ffice" />转危为安——用质量赚钱（长篇原创连载中....）
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本文的版权为“非著名质量管理专家”杨子所有，转载于六西格玛论坛！
我会每天更新，希望与各位朋友们同步分享心路历程！
第一章
危机
“真TMD不想干了”，刚拿起话筒的杨子吓了一跳，心里琢磨着，“这位好友张大总监不是吃错药了吧，年纪轻轻就事业亨通成为了上市公司的质量总监，年产值也上百亿，还有什么不满意的”。电话那头接着说“晚上有空吗，一起吃饭聊聊？”
“好吧，7点老地方见。”杨子也没有多问就应承下来。
杨子说的老地方是东直门内的“花家怡园”，菜式有点私房菜的意思，整个建筑的规模不大，隐约透着老北京四合院的格局，仔细端详又有移步换景、一叠三深的江南婉约。杨子走进天井的时候，老远就看见张鹏坐在靠窗的座位上等他，“兄弟，碰见什么烦恼事了？”杨子边脱下外衣边问，“还不是今年的经济危机嘛”，张鹏话语里透着些许焦虑。“今年形式不妙啊，市场萎缩了30%；去年中高价吃进的原材料，今年整机价格又大幅跳水40%；原来笑脸相迎的客户，现在换成了一堆质量投诉；供应商更是落井下石，不但偷工减料以次充好，更是跟竞争对手眉来眼去的。”
张鹏喝了口玉米汁接着说，“这还是外面的危机，集团内更麻烦，马上要裁员了，又给质量部压了不少名额；今年质量管理方面的预算用各种名目头绪挤占了差不多一半；更过分的是销售、生产甚至研发都给质量施压，我都快成祥林嫂了。”
清华MBA一毕业，张鹏就到了华宇国际机械集团，原来在华东区做销售高级经理，3年前由于业绩出众被调到集团任职，原本计划是到战略发展部做部长，没想到集团李总裁亲自谈了一次话就接任了前集团于副总裁兼管的质量监管部。接手这几年，由于宏观环境好，产品一直供不应求，质量部也显得相对清闲，张鹏牵头修订了集团的质量管理体系，在原来ISO9001体系的基础上申请并通过了ISO/TS16949体系认证，同时完善了供应商管理制度，并且鼓励下属学习质量统计技术与产品专业技术，先后有30余名质量工程师通过了国家中级质量工程师（CQE）资格考试，2名质量经理通过了注册质量经理（CQM）考试。
“我不相信还有什么事能难倒你老兄的，没想想办法吗？”杨子笑着说。“怎么没想办法呀，大师培训听了不少了，也请了几家质量方面的咨询公司来公司号了号脉，说什么的都有，没有质量文化氛围、一把手不重视、缺少统计方法的应用等等，我也不知道该听谁的了，所以向你这个专家求教。”“是真心求教，不是开玩笑。”张鹏又加重语气重复了一遍。杨子知道这家伙是真急了，不然不会这么前所未有的一本正经的，于是也收敛起玩笑，“你取的经都对，也都不对，是那种听着热血沸腾，而实际没法操作的理念。”“你知道你的病因是什么吗？是大家还没真正搞懂到底什么是质量？什么是质量管理？”张鹏没有反驳，“愿闻其详”。“你们公司的情况我大致了解，目前大家对质量的理解是不一致的，在李总眼里，质量就是产品要能被顾客接受，不要投诉；在你的同僚眼里，质量就是一个‘只许州官放火，不许百姓点灯’的托词；在员工眼里，质量就是一个和其他指标没什么不同的考核指标；在供应商眼里，质量就是与利润对着干的敌人。如果大多数人都认为质量不是创造财富的阿拉伯神灯，只是找麻烦制造不和谐甚至降低公司利润的‘异族’。谁会真正重视质量？”杨子接着说，“市场好的时候，一切矛盾都被赚钱掩盖，谁会花时间和你较劲呢；市场一旦出问题，一切矛盾又因质量而突出，不和你较劲怎么释放这些矛盾呢？你原来做过销售，你应该明白其中的玄机。”张鹏点了点头，“是的，我原来还真没想太多其他人对于质量的理解。”“所以，要想改变现状的第一要务就是让所有人重新认识什么是质量！”说完杨子点起一支香烟，烟雾慢慢从指缝流出，盘旋着进入北京初春的夜空。
第二章
破冰
没想到张鹏动作这么快，第二天上午接到他的电话，“我已经向李老板请示了，想请你后天到公司讲一天关于质量管理方面的课，没问题吧，哥们。”“有生意当然好了，后天我直接去你们公司，是在集团办公楼吧？”杨子笑着说。“对，就在集团办公楼18层的多功能厅，上午9点正式开始，我后天在大门口等你，有事电话联络。”
杨子的车子刚到大门口，保安就跑过来问，“您是
进入18层的多功能厅，已经密密麻麻坐了10几排的人，前面一排还空着几个座位，想来是集团的几位老总还没有来，杨子刚把笔记本电脑接好，李总在几个人的簇拥下走了进来，“欢迎欢迎，
“这不是我们国家独有的，下面我给大家讲讲上个世纪在美国发生的故事，大家看看是否能有所启发。”杨子喝了口水继续说，“1980年前后，日本的企业大举进入美国市场，用我们今天时髦的话叫‘国际化’，大家比较熟悉的象TOYOTA、SONY等等，当时的日本企业可比我们今天很多国际化的企业风光，打的美国企业只有招架之力节节败退，比如象大家都知道的MOTOROLA、GM等企业的市场拱手让给自己的竞争对手，美国NBC电视台采访了
杨子打开幻灯片，挑了一张讲到，“这是美国电视机生产企业当时对色彩浓度抽样数据进行的对比分析，从图中不难看出，美国的产品没有不合格的，但三等品与二等品居多；而日本产品一等品与二等品数量明显超过美国同行，虽然有一些不良品却可以通过质量控制手段留在企业内部处理，所以当时为什么美国消费者喜欢‘日货’就不言而喻了。‘合格’与否是对于产业或行业标准来说的，对消费者没什么意义，消费者购买商品，合格是一个最低标准，更为重要的是性能的优秀程度，这才是真正的‘顾客要求’，也就是真正的质量。”
课间休息的时候，小范围的讨论在激烈的氛围中进行，隐约的听到有的人在说，“看来我们还停留在美国上世纪80年代的水平……”，有的人在说，“又是一套理念，不是又一场质量运动吧……”，杨子和张鹏相视一笑，改变人的思维谈何容易啊，但也正因为不容易，结出的硕果也更加甜美。回到讲台，杨子继续说，“因此，我们今天需要重新认识一下质量，质量就是符合顾客要求。”“这里有两个问题，一是什么是我们的顾客，二是他给我们提了什么要求。那么请问大家一个最简单的问题，谁是我的顾客？”发言还算踊跃，这多少是李总在培训开始前动员的功劳，要知道按照国人的特点，老板在场是高低不想发表自己的看法的，说对了怕同僚嫉恨，说错了又怕给老板留下什么肤浅的印象，而且自己的直接上司和间接上司都在的时候，就更不肯说了，因为很可能这些老板心目中的答案本来就不一致，很可能正反都是错。主管销售的赵总首先发言，“购买、使用我们产品的客户，我们的销售渠道。”汽车零部件事业部的生产主管王经理补充到，“上下游工序的内部客户。”“我们的投资者”“售后服务商”…….杨子按照大家说的用马克笔列在了白板上，“大家汇总起来就很完整了，顾客可以总结成内部顾客与外部顾客，那么，找两位来配合一下，模仿顾客提下要求，方经理和刘经理来试试？”方是主管钣金件技术开发的经理，刘是主管钣金件生产的经理。方在白板上写到，“提高制造品质，减少需求的变更。”刘在另一侧写到，“减少设计变更，减少产品种类。”看到他们在白板上的留言，杨子微笑着说，“你们两个谁是顾客？”，方指了指刘，“那怎么看起来好像是方经理在给刘经理提要求，钣金件品质的80%与成本的70%是由技术工艺决定的，所以刘经理不妨理直气壮的说‘我希望钣金件的品质到什么什么程度，成材率到什么什么程度’其实我们不是不知道顾客是谁，但在原来提供商为王的‘数量经济’的思维定式下，很难放下身段适应顾客为王的‘质量经济’氛围”，刘经理在台下小声嘟囔了一句，“让他们改起来难着呢，老说我们不懂，上次要是能把尺寸改一下，我的成材率能上去20%呢。”