格不入。看到这里，不能不联想到中国企业界这几年特别喜欢强调的所谓“执行”、“没有任何借口”，这实际上也和大前研一谈到的一样，是一种道德上龌龊、而对企业前景无益的短视化管理主张。

大前研一本来对30.40.人群寄予最深厚的希望。他认为，创业、创新乃至在掌控大型企业，30-40岁的人最理想，松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫都是在30多岁的时候最“贪婪”地学习、做出最有价值的创新并奠定其企业长期成功的基础。并且，人在30多岁的时候，可以大胆否定既往做法，自己承担责任并进行彻底的改革。大前研一认为，日本的企业却让35岁左右的人，成天耗在企业内部搞关系，把精力荒废在勾心斗角的等待中，这实在是最宝贵的人力资源浪费。

要学会改变，要学会否定！大前研一认为，亚洲教育的最失败之处，就是通过考试的非此即彼导向，训练出了一群“巴甫洛夫的狗”，人们害怕失败成了一种恐怖感的条件反射，因此不敢改变、不敢创新，更不用提否定自己。书中特别提到了大前研一在麻省理工学院攻读时的故事，本来他考试时给出了正确答案，但老师却不让他毕业，认为轻视逻辑，一个劲地想写出答案，缺乏详细论证过程，这样（赤裸裸以唯一目标为成功导向）的人对于社会是危险的。

正是因为害怕失败，担心承受改变和否定带来的代价，这使得本来在知识水平、能力和进取勇气等方面处于最优均衡的30.40.迟钝，不乏有大量的“公司内评论家”，从不在白天的工作中提出改进性意见，一定要把不满发泄到夜晚的酒桌上。日本（或者将范围扩展到东亚）特有的“酒桌应酬文化”实际上记录的是30.40.阶层致命的怯懦和不堪。

只要改变就会有机会！大前研一再次发出呼唤，“无论你现在的年龄有多大，如果你觉得不对就应该说出来，如果是你想做的事那就彻底地去做…如果大家认识到这一点并且一起行动，世界就会因此而改变。”30.40阶层要改变碌碌无为的宿命，必须敢讲、敢作、敢为，不做空头的评论家，不满足于尖锐的批评，而要将建设性、解决方案一并拿出来，并且由自身出发，实打实的完成。虽然改变自己是困难的，甚至也是寂寞的，但在把握未来发展方向的基础上持之以恒，渐渐地就能看清自己想要的东西，价值观也因此而改变。能力养成之后，因为“物以类聚，人以群分”，30.40.们就会多了很多价值观一致的伙伴，创业、创新的成功几率就高了很多。

