乱哄哄的管理体系里面，蕴藏着的是对人性的洞察。尽管这是初级的管理，但对于一个职业化改造尚未完成的企业来说，不见得这就是错误的。
空降到民企的“原外企经理人”们通常会发现，民营企业的系统与他们先前工作的外企简直没法比。汇报关系不明确、分工授权不明确，甚至部门划分也不明确……真要说起来，整个公司就好比一个乱哄哄的山寨，老板就是这个山寨的头，要管的时候一分一毫也要算得仔细，不管的时候十天半月也见不到个人影。
大多数民企的管理也的确是一团糟。于是，外企来的经理们便开始了移植系统。矩阵制、事业部制、项目小组、流程再造等一大串管理新名词频繁出现，一大堆总监、经理也应运而生。但意外的是，世界500强的一大套先进的管理体系在民企却往往没多大用处。老板初期虽然也会兴致勃勃地看着这些人热火朝天地改革，但通常三把火过后就会歇菜。倒不是老板意志不够坚定，走了“复辟”的老路，原因在于，这些改革大多数的确没有什么效果。
那为什么外企的管理方式在民企就会水土不服呢？实际上这需要从管理的目的上去找找根源。外企的管理体系是建立在一个战略非常明确的前提之下的，这样的管理体系其实和官僚体系有很多相似的地方，责权利明确，但层次很多，效率通常并不高。官僚体系并不都是负面的，它在对抗决策风险上有其作用。官僚的层级能把风险降低到最小，这样，通常也更能把以自我为中心的战略方向贯彻到底。史上失败的世界500强企业，真正在执行这些细节上犯致命错误的其实很少，大多数的错误犯在战略上。反过来看，成功的企业也大多并没有比别人好太多的管理体系（或者官僚体系）。管理体系只是经验的累积和改进，用中国人的话说，那是术，并非是道。
如果用外企的术来解决民企的道，犯错误也就是必然的了。民企往往没有太明确的战略方向，哪怕有所谓的战略规划，它们大多还是停留在纸面。战略规划同样是一项需要经验的工作，公司经营日久，经验才会愈发成熟。青春期的中国民企，还没有度过那种躁动的阶段，放眼大把机会的中国市场，你很难指望所有的企业都坚定不移地执行哪怕是正确的既定战略。但对躁动的企业进行说教的效果其实并不大，这就好比家长对青春期的孩子进行说教效果不大是一个道理。时间和历练才是根本性的，偶尔的醒悟至多是个案。
所以，战略才是一个企业之所以能够发展壮大的关键所在，管理体系则更多是杜绝决策失误的防火墙。它更多的作用是内向的而不是外向的，在市场拓展和进取这些方面，管理体系所能起到的作用是有限的。在历史上，成吉思汗所带领的游牧民族部队，管理显然比不得官僚体系已经十分精密化的宋朝，但失败的却还是宋朝。一些还小的民企，游击战对于他们可能更为适合，过于精密的管理体系对他们而言，反而会失去在市场上的战斗力。
而管理体系，也并不是一个冷冰冰的模型概念，它也是需要和具体的人相匹配的。我们有时候看到一些民企老板制定的莫名其妙的组织架构就会觉得好笑，这其实也还只是看了表面。外企的组织架构雷同的很多，这倒并非是盗版了别人公司的，而是管理体系的确有其科学性存在。但这个体系是建立在找到合适胜任的经理人员的基础之上的，缺乏这点，再漂亮的架构也是没用的。大多数的外企能做到这点，而且几乎是像把尺子一样地在每个职位上衡量人员的胜任程度，但这些对民企却太难了。“莫名其妙”的组织架构，其实是基于老板们对企业内部人事的了解，他们不是用人去适应管理体系，而是让管理体系去适应人。这也说明了为什么越大的公司越泯灭人的创造性而小公司却能发挥人的潜能的道理。官僚体系让人发挥作用的最大上限是这个职位所要求的最高技能，而不是这个人的最大才能。