“一定要把顾客的要求理解清楚，这里所说的清楚指的是尽量‘定量’化，越是定量的越容易准确执行，而且还要分出主次，找到顾客最关心的要点，我们称之为关键质量特性（CTQ）。举个例子吧，上星期涿州高尔夫球场的陈经理想买一批割草机，提了个要求‘割草机别太难启动’，销售人员把这个需求反馈给研发部门后，研发工程师可犯了难，绞尽脑汁做了个样品，结果陈经理说根本就不是他想要的，如果当时准确的把陈经理的需求翻译成‘拉两下绳子即能发动的割草机，不费力地拉一下绳子长度不超过0.4米’，这个大订单不就已经到手了吗？”杨子转身在白板上写了一个大大的“CTQ”，继续说：“CTQ的主次顺序可分为Must Be CTQ（必须关键质量特性）、Performance CTQ（表现关键质量特性）与Delighters（取悦）三种。拿乘飞机旅行为例， 安全到达、正确登记与行李与乘客同时到达是Must Be CTQ，如果没达到顾客就会愤怒；座椅舒适、优质的餐饮、空姐的态度、领行李的速度以及准时到达就是Performance CTQ，如果做的好顾客就会高兴；座舱免费升级、好看的免费电影或游戏以及空姐的特别照顾就是Delighters，如果做到了顾客就会惊喜。Must Be CTQ达不到会让你没了生意，Performance CTQ达到了会给你带来意想不到的生意，而Delighters则会增加顾客的忠诚度。”
午餐的时候张鹏兴致勃勃的说，“看来李总他们还是很感兴趣，一上午都没挪地方，要是其他内容的培训很难坚持几个小时呢。”杨子笑笑说，“下午讲的应该更是公司经营层关注的内容吧，我尽力为你代言，希望能把质量变革的大门打开。”
下午一点钟培训继续进行，“了解什么是质量仅仅是第一步，我们还要弄明白几个问题，质量对于公司意味着什么？对于员工意味着什么？对于供应商意味着什么？为了弄明白这些，我们来看看丰田汽车的案例，2007年通用汽车全球报出巨额亏损（第三季度亏损390亿美元，每股亏损68.85美元 ），而丰田汽车销售量上升为世界第一，利润超过全美三大汽车集团总和（第三季度盈利上升11%，达到40亿美元）。为什么会有如此大的差距呢？”杨子说着打开了一页幻灯片。“同样的市场，同样的原材料，同样的设备，不一样的经营结果。这钱可不仅仅是节省出来的呀。当然了，丰田的老总也没有象通用那样面临巨亏仍然坐私人专机向美国政府借钱那么离谱。”讲台下面一片笑声，杨子继续说，“质量对丰田公司意味着持续的获利能力，对员工意味着稳定的工作以及个人价值的实现，对供应商意味着高效和谐的‘丰田系’供应链。”
“这和我们常说的质量成本有什么不同啊，
并不是杨子卖个关子，主要是今天的主题不适宜，在实际操作环节涉及太细会忽略了今天的重心。想到这，杨子继续说，“丰田的竞争力就是来自对于质量损失的挖潜能力，创造的是我们今天提到的‘质量绩效’。度量质量损失可以规范质量的衡量方式，把枯燥的统计数字变成大家容易理解的‘金钱’，让每一个员工看到自身工作质量对于公司的价值贡献；同时度量质量损失还为公司的质量改进指明了方向；甚至还有改变公司质量文化的作用。”“大家知道菲利普.克劳士比吗? 一位美国的质量管理大师，他毕生的重要贡献之一就是建立了质量与价值之间的关系，并找到了建立质量文化的钥匙。他给质量损失起了个名字，叫作PONC（不符合要求的代价）；在六西格玛管理当中，质量改进的成果是用COPQ（劣质质量损失）的改善来度量的；在精益管理中，质量损失又演变成了MUDA（浪费）。无论有多少种说法和形式，请记住，质量损失都是‘第一次没有把事情做对所带来的品质与效率综合损失的高昂金钱代价’”
现场的气氛开始热烈了起来，看来公司的管理层还是非常关注公司业绩的，很多企业可不是这样，获利能力似乎只是CEO一个人考虑的事情，可见李总裁还是很有办法的。杨子边观察边思索，又接着说，“产生质量绩效的唯一途径是改进（Improvement），也叫改善（Kaizen）。美式管理中看重突破性的业绩改进，就是通过对流程的详细分析，大幅度提升流程绩效，六西格玛管理法就是这种理念的产物；日式管理则崇尚持续改善，一天一点改良，日清日高，积小流而成江河，QCC质量圈也是成功典范。”
时间过得很快，又是华灯初上的时间了，在“车如流水马如龙”的北京长安街上，杨子没有感觉到一丝的“花月正春风”，车子如一页扁舟随浩瀚的车流缓慢的起伏流溢，许巍的《那一天》渐渐的伴随略有沧桑却永远年轻充满斗志的音乐弥漫在整个空间。
第三章 战略
刚刚结束山东钢铁集团的精益六西格玛二期项目结题答辩，张鹏的电话就如影而至了，“哥们，在哪呢？晚上有没有空？”，“我还在济南呢，明天回京，明晚6点北京站的SPR咖啡见吧”，杨子略显疲惫的回答道。
杨子风尘仆仆的走进SPR的时候，发现张鹏还没有到，就自己倒了一杯柠檬水，随手拿起一本《经营者》杂志翻看着。杨子喜欢SPR这种慵懒随意的氛围，星巴克里永远飘香的咖啡豆混杂着来去匆匆的商务白领，总给人一种“商人重利轻离别”的感觉，而在这里，咖啡、香烟与似乎静止的时间促动着每一个跳动的思维，正是写出《哈利波特》这样畅销书的妙所。
“抱歉抱歉，让哥们久等了。”张鹏边说边把外套脱下来挂在身边的衣架上，“下午本来想早点出来，不想又被总裁办公会拖住了，你不知道啊，这一周李总可是要动真格的了，个别就找我谈过两次，一再提到你上次讲的‘质量绩效’。”张鹏点了杯蓝山咖啡接着说，“集团里面反应不一，真是那句老话‘几家欢喜几家愁’啊，有的感觉是个机会，有的躲在暗处想看我的笑话，也有的表示反对，现在关键的问题是，我下面该怎么实际操作呢？”
杨子半开玩笑的说，“这下我是被你套牢了，看来想不深层介入都不行了。”“这里有一个重要的问题，你有信心打赢这场‘战争’吗？不怕别人说你手伸的太长，不怕变革失败成为你个人职业生涯的‘滑铁卢’，不怕公司内部蜚短流长的‘政治’吗，我是说你的‘腕’够‘铁’吗？”听到杨子的这番话，张鹏沉吟了一下，“变革总是要付出风险，反正如果维持现状我也没有出路，光脚的还怕穿鞋的吗，再说，高风险才能有高回报。”杨子还是很欣赏这位老友的血性和领导力的，点出这些主要是看看他下了多大的决心。“那么，你从质量战略入手！”“质量战略？我不是每年都做规划吗？”张鹏不解的问。“这不是一回事，管理层转变了对于质量的认识是一个基础，接下来你要给质量管理定个位，我看你那个部门的名字要改改，‘质量监管部’，你说哪个部门哪个人喜欢被监督管理呢？质量管理定位于监督管理是‘数量经济’时候的做法，在‘质量经济‘的时代质量管理就是服务的代名词，你看叫 ‘质量绩效推进部’怎么样？”杨子喝了口咖啡看着张鹏，张鹏似乎还有些困惑，“服务？那质量岂不更不被当作一回事了。”杨子继续说，“江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王；是故圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。这是古老的东方智慧，你‘监管’，质量就是你的事；你‘服务’，质量就是你服务对象的事。这个矛盾的焦点不转移，谈什么质量是制造是设计出来的呀？谈什么大质量啊？自己不就给自己画了一个牢嘛。”“我明白了，质量管理就是创造一个人人关注质量，人人改善质量的平台啊。”张鹏显的很兴奋。“服务的定位先要确定服务的对象，也就是你的顾客，你们集团是个哑铃型的运营模式，也就是大研发与大销售，生产主要以外包为主，其中影响质量的两大要害就是供应商的管理与产品研发的管理，你可以把质量管理定位成‘为研发与生产提供质量专业技术服务’，我想这是迈出质量战略的第一步。”