“知性”，德文原文Verstand，也经常被译为“理智”或“悟性”。哲学史上关于“知性”的说法源远流长，最早提出“知性”概念的恐怕是柏拉图。他将知识分为想象、常识、科学和数学知识、哲学等四种；相应这四种知识，人也具有想象、信念、知性和理性四种心理状态或认识能力。亚里士多德把知性称为“被动理性”。他认为整个认识可以分为感性、被动理性、主动理性。被动理性是与感性知觉相关联的理性，它赋有处理感性材料的职能，不能离开感性而自存。文艺复兴时期的布鲁诺明确地把思维区分为理智和理性两个阶段，库萨的尼古拉则把认识区分为感性、知性和心灵。近代以来的洛克和斯宾诺沙都有把理性作进一步区分的不同表述，沃尔夫等人也曾经给知性和理性下过定义。而康德则把“知性”理解为主体对感性对象进行思维，把特殊的没有联系的感性对象加以综合处理，并且联结成为有规律的自然科学知识的一种先天认识能力。
　　
　　知性力，就是激烈变革时代敏锐的洞察力
　　是超越常识、跨越国界的思考力
　　是不断提高附加值、提升职场竞争力的行动力
　　知性力：变革时代上班族的核心竞争力
　　早在10年前亚洲金融风暴肆虐的日本，日本遭受了与目前我们极为相似的社会环境。年轻人心情晦暗，对前路充满了迷茫，就在那时日本管理大师大前研一著就其人生中第一本职场励志图书《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》。本书日文版上市5个月，连续加印8次！日本亚马逊网站，台湾金石堂、博客来书店超级畅销书。
　　世界著名出版商小学馆授予中文简体出版权。
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大前研一职场诫训之一：
　　今天的工作不要拖到明天
　　我在“麦肯锡”这个著名的经营管理咨询公司工作的时候，从来没有过把今天要做的事情拖到明天的。只要工作没有做完就绝对不会回家。而且，在工作的时候，我的脑海里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。到了傍晚，我就会想想这一天是否完成了相应的工作，如果觉得还没有完成，还是不能回家。这是我从年轻的时候就一直保持下来的工作习惯，我也因此能够成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称是世界上最了不起的“麦肯锡”公司里，我也凭借这样的持续努力，连续15年维持了最高的收费标准。
　　一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事情，是绝对做不好顾问这个职业的。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须要磨炼出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话，就一定要在那个日期前完成。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须要磨炼出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话，就一定要在那个日期前完成。当然，因为顾问这种工作不是自己一个人能够单独完成的，所以如果一旦决定了某项工作内容在什么时间之前完成，那就必须同时要做好相应的计划和方案，以便让其他合作的人员也要在某个日期之前完成相关的工作。
　　我在做事情的时候，首先会尝试把工作的内容进行分解，而且肯定是要把最费时间的工作内容最先委派给相关部门，这就是所谓的“CPM（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。在接手一项工作的时候，如果能够充分地考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能够很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时机，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发送给员工、客户以及海外的公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有知性力的附加价值。
　　很多人在工作的最后期限到来的时候，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里面还在想着“不管怎么样，咨询报告总算是能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人的一生当中并不是经常能做得到的。而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作内容也只能是那种彻夜工作才会有的低质量。如果想交出高质量的工作业绩，那么就应该努力做到具备相应的能力，也就是说不用最后几天的彻夜工作也能完成既定的工作。
