ffice" />客户的提问：fficeffice" />
我所在的集团公司随着发展速度加快，已成为一家拥有十几个大型企业的集团性公司，而且，其中一个已上市，业务也呈现多元化。现在，我们的困惑是，从战略的角度看，应该采取怎样的运作机制，才能给予下属公司以创业激情，与此同时，集团公司又能对其进行规范管理，规避其运作和投资风险？
我们的回答：
这是一个虽然棘手但却在大型企业中普遍存在的问题。需要在放权与集权两者间权衡利弊。我们认为应该视每个公司的不同情况逐一决定该放多大的权力给他们。在决策时应考虑到以下几个因素：公司的运营是否已经走上正轨；公司的管理是否让人信得过；公司是否已建立起一套清晰可靠的业务管理流程，用以保证业务的有效进行。如果对以上问题的回答都是肯定的，你们就可以释放多些权力给该公司的经理。如果得到的答案不肯定，你们就要对该公司的运营加强直接监控。至少，你们应该在每个公司设立董事会，并在董事会中派去代表，以便在重大战略问题上做出决定。 以下几点应该做到： (1) 以明确的书面形式，确认公司管理层对公司运营表现的战略安排和预期； (2)将该预期尽可能量化且使之易于被追踪评定； (3)认同用来对公司表现进行实时监督的评判方法所判定的结果； (4)通过日常管理及财务报表对公司表现进行监控； (5)找出公司运营表现背离预期的原因并设法使之得到合理的解决。你们应该对有关公司的投资情况多加关注。
楼上的应该解释解释问题在哪里，然后大家讨论一下。或许有所帮助。
顶三楼的，确实问题有问题。
是问战略层面上考虑还是组织构架，还是企业流程什么都有
我想问题本身可能更倾向于集团的定位，对下属企业要管，管什么，管到什么程度，怎么管等一系列的问题。当然这都离不开集团的目标和方向，所有的都是为了目标服务的。
楼主回答的是运营管控如果成熟了，可以变成战略管控，但要控制好战略的方向，不要让分子公司偏离的太远。集团总部更多的是战略制定，控制和评价考核。
不知道这样理解对不对？
6楼的兄弟啥意思？没看明白。(*^__^*) 嘻嘻……
集团管控永远是一个值得好好讨论的大问题。
真是问题的问题啊，哈哈
个人觉得问题是对集团管理的不理解。规范化运作和下属企业的创业激情没有矛盾啊。
规划化运作属于管控的形式，然后如何让下属企业不要太受束缚则是属于集团管控的内容。
规划化运作可以考虑从治理、人员、组织架构、权限和实际的管控内容（如财务、业务）几个方面综合考虑。
保持下属企业的创业激情，则要考虑人员、业务、各企业运作模式和集团对下属企业的激励方式。
从问题的关键点——“给予下属公司以创业激情”，建议实施宽松财务跟踪、预算（计划）+考核的管控模式，在业务管理上实施个性化管理，保持各下属公司的业务开展的自由度。
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