乱哄哄的管理体系里面，蕴藏着的是对人性的洞察。尽管这是初级的管理，但对于一个职业化改造尚未完成的企业来说，不见得这就是错误的。而这些管理一团糟却还能活得不错的企业，他们总是有些人什么都不干，有些人却满负荷运转。当然最满负荷的当属老板，里里外外一把抓通常就是对这些人的准确描写。“一把抓”在企业足够大的时候是几无可能的事，却能在企业还不足够大的时候保证最准确和快速的市场反应，当然前提是老板要够能干。老板不能干的企业，现在大多数已经关门，剩下的都是一些英雄老板所带领的第一代民企。
事实上一团糟却还能管得好也解释了为什么外企总是诞生一些优秀职业经理人，民企却总是诞生英雄老板的原因。外企和民企的竞争，本质上就是官僚体系和游牧民族的战争，是团队和个人英雄主义的战争，也是程式化和速度的竞争。
但个人英雄主义的管理方式，也仅仅是创始人管理企业这个阶段才有的独特方式，也是中国民企所处的一个独特历史阶段。从长久的眼光来看，这是暂时的。管理终究要回归到程式化的阶段，官僚主义也肯定将在现在的一个个“老板拍板就算”的民企滋生。但正值壮年的中国企业家们，恐怕还要把这看似一团糟的管理方式再持续一段时间，直到他们萌生退意。（第一财经日报）
关于民企的另眼相看.
WUDEXIN2的观点确有可取之处，其论证却未见得严谨；其结论也未见得正确；
宋朝与成吉思汗的事例如果把时间换换，以赵匡胤对上元朝末代国君，不晓得结果如何？
没有必要捍卫一个观点,更重要的深入思考和碰撞!
一个公司要考虑清楚做什么、如何做、谁来做，不是一个简单的话题；
而是一个值得不断探讨的课题。
希望家园中各位达人能有更多观点交换。
期待中。。。。。。
关于民企的另眼相看.
WUDEXIN2的观点确有可取之处，其论证却未见得严谨；其结论也未见得正确；
宋朝与成吉思汗的事例如果把时间换换，以赵匡胤对上元朝末代国君，不晓得结果如何？
没有必要捍卫一个观点,更重要的深入思考和碰撞!
一个公司要考虑清楚做什么、如何做、谁来做，不是一个简单的话题；
而是一个值得不断探讨的课题。
希望家园中各位达人能有更多观点交换。
期待中。。。。。。
楼上的兄弟说得不错。我在网上查了一下，这篇文章的作者是俞雷，这篇文章提出的问题很有现实意义，但是论点、论据和论证方面有很多牵强的地方。
其实，民企既然“一团糟”了，就不能说管的好，只能说还过得下去，有些甚至过的还挺滋润。但是，民企要长大必然要舍弃“一团糟”建立起现代化的管理体系，这不是民企老板想不想退的问题，而是想不想长大的问题——一团糟的企业永远长不大。现在的问题是如何建立管理体系。毛毛虫变成花蝴蝶不是加上三对足、两对翅和一对触角就成了，必须经历漫长的成蛹和艰难的化蝶才成。同样，不是搞矩阵制、项目小组、流程再造等东西就能使“一团糟”变成现代化的大公司。这中间是需要一个漫长的转变和积累的，而不是生搬硬套，首先需要领导者者观念和行为的转变，而不仅仅是管理形式的转变。个人英雄主义与团队精神不矛盾，真正的个人英雄在于勇于突破自我，去建立一个长久的帝国。
对于越大的公司越泯灭人的创造性而小公司却能发挥人的潜能的道理。乱哄哄的管理体系里面，蕴藏着的是对人性的洞察等观点非常认同，有亲身这样的经历。
搞矩阵制、项目小组、流程再造对一些初级企业来说并不是必要的，甚至可能是资源浪费
分析的有道理。
是个值得思考的问题，但也得具体情况具体分析。
但文章的题目本身是矛盾的“一团糟”可不是“管得好”
只不过是还有生存空间罢了。
每个企业都有其生存的方法和渠道,重在适合自己
“战略才是一个企业之所以能够发展壮大的关键所在，管理体系则更多是杜绝决策失误的防火墙。”很赞同楼主的这句话!