杨子点了一根香烟继续说，“在监管的年代，质量管理只要发现问题就可以，甚至是把工程、售后或者客户反馈回来的问题整合一下，下发到责任部门即可，但业务部门逐渐感觉到自己的问题自己还要面对，不过是多了一个婆婆，怎能不对质量部门心生怨恨；在服务的新阶段，质量管理不但要牵头业务部门真正的识别问题，还要帮助他们分析、改进，直至彻底的解决问题，我这里说的是‘彻底’，不是临时的救火。这里面有个关键问题，质量管理的核心武器是什么？”张鹏说道，“你说的是质量统计技术的学习？我很支持他们，考过注册质量工程师的我还晋升工资呢。”杨子笑笑说，“这远远不够，首先你必须成为‘质量管理专家’，放心，知道你数学没学好，不是要你学习枯燥的符号原理，而是通晓各种质量管理理念方法的特点，以及适当的实施推进方法；其二，停止什么理论重于实践的注册质量工程师的考试激励，转而激励大家学习更为实用的六西格玛专业技术、优化设计技术以及工业工程改善技能，简单一句话，务实才是硬道理；其三，建立公司的非质量专业人员的质量专业技术学习平台。”“制订质量战略的第二步是明确质量管理的框架模型以及质量绩效评估衡量的标准。”杨子边说边打开电脑，挑了一张幻灯片给张鹏看：“质量绩效的固化是靠建立标准化的管理平台，指的是各种管理体系的整合（ISO9001、ISO14000等等多体系的整合），请记住，一个公司只能有一个标准化的管理系统；质量绩效的创造是靠质量业绩改善系统（PDCA、DMAIC、IDDOV、Lean等等）的持续反馈运作实现的。这就是质量管理的框架模型。”杨子又打开另一张幻灯片，“那么除了我们之前提到的质量损失的度量，如何系统的评估质量管理的绩效呢？可以参考下面的评估方法。”“这是美国国家质量奖与中国国家质量奖的评估准则，以奖励那些在质量绩效方面卓有成效的公司，我们叫‘卓越绩效评价准则’”“这是欧洲质量奖与日本戴明应用奖的评估准则”“制订质量战略的第三步是进行功能规划。从你之前和我谈过的问题以及你们集团的管理特点来看，有四个方面你要特别关注，一是提高产品设计的可靠性，目前你们产品大事故比较少，缺陷却屡有发生，这方面的质量损失还是很客观的，看看你们庞大的售后服务网络吧；二是提高产品的可制造性，产品零部件种类繁多，同时设计容差也不尽合理，你们外协件经常出问题和这个先天不足也有很大关系，同时你的制造成本也很高啊；三是供应商的整合管理，上次听你们采购的庞经理说你们现在大大小小供应商加起来也有1000多家了，管理成本高不说，你的精力顾的过来吗；最后一个是你们的管理体系，质量体系、环境体系、汽车认证还有你们的集成产品研发管理体系，当然也包括你们集团以及下属事业部、子公司的各种管理制度，基本处于各自为政的状态，这样哪里能谈的上精细化管理，怎么保证执行力呢。”因为与张鹏是老朋友了，又对华宇集团比较熟悉，杨子没有停顿继续说道，“当然了，这是一个中长期规划，不是一两年就能做完的事。”张鹏插了一句，“不是很多专家都强调对质量文化的建设吗？”杨子反问道，“大家都在努力赚钱，我们每天喊着‘钱啊钱啊’，钱就来了吗？”“赚钱的路有千万条，质量文化只是一个结果，更重要的是实现手段与实施过程，你问问那些‘专家’有什么高见？”杨子说完递给张鹏一支烟点上，继续说，“以后有时间我专门和你聊聊有关质量文化的问题。”
不知不觉窗外已是霓虹如炽了，杨子看张鹏谈性正浓，就要了两份套餐继续说，“制订质量战略的第四步是进行组织职能规划。这个组织架构要考虑到未来3年左右的功能规划进行设置。”杨子又从电脑里找出一个幻灯片给张鹏看，“这是我以前做质量总监的时候做的组织规划图，你可以参考一下：”“我当时建立的改善系统称为全面顾客满意（TCS），以跨部门跨流程的项目形式进行操作，那个TCS改善经理是我从摩托罗拉挖过来的六西格玛主黑带（MBB），开始他一直坚持要严格按照六西格玛管理系统建立改善体系，我没有同意，这里面的玄机我先卖个关子，以后我们再细谈。” 杨子补充道。“制订质量战略的第五步是进行关键质量业绩指标系统规划，也就是要制定质量目标，并形成关键质量业绩指标（KPQI）分解到实际的工作岗位，这样才能保证质量绩效的变革落到实处。”杨子嘴上说着，手里已打开一个幻灯片，指着图表对张鹏说，“质量业绩指标的分解采用的是叫做质量计分卡的工具，内含的是‘平衡计分卡’的逻辑。”
关于质量战略的话题终于告了一个段落，杨子和张鹏从SPR走出来，外面还是春寒料峭，今夜北京的天空是难得的繁星点点，“不用送我了，我自己打个TAXI走，一下火车就奔你这来了。”杨子和张鹏挥手告别，杨子和张鹏都明白，这场质量变革的战役才刚刚开始。
第四章 补课
转眼两周过去了，周末杨子买了一大堆“口粮”塞到冰箱里，足够一个星期的了。杨子拼命的瞪着自行车在高速路上飞奔着，刚到隧道，一个黑衣胖子站到了他的面前，还没等他挣扎，一个黑洞洞的枪口顶了过来，“货呢？”，“什么货？”，“砰砰”两声枪响，杨子猛的睁开眼睛，早晨的阳光刺了他一下。“哦，原来是一个梦啊，有点昨天晚上看的《疯狂的赛车》的情节。”砰砰的敲门声还在继续，“杨子，是我，张鹏。”杨子打开大门，张鹏拿了一瓶酒站在外面，“打你电话关机，楼下看见你的车，估计你在家，就上来了，没搅了你的春梦吧。”这小子就是口无遮拦，“张大总监，星期六还不给我放一天假啊。”杨子转身把张鹏让进客厅。“这几天我仔细吧你说的好好琢磨了一下，感觉已经有思路了，但还觉得缺少好多环节，所以今天特意是登门找你来补课。想对质量管理有一个更加系统的认识，哥们就不说场面话，谁让我平时不用工呢。”张鹏拿了一支烟放在嘴边，说完点着了，深吸了一口看着杨子。“那这样吧，今天你在我这吃饭，我做你来帮厨。我们聊聊质量管理发展的简史，看看对你是不是有所启发。”杨子说道。“质量管理的发展分为大致四个阶段，第一个阶段是检验阶段。早期的作坊时代，质量靠工匠自己来把握；20世纪初的时候，有个叫泰勒的人推行‘科学管理’，将生产职能与检验职能分离，建立了专职检验部门与检查制度。当然了，泰勒也是‘工业工程’的奠基者之一，他进行了意义重大的时间研究‘铲煤实验’。”杨子说着，电脑已经打开，指着一张幻灯片对张鹏说：“了解一下这个对以后的改善也很有好处。”“第二个阶段是统计质量控制阶段。统计技术的时代主要有这么几个重要人物，第一个是休哈特博士，他发明了今天广为应用的控制图，并奠定了PDCA（计划、实施、检查、调整）改善环的理论基础；第二个是道奇，他与同事罗米格进行抽样检验的研究，建立了《抽样检验方法》；第三个不是美国人，是英国的数学家费舍尔，他提出了方差分析与实验设计的理论。统计质量控制让检验工作量大大下降，并有了质量改善的雏形。”杨子停了一下，拿了一支烟点上，继续说道：“第三个阶段进入了全面质量管理阶段。这个阶段是群星闪耀的年代，美国质量大师费根堡姆博士在20世纪60年代首先提出全面质量控制（TQC）的理论，他赞成系统的或全面的质量方法，要求将质量过程中所有的部门都涵盖在内，而不仅仅只是生产。他的观点是使质量控制在早期就到位，而不是事后才对质量进行检验和控制；另一个美国质量大师克劳士比发表了震撼质量界的
‘零缺陷管理’，将众多质量管理理论与自身实践相结合，阐述了“第一次吧事情做对”的理念，提出了“明确要求、价值衡量、零缺陷的态度与早期预防”方法论；