　　现在30岁上下的人，到了40岁左右的时候，可能就要管理和使用几个甚至几十个部下了。作为一个上司，实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作，并且要在自己设定的目标期限内，交出高质量的工作业绩。这就是我常说的“知性附加价值”。作为一个上司，实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作，并且要在自己设定的目标期限内，交出高质量的工作业绩。这就是我常说的“知性附加价值”。为了让工作内容产生知性附加价值，那么就要讲究工作方法，那种临渴掘井式的工作方法是绝对不可取的。我在号称全世界顾问费最高的“麦肯锡”工作时，自己也经常承担很多项目，有时不得已也用过这种方法。但是包括“麦肯锡”的员工在内，如果去观察所有人的工作方法，就会发现那种临渴掘井式的方法的工作效率非常低，结果自然是使得工作不能够产生出知性附加价值。
　　所有的工作，必须是对客户有意义的工作，因此必须向客户提供附加价值。如果用我的话来阐述，就是帮助客户提高公司的业绩，使得客户能够顺利地进行经营活动，这就是工作必须带来的效果。也就是说，所有的人在工作中都要持有这样的感觉，如果没有这种感觉，只是以应付差事的心情工作，那么这个人就不会成为这个领域的专家。
　　所有的工作，必须是对客户有意义的工作，因此必须向客户提供附加价值。那些不优秀的上班族和政府的公务员们有一个共同的特点，就是每天早上把应该在家里完成的事情带到公司里来做。到了公司后，首先去厕所，然后是喝咖啡，读报纸。在完成了这一系列的“早上仪式”后，才终于正式开始工作。
　　
　　
　　大前研一职场诫训之二：
　　知性力来自于不断地自我提升
　　当我进入麦肯锡以后才知道，它是一家经营顾问公司。于是我问：“经营顾问是做什么的？”得到的回答是：“是指导经营管理的。”这我就为难了。我虽然能够设计原子炉，但说到经营，却实实在在是个门外汉。除了听说过发电成本，其他的诸如价格和成本等经营管理的词汇我根本不懂。
　　就像刚才所说的那样，那个时候我家既没有电视也没有订报，过的是与世隔绝的生活，基本没有什么生活常识。外面正在发生什么事，我根本不知道。而像什么经营啊，商务啊之类的，更是从出生到现在就从没有产生过兴趣。那时的我，包括吃饭睡觉，脑袋里从早到晚想的都只有原子炉的炉芯设计问题。换句话说，我就是一个除了原子炉之外什么都不懂的人。
　　而且，当时我还只有29岁。日本的经营管理者大多在65岁左右，让年纪轻轻的我去指导他们？这种事对我来说实在是无法想象。我立刻就觉得：“这下完了完了！怎么进了这么个公司啊！”
　　可是，刚进公司就被解雇真是太失败了。所以我决定从头开始学习经营管理的知识。当时我是这么做的：遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。也就是说，我用的其实是非常简单的方法。
　　“麦肯锡”的教育方针是on the job training (OJT=在工作的过程中对员工进行培训)，可是当时东京事务所并没有什么工作，因此这样的培训也就开展不起来。于是我就想找一些可以成为工作参考的资料，恰巧就在东京事务所的图书室里，我发现了大量的用“麦肯锡”过去工作经验编纂的参考资料。看了这些资料，我也逐渐明白了“麦肯锡”最近一段时间刚刚完成的工作。在“麦肯锡”，白天我不仅要做好翻译工作，而且还要对各种来自海外的关于日本市场的咨询进行调查和回答。下班后，我还会一直阅读那些参考资料到很晚。当时我住在横滨，所以每晚都会坐10点48分的湘南电车（东海道线）回家。周六、周日也来公司，一个劲地读那些资料。
　　结果，我理解了“麦肯锡”这个公司的概要和业务内容。这意味着，在我还没有完成一项具体工作之前，我就已经学会了“麦肯锡流”的解决问题的方式，也了解了当时“GE”推进的战略经营计划等先进经营案例。
　　
　　
　　大前研一职场诫训之三：
　　学会在商业浪潮中搏杀
　　在目前这种严酷的现实下，30多岁和40多岁的人，今后要如何生存下去才好呢？答案很简单。未来已经可以看得清楚了，自己现在就职的公司在10年、20年后，不可能突然有变得有精神，在一夜之间就能突然好转起来。现在状况不好的公司和不好的行业，今后也只能是越来越不好。在放松管制和世界性的竞争中，在全球化经济一体化的浪潮中，如果不是世界一流的企业，生存下去的可能性越来越低。即使日本政府想要保护弱小的产业和企业，也无能为力，只能看着他们被淘汰。在这样的时代，现在35岁的人们，到以后退休之前的这30年里，是把自己的命运交给他人摆布，然后向神祈祷一样地生存下去，还是在今后5年内用必死的决心去努力，养成能够对应新情况的能力，即使船沉了，自己也有能力游向对岸。我觉得只能在这两个选择中，做出决断。