民企乱哄哄还能生存，就更证明了这一点。
规模不同，目标不同，管理的方法也自然不同。
外企与民企的不同，我理解为是显性成本与隐性成本的不同。
当一块市场以高达50%甚至更多的利润时，就像一个人用手去捧水，不在乎你所漏掉的，而在乎你的速度。（这一点，我赞同楼主所言）
但是当一块市场需要精确的计算利润时，谁的成本能降得下谁就能赢，管他显的还是隐的。
同意楼主的观点，不过结论不敢苟同。
外企的系统化管理是建立在战略明确的基础上，先有了明确目标，管理体系是围绕目标实现来执行的，从另外一个角度来看就是形成了一种企业文化。反观国内的民企，就如楼主所说，往往靠老板的精明，在某个行业的积累而起，到一定程度问题就出来了：做战略？一是谁做，如何做？咨询公司做出来，老板不看重或者根本不明白所以然，当然是摆设。到了要做战略规模的时候，老板自己哪有时间脱身自己做战略？
这就成了民企战略仅仅是一张纸得原因了。丢失了战略的基础，从何谈管理目标和体系。如果前面都没有形成的话，哪来的企业文化呢。
正式因为制度化的差异，对比下来就成了越大的公司越泯灭人的创造性而小公司却能发挥人的潜能的道理。用郎咸平的话说就是外企招聘的是螺丝钉，民企招聘的是人材。
越大的公司越泯灭人的创造性而小公司却能发挥人的潜能的道理
认同
小公司关注点集中，劲就往看重的那一点打，外面看起来就是“其他一团糟”。
就目前而言，中小企业还离不开这种管理方式，大踏步走所谓正规往往丧失了战斗力。
[em10]对于这个问题，本人也有同感，也很困惑过一段换时间。看了你写的觉得真的有些道理！但是，我觉得民营企业要发展壮大，最后还是需要一个科学的、官僚的管理体系，否则，也是很难稳步发展的！元朝的胜利而统治时间不长可能也能说明一些问题。再来看看清朝，都是外族统治中原，决然两种不同的结局。现在的民营企业发展的很快，但是，其实并不都是正规经营的产物，而是潜规则运用的比较好的产物，随着壮大也就开始死亡，很难想李嘉诚那样长久发展！
与其说"一团糟还管的好"不如说"一团糟还能盈利或者生存"更加贴切一点.中小型民营企业尤其是江浙一带的，其产品品质或许还有待提高,其管理基础或非常薄弱,但有一点,是值得我们这些平时对管理有兴趣或者一直致力于这方面工作的同仁所学习的:那就是,他们的生存仍然不错,而且不少还是盈利.这再一次说明了，当我们习惯于用种种先进的工具或者思路来配合自己的工作的时候,是否考虑了自己所在企业究竟用什么样的合适的方式什么样的管理模式才能真正证明自己对企业的存在价值.
讲的有道理，情况不同呀
讲得不赖，就是平常不要学这东西，这种形乱而神不乱，无招胜有招的理念，背后有着深厚功力。优点有：1节约成本，2充分利用资源,3灵活多变。运用得不恰当就不好说了！
我来说两句吧，中国的民营企业，大都是家族化观念很强的企业，无法将一些重点岗位放开，交给他人去经营，外企管理模式的进驻，是企业老总自身的观念有所觉悟，觉得企业管理模式需要改善，但是，一些先进的管理模式，并不被老一班人马所接受，甚至抵触，更觉得，给他们增加了许多麻烦。所以说，在传统管理模式与先进管理模式，因为所针对的人群不同，所得到的收获也是不一样的。如果人员的整体观念不为所改变，先进的模式在这样的企业只能成为一个失败的案例，反而，人们适应的传统的管理模式，反正得心应手。外企的成功，在中国的民营只能以失败告终，要想突破这一点，恐怕得有一个过程。
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