看见张鹏没有说话，杨子继续说道，“所以ISO9001、Sixsigma、Lean什么的管理理论确实导入很多，也确实从很多成功企业案例上看到辉煌的明天，但却因为没有那份坚韧倒在了黎明前的黑暗中。然而企业往往看不到自身对这种管理模式理解的缺陷，却常把失败的愤怒强加给了这种管理模式本身，这就导致了企业更换管理模式如‘皇帝的新衣’，熟不知古老的东方智慧告诉我们，‘道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。是以圣人抱一为天下式。’记得去年参加戴明应用奖颁奖时，曾和日本质量咨询界的同仁一起交流，谈到日本之所以很多管理模式卓有成效，‘以我为主，兼收并蓄’的信念是绝大多数企业的准则。所以企业在选择导入管理模式的时候，好比是选择婚姻时做个‘好男人’，婚前慎重、婚后‘专一’比什么都重要。”“你说的有一定的道理，但也有些公司不是一开始就这样‘花心’的，也曾经想‘曾经沧海难为水’，但推进仍然失败又是什么原因呢？”张鹏从沉思中回转过来，把烟头慢慢捻在烟缸里。“这也许是第二个表现：文化土壤的不适应。中国的文化源远流长，很特别。我专门做过这方面的研究，来看一个美日中三种文化的对比分析。”杨子说着打开一个幻灯片。“美国人是典型的个体文化，或称为个人英雄主义，好莱坞的经典大片里，总是有一个人拯救了地球，而其他人不过是英雄前行中的陪衬。个体文化高度崇尚个人价值体现，业绩才是衡量“英雄”的唯一标准，不同的‘英雄’是用不同的专业技术等级划分的。而在全面质量管理中要的是全员参与，团体绩效远胜个体绩效，也没有清晰的技术等级设置，安能唤起这些美国“大兵”的兴趣；再加上往往在全面质量管理的推进中需要员工在正常工作时间之余进行作业改善，这对于高度自我的私人时间无疑形成了巨大的冲突；同时，美国人高度遵守“标准”，对于不断的改善修订“标准”似乎也需要很大的思维转变。因此，不能全面展开的质量改善使得菲根堡姆的理论不折不扣成了‘乌托邦’；反之，六西格玛管理就非常适合，以后我们详细探讨六西格玛的时候你就会理解。”杨子又点了一支烟，稍微停顿了下继续说道：“反观日本人就如鱼得水，日本人是典型的群体文化，‘一个日本人是条虫，一群日本人是条龙’，群体文化把群体价值视为不二法门，一般是由群体里面德高望重的长者扮演‘族长’的角色，由日本企业推行的‘年功序列工资制度’可见一斑，同时日本企业是终身雇佣制，员工当然有很强的归属感，用我们的话说是具有“主人翁”意识，加班加点是很正常的事情，再加上举国上下对于提高企业竞争力的渴望，以及务实的强调‘现场力’的管理风格，全面质量管理取得成功有什么惊奇的地方，一句话，在正确的土壤用正确的方法培育出了‘高产稻’而已。”
“精益生产和全面质量管理又是什么关系呢？”张鹏听的很仔细，就杨子说的和资料里不一致的地方发问道。 “可以先这么理解，全面质量管理是实施精益生产的重要保障，精益生产方式范围更大些，但两者实施的思路是一致的，我们以后再探讨精益生产方式。” 杨子说。
“而对于中国企业来说，文化‘土壤’要复杂的多，有两种文化对我们影响至深：一是崇尚“和”的儒家文化，而是崇尚‘自然’的道家文化。这使我们形成了较为独特以及矛盾的特质，可以称为‘表儒内道’：‘儒’表现为‘木秀于林，风必摧之’的群体文化，而“道”表现为更为强烈的不受约束的个体文化。在Freddy Balle和Michael Balle合著的 《The Gold Mine》一书里有这样的一个场景，当一个国外的企业在推行精益生产方式的时候，工厂厂长大卫由于开始对精益生产方式的不理解与总经理菲尔发生了激烈的对抗，‘菲尔，你会毁了这个工厂的’。试想，这一幕搬进我们的企业会如何，我们的‘大卫’一定会对我们的‘菲尔’这样说，‘这个管理模式太好了，我们的企业一定更有希望了’，或者在总经理没有强烈的催促下保持沉默，当然回到部门的办公室里，他可能会想，‘看情况再说吧，我可没觉得怎么样’，于是他可以什么也不做。如果他要被迫作为呢，那么形式化就此产生，领导你说怎么做我就怎么做，你说做成什么样我就做成什么样，再加上我们有些管理者与现场的渐行渐远，全面质量管理演绎成了全面质量‘伪’善，反过来加速了员工对管理层的不信任感，导致质量变革的失败。
这其中的关键是，管理者不要以‘法’压人，要把‘法’转换为‘理’，然后加上‘情’的催化，最终获取变革的成功。比如毛泽东提出的‘民主集中制’，是顺应中国文化的产物，军中除了军事长官外还有政委编制，军事长官以‘法’制军，政委以‘情’、‘理’完成政策转化为执行力。”天又快黑了，杨子看着烟缸里堆积如小山的烟头对张鹏说，“得，我这个戒烟计划又要无限期延后了。”张鹏笑道，“我今天的所得回去可要好好消化一下，不能变成烟飘走了。”“对了，没准后面公司的项目还要你出马呢，于公于私这次要好好帮兄弟一把。”
第五章 谋事
张鹏的计划批得还真快，月底的最后一天一大早接到张鹏的电话，“总裁办公会通过了我关于提升质量绩效的计划，也顺便批了我提的预算，下午有时间吗？出来坐坐我详细跟你说说。”“好的，咱们去马甸桥下面的怡清泉喝茶怎么样?那里比较安静。”杨子心里也很高兴，项目合作与否只是一方面，更为重要的是替老朋友高兴。“那就下午3点半吧，见面聊。”张鹏匆匆挂了电话。刚到怡清泉的大门口，迎宾小姐就认出了杨子，“杨总您好，好久没来了，您的朋友在‘趵突泉’，已经到了一会了。”杨子打了个哈哈快步走进来，进包房的时候吩咐跟在后面的服务小姐，“把我上次存的大红袍拿过来，要景德镇那套瓷器。”张鹏看见杨子，扔下手里的杂志说道，“这次我可华山一条路，不成功便成仁了，你得做我的高参啊，我已经正式代表公司邀请你为此项目的首席顾问。”杨子半开玩笑的说，“我掺乎进来不怕你们公司有闲话吗？知道你我关系的可不少啊。”张鹏正色道，“举贤不避亲嘛，何况这是公司的非常时期，有李总的尚方宝剑我怕谁啊。”杨子心想，“这位老友还是那么有霸气，反过来想也对，如果连这个都摆不平，那这个质量变革不变也罢。”“不过我们得好好筹划筹划，多考虑一下实施中的风险。”张鹏脸色还没有完全缓和下来，看得出他还是有些忧虑的。“说说你的整个计划。”杨子开门见山。茶艺师已经就位了，一点二摇三酌，茶香随红袖四溢，满室已是浓浓的春意了。
“我打算首先完善公司的质量成本系统，照你上次所讲的，我们原来那个系统还差的远呢；然后找到瓶颈环节进行试点，下大力气解决问题，建立起标杆再推广；解决问题的方法论嘛，我还没有完全想好是精益生产还是六西格玛管理，你帮我参谋参谋。”张鹏说完端起茶喝了一口，“茶不错啊。”杨子稍微沉吟了一下，说道：“你的整体想法不错，但还是要先把项目的主线理一理。还记得我上次和你说起的，我原来的那个MBB下属向我建议导入六西格玛被我否了的事吗？导入管理系统最怕的就是原汁原味，永远不要忘了公司的那个‘我’在哪里，微软的视窗操作系统软件一直在升级完善，但最根本的东西一直都没有变。”杨子端起杯子，轻轻喝了一口茶，接着说道：“我们回到项目的出发点—提升质量绩效上，影响质量绩效的原因大概有三个方面：”杨子说着打开电脑，挑了一张幻灯片给张鹏看。
“我们这些情况都有啊。”张鹏大声说道。杨子接着说道，“企业所面临的管理问题很复杂，任何一种管理模式都不能解决所有问题，象六西格玛管理法擅长的就是消除变异，也就是说解决变化性的问题；精益生产方式擅长的是消除不灵活性；二者共同作用才是真正意义上的消除浪费。所以，我宁愿把这些看成是手段，也可以使任何其中一种上升为主体，例如丰田公司的管理模式叫丰田生产方式（TPS），在此基础上纳百家之所长为我所用，今天的TPS已经和以前发生了很大的变化。我提倡管理系统的有序进化，而不是颠覆性的推倒重来。”