　　具体该怎么做，才能确保自己有体力游到对岸？首先，要学会在小集团中生存下去的方法。这就意味着不是依靠大企业的组织，而是靠自己个人的力量生存下去，例如三两个人一起创业。实际上，即使是在5000人或者10000人的大企业，在具体工作中，也只是和人数很少的小集团一起工作。但是创业和在大企业内部工作的不同点是，一个人必须要做很多事情。
　　在今天，外包已经非常发达了。因此，自己不愿意做的事情，就可以不做，交给外包公司去做。这就意味着，人们必须了解只有几个人也能生存下去的智慧。游到彼岸的智慧是，要了解网络的使用方法。所谓了解网络，是指自己要有能力在需要帮助的关键时刻，找到能帮助自己的组织和个人。例如，如果是会计方面的事情，应该找这个人；资金方面的事情，可以找那个人；而法律方面的事情，又有另外一个人可以一起讨论；如果是营业方面的问题，可以请什么样的公司帮忙。重要的是不单要知道这些信息，关键是在需要的时刻，是不是能够充分利用这些信息为自己服务。
　　
　　
　　大前研一职场诫训之四：
　　生死攸关:知性力
　　之所以这样说，是因为最开始的5年，是准备期间，你要游的这个海是非常寒冷的，并且还有大浪，在跳进去之前，必须先养成基础的体力，之后进行游泳训练比较好。
　　在商海中培养基础的体力意味着要对所有的事情都持有兴趣，拓展自己关心的领域，自己尝试提出问题。但是还要尽可能地遮挡涌进来的各种信息，只对真正需要的东西进行深度挖掘和思考。一定要养成这样的习惯。也就是说，必须要把基本的思考方法从“受信型”变成“发信型”。对于一件事情，至少花半年到一年进行执着的调研。这件事应该在完成公司的工作的同时进行。根据我在“麦肯锡”时大量起用过30岁左右的员工的经验，这样的训练，至少需要5年。这是因为这些人在20多年以上的时间里脑细胞被破坏掉了，所以不是那么简单就能改变的。
　　虽然一个人想自己改变自己，但做起来是非常寂寞的，但是比起那些没有经过任何训练的人，用两三年养成基础体力并积累训练的人，更懂得用不同的视点看公司，渐渐地就能看清自己想要的东西，而且价值观也因此而改变。这种能力养成之后，因为“物以类聚，人以群分”，你会惊奇地发现，多了很多能遇到与你价值观一致的伙伴的机会。如果能发现和自己价值观一致的伙伴，接下来开始的就是游泳训练了。于是，自然就会明白用什么游泳方法好。再接下来就可以深深地挖掘自己想做的事情，明确自己的目标，开始游向新的大海。比起自己一个人游，如果是和价值观一致的伙伴在一起，能到达彼岸的概率就高了很多，这就好像是你坐上了救生船一样。不过，不要自己有意识地创建所谓的人际关系。如果不是在确定自己人生目标的过程中自然而然形成的人际关系，那么形成的人际关系就很有可能是不好的人际关系。一个典型的例子就是，曾经在年轻的商务人士之间流行过的不同行业的交流会。
　　以前我曾经常常被这样的集团组织请去，做一些演讲。但是现在无论他们怎么邀请，我都不去。之所以会这样，是因为大多数那样的集合，都是相反意义上的“物以类聚，人以群分”。也就是说，这些人都抱着“背靠大树好乘凉”的想法。因为他们可以靠着自己公司的名片在夜里的银座和赤坂赊账，因为他们自以为所属的公司都是名气大的公司，也就把自己定义为精英阶层了。虽然他们都比较自以为是，其实他们根本就是“伪精英”的集合。他们无非就是想将来能靠着这些“伪精英”之间的关系进行合谋而已。想建立的是有点类似官僚社会的那种志向低下的关系网而已。他们基本上不考虑改变自己，改变日本。这群人只是想着尽可能地在大企业、名企业中建立更多的人脉关系，以便在自己的工作上加以利用，他们考虑的只是怎么对自己更有利。因此，如果自己有意识地创建人际关系，很容易就和这样的人混在一起了。相反，自然而然形成的人际关系网，即使数量很少，但因为是“同志”，反而是可以依赖的伙伴。关于人际关系网建设方面，反而可以一定程度上被动一些，慢慢等，反而更好。离开现在乘坐的船，游向大海这件事，是关乎生死的问题。那个时候，让自己的上司记住自己，把企业内部的人际关系搞得很圆滑，做一些多余的人脉关系，已经没什么意义了。必要的是，要培养出能游到彼岸的体力，找到能同生死共患难的伙伴。从SOHO这个形式开始的时，在新出发的驶向新世界的船上，顶多能坐三个人。那个时候，和50个不同价值观的人维持人际关系，没有任何意义。
　　比30~35岁年长10岁，也就是40~45岁的时候应该怎么办呢？如果是我，就和年轻人交往，而且不是和差5岁的人，而是要和差10~20岁的人交往。就像“Silicon Graphics”公司的创业者Jim Clark和自己儿子差不多年龄的Marc Andreessen一起创建了“Netscape Navigator”那样。跨越世代鸿沟的纵向沟通往往能带来很多新的事业机会。因为，在数字网络社会中，横向的沟通，也就是相同世代人们的价值观和技能，无论如何积累，发展都会受到限制。

十分真诚地感谢楼主分享，居然没有人顶？大前研一先生是我的偶像，管理学家我最崇拜的是德鲁克先生和大前研一先生，对于家人分享的他们的作品，我向来不吝我的支持！

以下是引用北极浪子在2009-4-12 12:29:12的发言：

谢谢！