“那么，对于这个项目我该怎么规划呢，你有什么好的建议？”杨子看到张鹏略微有些失落，接着说道，“其实问题没那么复杂，我说的太理论了，我们回到主题上，我觉得你首先要做的是成立一个跨职能的组织形式，叫质量绩效委员会还是什么质量改善委员会的都行，关键是要把李总以及高层的班子都吸收进来，当然还可以包括一些有潜力的中层骨干，李总要做委员会的主席，你可以做秘书长协调整个工作。”张鹏听到这个笑了起来，“这和总裁办公会扩大会议有什么区别？想让我‘挟天子以令诸侯’啊。”杨子正色道，“总裁办公会是以经营为核心的，你能插进几句话，这个委员会是以质量为核心的，是质量变革的最高决策机构，你要是没有这么大的授权，那些‘诸侯’肯买你的帐吗？当然了，如果公司将来走入‘质量经济’的轨道，也就确实和总裁办公会没有太大区别了，比如在丰田公司，社长（日本公司的社长相当于总裁的角色）参与的常务会议也只有质量和成本两个方面的。”张鹏拿起一支烟点着了，“这个我得回去好好琢磨琢磨，是个大事。”杨子也点了一支烟，继续说道，“要做的第二件事就是确定管理体系整合与质量绩效改善系统两大主线。不同管理体系的标准整合你可以委托个体系咨询公司操作就行了，但体系流程的优化不能交给他们，要随着后面改善项目的进行逐步的完善，这个急不得；质量绩效改善系统要起个与以前不同的名称，叫全面绩效改善系统（TPI）怎么样？名字不重要，但一定要有一个新的变化。把影响绩效的问题分成两大类，第一类是简单一些的、不需要跨部门跨流程解决的问题，沿用你们原来的QCC系统，采用PDCA方法论；另一类是部门之间经常推诿的老大难问题，采用六西格玛管理法的DMAIC方法论解决，同时将精益生产的技术也融合进来，具体的实施方案我们后面详细讨论。”
“要做的第三件事就是选择一些精兵强将作为未来实施项目的骨干，人数不要超过40人，也不要都被你的下属垄断了，你要知道公司政治是无所不在啊，我可以帮你准备一个人员的选拔标准以及测试内容，进行公开选拔对你是有利的，你说呢？”杨子说完叫服务小姐上了几样茶点。“你这家伙很老到嘛，呵呵。”张鹏笑着说，杨子和张鹏这么多年的好朋友，但还是第一次这么近距离的合作商量管理项目的细节。
杨子也笑道，“中国的月亮就是和外国的不一样，照搬国外那一套标准化的流程肯定没戏，我也是战场上磨出来的，有什么办法。”“要做的第四件事就是立法，确定项目实施中的奖惩制度，以及对项目涉及到流程的中高层主管设定考核标准，法不明则令不行，这是很重要的环节。但有几点需要注意，这个决定是由委员会决策颁布的，换句话说这代表李总的想法；制定的措施在项目没有成功前作为临时文件发布，不要扰乱了正常的考核制度，等成熟了再并入管理系统；质量绩效将作为重要的衡量标准。”杨子继续说道，“举个例子吧，梦想集团在实施质量变革的时候，他们的孟总裁把中层及以上管理者的晋升条件和质量变革的项目联系在一起，同时把专业技术资格的晋升也与项目的参与挂起勾来，最绝的的是中高层浮动薪酬的40%都要取决于项目的成败，结果人人奋勇、个个当先，三年就创造了9个亿的质量绩效，并且搞出一堆的专利与技术秘密。”
不知什么时候，张鹏拿出了笔记本在仔细的记录着，杨子继续说道，“第五件事就是确定试点项目。我建议体系部分可以从供应商管理系统流程优化入手，可以立个项目实施。但有几点要特别注意，一是不要太激进，这里面各方利益纠缠，想一步到位那是不可能的；二是要找一个有威望的人牵头，但前提是赞成质量绩效变革的；三是也要建立几个供应商典型，给些激励措施，多利用利用供应商大会。具体实施的技术方案立项后我给你详细策划，当年我整合800多家供应商的痛苦经历又要重现了。”说完杨子稍微皱了一下眉，继续说道：“质量绩效改善方面可以先把质量损失度量系统立项操作起来，这个项目要你来牵头，质量、财务以及相关业务部门骨干参与，但说老实话，这个项目你要做长期打算，我们找个试点先做起来。另外，等项目确定了，我还要给你组织个顾问团队到现场调研一下，看看如何建立后续的绩效改善试点项目。”杨子说完沉吟了两分钟，又补充道，“最后还有一件事，就是要给我一部分权力，我可以挂职做你的助理，要有在项目范围内的考核与人事建议任免权，换句话说，我是军事参谋长来唱黑脸，你是军事长官兼政委来唱红脸，为了项目的成功，我一定要全程监控。”
张鹏一听高兴了，“哥们，就等你这句话了，你要是不参与进来我还真没有谱，明天我就奏请委任你的事。”杨子微微笑了笑，“我也是没办法，一不小心我就炒股炒成股东了，要不是哥们你的事，你以为我想这样啊，照常规管理咨询是相对独立不能介入实际经营的。”
搬把凳子,坐着看
第六章 调研
现在没有人能怀疑张鹏的速度与执行力了，他就像上紧了的发条。时间刚过去不到一周，他的电话就不约而至了，“哥们，事情已经差不多了，你明天得来公司一趟，把咨询合同签了，同时还有你的委任协议。”“好的，那么下周我们就可以开始调研了，具体时间你来协调吧，回头我把调研提纲Mail给你。”杨子撂下电话，喊助理Sabrina，“你准备一下，通知精益六西格玛中心的项目经理下午2：30在1号会议室开个会，要准备投影仪和一个白板，把华宇国际的资料打印5份带过去。”“是这样，简单沟通一下华宇国际项目的事。”杨子打开幻灯片，指着投影幕说道，“华宇国际是业内知名的机械集团，企业属于集团控股型，下面主要有数字机械、汽车零部件以及工程机械等几大产业10多家子公司，目前有员工15000多人，企业年产值120多亿元；集团的质量部属于总裁直接领导，下属各子公司采用派驻的形式设质量经理，质量经理属于子公司总经理与集团质量总监双重领导，目前质量工程师有60多名，差不多占了整个质量部人数的40%。”“我们这次的咨询方式与以往的有些区别，一是我会在该企业挂职；二是这次项目采用精益六西格玛的方法论，却不以这个名义。下周我们会去企业调研，LEO和TOM准备一下调研大纲，我们一起去。”杨子继续说道。“是用我们的1号调研方案吗？”LEO问道，这位工业工程（IE）博士别看年龄刚30出头，但在精益生产与六西格玛方面的造诣已颇深。“是的，对了，把运营成熟度评估也带上，记得一会和华宇公司的张总确定下调研范围和具体时间，然后给我个回复。”
张鹏选的试点是目前问题比较严重的汽车零部件公司与数字精密机械公司，这两个公司相距不是很远，开车也就20多分钟的路程。星期二早上8点半，杨子的车子一进入亦庄开发区，就远远看见华宇集团醒目的标志，在LOGO下面就是汽车零部件公司的大门，刚把车泊好，张鹏从大厅里走了出来，“欢迎各位专家来公司指导。”他边说边把杨子一行人让进大厅右侧的小会议室。小会议室里已经坐了七八个人，会议圆桌的北侧中央留了三个座位，杨子简单介绍了一下随行的人员情况，正式会议就开始了。“刘总比较了解情况，一会由他陪着你们到现场看看，然后我们回来再把情况碰一下。”说话的是公司的焦总，他是一把手总经理，刚才他提到的是主管运营的副总经理刘方达。不知道从什么时候起，企业开始习惯于调研的时候查阅历史记录，以及管理人员的访谈等等，似乎如果没有访谈、文件或记录就没法了解企业管理情况了。周一去找张鹏签合同的时候，杨子一再强调调研的时候我们要自己到现场看，只需要一个了解情况的人员陪同即可，也不用事前准备任何流程文件记录什么的。临出门的时候，张鹏和杨子打了个招呼，“我就不过去了，集团还有个会，下午汇总的时候我一定到场。”穿过一片人工绿地，就到了车间的大门口。刘方达说，“
说话的时候，赵部长的眼睛不时看着刘方达。这种职业的警觉杨子看得太多了，这也是他不愿进行那种程式化的访谈的原因，效率其实很低，尤其是有高层管理者陪同的时候，更别说在这样百年难遇的经济危机阴霾下，谁知道等来的是阳光还是暴风雨。走进车间的大门，赵部长说道，“
不知不觉又走到了早晨进车间的地方，赵部长看了下腕表，对杨子说，“
“公司每月工作25天，采用一班制生产，如发现进度过慢，则采用加班方式继续生产。正常情况下，公司员工每天8点上班、17点下班，午休时间为1小时，12点至13点。每天早上有15分钟早会时间，下班前有15分钟的清理工位及整理内务时间。另外，上午和下午各有15分钟的休息时间。”LEO接着说,“冲压工序中，冲压机的冲压速度为20秒/件，冲压前需要2个小时的准备时间，每次冲压的批量为1000个，也就是说，冲压机首先需要2小时准备时间，先冲压1000件材料用于A产品的装配；之后需要用2小时换型，再冲压1000件材料用于B产品的装配。冲压机由一人操作，冲压机的平均利用率为70%；”“焊接工序中，焊接一个产品的速度为35秒/件，焊接工序的换型时间可忽略不计，由一人完成操作，焊接工位的设备利用率为80%；”“组装线上以流水线形式布置，共由20个工位组成，每个工位一位操作员。经过初步现场秒表测算，各工位的平均装配速度为10-20秒/件不等。”“产品组装完成后，共需进行4项测试，分为4个工位，共设4位测试员，每个测试员每次拿取一个产品按顺序进行4项测试，测试完成后，将合格品放置在待包装区。经随即测时抽样，4项测试平均所需时间分别为20秒、25秒、35秒、18秒，测试设备的利用率为80%；”“包装工序共设置6个工位，以流水线形式布置，设置8位包装员。经调研，每一工位的平均耗时在20-40秒/件内波动。包装工序中最后一个工位所使用的打包机的设备利用率为70%。”
LEO一口气把情况介绍完，TOM补充道，“公司采取按订单生产的方式，公司的生产计划及物料需求计划由生产控制部门来确定。客户发出订单后，由销售转给生产计划部门，生产计划部门通过MRP制定相应的能力需求计划并整合现有的库存信息，向每一生产过程发出周生产计划，再进一步分解为日排产计划，作为当日生产的依据；同时，生产计划部门也向发运部门发送每日送货计划。”“在具体的运作方面，客户当月向公司发出下月需求预测，并以周为单位进行订单确认。公司向供应商提供采购信息也是基于月度需求计划，并以周为周期进行采购。”TOM接着说，“公司现场的情况不容乐观，质量水平只有2.5个西格玛左右，现场照片我已导入到您的电脑里了。”LEO的性格较为外向，时刻保持着敏锐与活力；而TOM则显得较为内敛，细致中带着韧劲与稳健。“那么，这样，我们分别就上午现场的直观印象，每个人做个成熟度评估，并写出瓶颈项。”杨子边说边拿出两份表格递给两人。杨子说的成熟度评估是一份对于企业精益程度的评测标准，其前身是尤金·古德森（R. Eugene Goodson）创造的工厂速评法（RPA）。
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我也是做质量的
但是很难能学到这么多东西
佩服楼主！
这里面有一个发人深省的故事：“20世纪80年代初，尤金·古德森负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观胡佛工厂。胡佛管理层认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们，不过附了个条件，就是回访他们的工厂。来访者在胡佛最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。但当胡佛管理层最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。他们对胡佛工厂和产品技术工艺的描述细致入微，甚至对胡佛公司销售成本的估算误差不超过10%。而与此同时，胡佛派去参观日本工厂的高级管理人员却近乎空手而归。尤金·古德森以及胡佛公司高层大为震惊，并花了10年左右的光景潜心学习与实践，终于发明了工厂速评法（RPA），一种在短时间里利用“现场力”观察全面评估管理精益程度的管理诊断方法。”
工厂速评法（RPA）包括两部分内容，一部分是如下由20个相关的是非题构成的“工厂速评问卷”：
工厂速评问卷：本问卷中得“是”的数量标志着工厂的精益程度；“是”的数量越多，则工厂的精益程度越高。只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时，才能回答“是”。如有任何疑问，则回答“否”。
1.参观者是否受到欢迎，并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？
2.客户满意度与产品质量方面的得分有没有张榜公布？
3.设施是否安全、清洁、有序，并且光线充足？空气质量是否好？噪音是否低？
4.直观标志系统是否明确指示库存、工具、流程和物流方向？
5.所有东西是否都各有其位，并且各就其位？
6.最新的营运目标与相应的绩效评估标准有没有醒目地张榜公布？
7.生产物料是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？
8.工作区是否可以看见工作指令与产品质量规格？
9.所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关”成果的最新图表？
10.营运现状是否可以通过中央控制室、进度板或电脑屏幕一目了然？
11.生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”？每一工段的库存水平是否恰当？
12.物料是否只需移动一次，移动的距离是否最短？移动时物料有没有置于恰当的运输箱中提高移动效率？
13.工厂布局是否保证产品流动持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔？
14.工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进？
15.员工是否致力于持续改进？
16.预防性设备保养及日常工具流程改进的具体时间有否张榜公布？
17.启动新产品时，是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标？
18.供应商认证程序（包括质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？
19.产品关键性能是否明确？是否采用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延？
20.你是否会购买该工厂的产品？
工厂速评法（RPA）另一部分是如下所示“工厂快速评分表”：杨子在这个评估标准的基础上，增加了可操作性的23项精益管理评估细则，使得评估结果更具备定量客观性。三个人刚刚打完分，赵部长走了进来，“我们现在到现场去吗？”下午杨子去了财务部，与徐会计详细的了解了公司成本控制的细节，并随机抽取了一些质量成本数据。15：30，今天的调研接近尾声，杨子进行了整个情况汇总。“各位领导，经过一天的调研，下面我代表我们的团队汇报一下工作的进展，我从定性与定量两个方面来说明，首先我们来看流程成熟度评估。”杨子边说边打开一个幻灯片。“从成熟度评估看，目前公司的情况不容乐观，设备硬件处于国内领先水准，但质量意识、设备维护、标准化作业、质量改善等15项软件目前是瓶颈，尚有很大的改善空间。”杨子接着说，“以下是我们的定量评估，我们采用的是价值流分析，这和上述的成熟度评估结果也是吻合的。”杨子走到白板前，拿出那张A3报告画了起来。在白板上画完上面的构图，杨子说道，“这里我解释一下，我们选择的分析对象是A与B两种主力产品，对于目前的市场需求，交付的提前期大约是17.7天。”会议室里一阵窃窃私语， “怎么平时感觉不到这么长时间呢，客户要求5天交付你们不是也完成了吗？” 张鹏侧身问生产部长赵跃，“重要大客户的特殊要求我们只能插单，但计划要调整好长时间才能理顺过来，一般情况下时间是要差不多这么长的。”赵跃还有些迷惑的说道。“告诉大家一个简单的估算方法，又叫利特尔法则：”
提前期 = 全部在制品库存/单位时间良品产量
杨子在白板上写上了上述公式，然后说道：“库存与流程速度成反比，速度越慢，越需要更多的库存来缓冲，于是进入恶性循环，其实我们真正为客户创造价值的增值时间只有835秒。”会议室里又是一阵哗然。“目前公司流程的
增值率 = 增值时间/流程提前期
仅仅为0.19%。”杨子继续说道。“另外，目前流程的质量水平大约2.5个西格玛左右，这意味着滚动收率（RTY）大概在84%左右。”公司的质量经理陈平忍不住问道，“
杨子说道，“这里的滚动收率（RTY）是把冲压、焊接、组装、测试以及包装的一次合格率级乘起来的结果，是不包含任何返工的结果。”“从结果上看，目前公司流程的瓶颈主要在于原料供应、冲压、焊接以及包装等几个环节，同时整体质量水平急待提高。”杨子继续说道，“我们可以从如下几个方面着手改善： ”
1. 原材料供应日交付系统2. 冲压快速换模
3. 降低焊接设备故障率4. 建立连续流改善
5. 组装标准化作业改善6. 提升流程滚动收率
“未来可预期的改善成果如图所示。”杨子边说边在白板上又画了一张图。
“今天回去以后，我们会结合公司的财务数据以及流程数据，估算一下目前的总成本，以及经过项目改善以后的质量绩效预测。明天我们会去集团另一家试点数字机械公司，最终诊断报告会在一周内呈交各位领导。”
第七章 浪费
调研结束三天后，一份完整的诊断报告摆在了张鹏的办公桌上，与汽车零部件公司有所不同的是，数字精密机械公司的供应商问题更为突出。在报告中，建议一期试点实施10个项目，在汽车零部件调研时提出的6个项目以外，增加了质量业绩度量系统完善（汽车零部件公司）、供应商管理系统整合（精机公司）、5S与直观化管理（精机公司）以及提高精研机调试一次直通率等4个项目。
从张鹏反馈的信息看，报告对于华宇的管理层还是起了很大的震撼效应，尤其是杨子团队对于质量绩效的预测，李总裁特别批示，要管理层悉数参加即将开始的“质量绩效度量”的培训，同时为了保证培训效果，要求培训在企业外封闭进行。
九华山庄在北京也是一处数得着的地方了，如同紫禁城一样气势如虹的建筑群，少了几分历经春秋的风霜，却也有着另一种京城的韵味。杨子大概明白李老板的苦心，在非常之期行非常之事，这是企业家求变与职业经理人推动变革不同的地方。正如当年韩国三星集团身处经济危机的深渊，接班不久的李健熙突然要求管理层到德国的法兰克福开会，按照三星管理层节约的传统惯例，再加上外部的危机，管理层纷纷预订当地最便宜的酒店，而李振熙突然要求大家住进五星级的酒店，一时管理团队不知所措，在会上这位李董事长发表了著名的向“质量经济”转型的振兴纲要，“如果你们从未体验过一流的质量，你们又怎么能够做出一流质量的产品。”这一天成为了三星历史性转变的标志。在变革管理中，一个明确的转折点所带来的效应，往往不能用金钱来度量，这体现的是最高管理者推动变革的决心和信心。“在变革中，企业家的信心比黄金都重要。”
站在18号楼春秋厅前面的讲台前，望着台下满溢的笑容，杨子心中忽然有了一种久违了的激动。“我们恐惧的不是危机的到来，而是不知道什么是危机，真正的危机来自每个人对待危机的态度。充满辩证的东方哲学把‘危险’与‘机会’相提并论，是因为二者之间无时不在酝酿着相互转化，所谓阴阳的交替往复。优秀的企业往往能够把握转换的节奏，在不利的形势中捕捉有利的条件，从而一次又一次走向新的辉煌。很高兴今天我能与在座各位共同见证华宇集团又一次由‘危’转‘安’，走向新的发展周期的重要时刻。”
台下响起一片掌声，杨子继续说道，“如何转危为安呢，我们需要一种新的可持续的管理模式，或者说是适应市场新变化持续获取利润的模式。这场经济危机已经把我们原来只要 ‘做出来’就能‘卖出去’的情势彻底打破了；那些更多的思索‘顾客的感受’，并且想办法在满足顾客要求的同时降低‘总成本’的企业将会脱颖而出。那么如何理解这种管理模式的变化呢？”杨子转身在白板上写到：现在：利润 = 价格*数量 - 固定成本 - 单件可变成本*数量
未来：利润 = 价格*交付数量 – 固定成本 – 单件可变成本*投入数量– 质量损失
“管理模式的变化就在于，前者是以缩小单件可变成本为关注对象的，方法就是尽量提高设备利用率，追求产量的最大化，从而摊薄单件产品成本，而不用担心产品是否都能卖的出去，从未真正思考过隐含的质量损失；而后者的关注重点是价值，方法是按需生产及时供应，追求 ‘第一次把事情做对’总成本的最小化，从而为股东创造最大的价值，降低质量损失是滚滚利润的源泉。”杨子这样解释道。
总成本 = 固定成本 + 材料成本 + 人工成本 + 制造费用 + 管理费用 + 质量损失
+ 财务费用 + 销售费用
“我们来看看汽车零部件公司总成本的分析结果。”杨子边说边打开一页幻灯片。
“按照目前汽车零部件公司A、B产品的客户月度需求，可计算出A与B的总成本约为1671万元。” 杨子这样解释道，随即打开另一张幻灯片。
“未来改进后的总成本预测达到1344万元，与改进前相比减少了327万元，换算成年度计量，一年可创造价值3924万元，这里主要是降低了质量损失。第一个损失是变异造成的损失，包括废品与返工导致的制造过多带来的过度投入；第二个损失是不灵活性造成的流程损失，包括由于制造模式呆滞造成的人员过度配置成本，以及过多的库存形成的库存持有成本。” 杨子刚说完，台下已是一片交头接耳的窃窃私语。是啊，面对一年将近4000万的净利润白白流失，任何一个人都不会无动于衷的。
生产部高级经理白浩然举手示意有话要说，接过服务生传过来的麦克，白经理说道，“
杨子示意他坐下，然后说道，“这个问题提的很好，有普遍性，这里面有两个问题，一是我们的质量损失度量的准确性的问题，大家知道相对客户来说大多数供应商是弱势群体（但形成相对垄断供应的瓶颈供应商除外），为了逃避公司内部的惩罚性考核，生产等使用部门存在将一部分制造过程中形成的废品与返工等质量损失，转嫁给供应商消化的可能；二是质量损失的传递问题，按照常识性的思考，质量损失不会消失，只会在整个供应链上传递与转嫁，供应商如果不把这些损失加载在自己的产品价格体系里，就只有中止供应关系。谁会做赔本赚吆喝的买卖？”杨子喝了口茶，继续说道，“所以，从某种程度上来说，经常对供应商进行索赔，还不如不赔，大家想想这里面的道理和智慧。”“那么质量损失都有哪些形式呢？”
“质量损失表现形式我们称之为浪费，主要包括七种类型，详细如下图所示。”杨子说着打开了幻灯片。“有一种错误的理解，似乎浪费只是和生产现场有关的事情，请大家记住，‘质量在哪里发生或形成，哪里就可能存在着质量损失’，研发、采购、销售管理中，甚至行政管理中都可能存在这七种类型的浪费，比如设计变更、废弃研发项目、无效会议、核心供应商流失等等，质量损失无所不在。因此，消灭浪费（质量损失）的过程就是精细化管理水平全面提升的过程，精细化的焦点就在于最小投入的准确满足顾客要求。”
午餐快结束的时候，张鹏坐到杨子的旁边，“刚才我大概走了一圈，不少下属子公司的老总对质量损失很感兴趣，下午能不能讲讲典型质量损失的度量方法；另外，我们目前质量成本系统的情况你也比较了解，也趁这个机会给我们提提改善的意见，顺势促一下马上要启动的质量绩效度量项目。”杨子点点头，顺手递给张鹏一支烟。下午课程开始不久，杨子和大家一起分享了F汽车集团质量绩效改进项目的实践过程，以及项目实施的成功要素：
F集团是国内顶级的汽车集团，2003年的时候，公司管理层意识到国内汽车的市场竞争将会越来越激烈，公司的管理模式必须改变，随后，以质量绩效为核心的变革在公司全面展开。公司引入了质量绩效度量系统，确定了返修、废品、停台、用户抱怨与索赔、覆盖件零件索赔以及无效会议浪费作为质量损失的科目，但最终选择了问题相对比较突出的前三个科目，这是成功要素一：“建立简洁清晰的质量损失度量科目，不要陷入复杂的数字游戏”，前期选择的质量损失科目越有代表性、越有可操作性，成功的可能越大。
返修 = 每小时人工费用*单件返修工时*返修数量 + 返修材料费用 + 返修工具折旧
+ 返修能源费用 + 单车利润*影响产量
废品 = 废品数量*废品单价 + 每小时人工费用*处理废品需要的时间
+ 单车利润*影响产量
停台 = 更换设备备件价值 + 维修工时*每小时人工费用 + 单车利润*影响产量
在实施项目的时候，管理层在项目中摒弃了传统的“惩罚文化”，遵循了项目成功要素二：“无威胁的衡量方式”。这是一种以退为进的智慧，使员工没有了出现质量损失就面临个人损失的后顾之忧，事实上，很多久而未决的质量损失岂是一两个人造成的后果，当惩罚成为一种习惯后，上有政策下有对策就成为必然，结果就是虚假的数据，经过加工避重就轻的“质量损失报表”。同时，按照质量损失的影响权重选择重点改进项目，以质量改进团队系统的进行分析，在源头实施预防改进，彻底解决质量隐患及质量问题。这是项目成功要素三：“质量绩效衡量与系统改进相结合。”这样使员工看到了质量改进的业绩，增强了改进的信心。为了巩固改进的成果，同时将质量绩效深入每一位员工，公司实施了质量绩效目标管理，将质量损失按照如下结构层层分解，建立关键质量绩效指标系统（KQPI），这符合项目成功要素四：“质量损失与全员的工作业绩紧密关联”。
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从2003年初到2005年底，公司通过全面导入质量绩效衡量与改进系统，有效的进行了系统的质量改进，大幅度降低了质量损失，创造质量绩效一亿六千多万元；更为重要的是“质量经营”文化氛围初步形成，员工编制顺口溜“人人心中一杆秤，人人会算损失值”，质量绩效之深入人心可见一斑。在回去的路上，杨子习惯性的打开北京音乐台，汪峰沧桑激昂的声音如海啸般夺路而出，顷刻充满车内整个狭小的空间，“我要飞得更高，狂风一样舞蹈 …”，质量，质量，如何让你飞得更高。
第八章 素质
“21世纪什么最宝贵，人才”，葛大爷在《天下无贼》中的点睛之语颇有些韵味，可现在企业需要什么样的“人才”，为什么一边是高学历高喊工作难找，一边又是企业方低叹“知音”难求。杨子正在胡思乱想的时候，张鹏的一通电话打了进来，“质量绩效的项目已经顺利启动了，但最近遇到一个棘手的问题，前两周的时候基层员工对于收集质量损失的数据还是很积极的，这几天又产生了惰性，总是喜欢走捷径，这几天生产任务比较紧，有的干脆随便添添数字就交上来了事，没办法，员工的素质还是不高啊。你看项目怎么才能顺利的推进下去？”。“我明天去你们公司，我们九点和项目领导小组开个碰头会商量一下这个事情。”杨子说道。会议上大家讨论的很激烈，看得出项目领导小组的成员已经进入了角色，有的说，“现在华宇很多基层员工的素质都不是很高，只有高压政策才是正解。”而有的则说道，“华宇的老员工还是很有责任心的，关键是缺少方法，另外激励政策也不到位。”杨子默默的听了一会大家的争论，说道，“大家说的都有一定的道理，但我认为症结还是管理层没有找到正确的方法。日本的丰田公司在最初实施质量变革的时候，训练有素的产业工人只占很小的比例，大量的员工都是我们今天所说的‘农民工’，在农忙的时候还要回家去赶农活，丰田的管理层采用了一种训练方法，经过现场的实践成功的培养了大批产业工人，保证了变革的顺利进行，就是我们今天耳熟能详的‘5S’管理。”看到大家逐渐安静下来，杨子继续说道，“目前我们的员工一小部分是新员工，尚未完成‘社会人’向‘企业人’的转化，不少不良的生活习惯被带到工作中；另外大部分的老员工虽然已经有了很多年的职业实践，但一直都是‘数量经济’的工作习惯，忽然转换成‘质量经济’的工作方式，难免会有很多不理解和不适应；更为重要的是我们的管理层同样需要一个实践适应的过程，古语有云，‘子所不欲，勿施于人’，如果各层管理者还没有完全适应的事情，想让下面的员工自觉做好，有这样的可能吗？”听到这里，汽车零部件公司生产部的赵跃部长问道，“好！
很好！
非常好！
由浅入深易，化深为浅难！
作者在质量管理方面称得上是大家！
杨子说道，“你理解的只是5S的一部分内容，不是它的真正目的，5S真正的目的在于提升员工质量意识，形成组织的质量文化。举个例子说吧，一个年轻人入伍参军来到部队上，入伍前他可能在家里是独子，也有很多不良嗜好，不至于好吃懒做也可以理解为遇事懒惰，但在连队生活3个月后，家人发现他有了很大的变化，怎么看也成了一名合格的军人；等到3年以后退伍的时候，他的一言一行一举一动无不显现出军人的烙印，你们说这是为什么呢？”张鹏笑道，“军人的训练是政治任务，谁敢怠慢，不行也得行啊。”杨子没有正面回答，继续说道，“这里面其实有一种重要的方法逻辑。”杨子站起身来，走到白板旁在上写到，“意识转化 — 行为强化 — 习惯养成 — 氛围固化”。“我们来看一个新兵的成长轨迹，军人一进部队就不断被各种形式告知，‘服从命令是军人的天职’，这可以看做是意识转化；然后每天都会做两件事，一是叠被子（要叠的方方正正），二是出操（要严格按照出操时间进行），这可以看成是行为强化；坚持一段时间后，开始自律的整顿内务，这叫习惯养成；最后，新兵入伍后看到每一个老兵都不敢懈怠的做这些，谁敢越雷池一步，这就是氛围或者说文化的力量。”听到这里，张鹏似乎有所悟，“看来5S管理没有我们以前理解的那么简单。”fficeffice" />
杨子接过话来说道，“是的，我们企业里不能每天叠被子与出操，所以5S管理实际就是训练企业职业人的有力方法，只是我们要正确理解与实施，正好精机公司也确定了5S与直观化管理的试点项目，我下面就仔细和大家说说实施的要点，同时说说5S与质量绩效度量之间的关系，然后下午我们去精机公司的现场看看他们实施的情况。”
行政秘书小田给杨子倒了一杯茶，杨子喝了一口，继续说道，“5S是指整理（Sort）、整顿（Set In Order）、清扫（Shine）、标准化（Standardize）、素养（Sustain）五个英文首字母缩写。”
“整理就是‘把有用的物品和无用的物品分开，将无用的物品清出工作现场’。主要是为了训练员工工作的条理性，分清事情的轻重缓急，识别现场的各种‘浪费’，为改善打下基础。要点是不放过任何一个角落，不漏过任何一件物品!”
“整顿就是‘将整理后有用的物品定置标识，以便任何人能够很容易找到、使用以及返还它们’。主要是为了训练员工工作的秩序化，建立标准化规范化的工作意识，减少搬运与等待的浪费。要点是给每件物品找个家！”
“清扫就是‘消除一切诸如污垢、灰尘以及其他影响工作现场清洁的外部影响因素，消除一切现场隐患’。主要是为了训练员工细致入微识别隐患的观察力，同时采用5W（五个为什么）的方法识别危险源，建立早期预防的改善意识。要点是清扫即检查！”
“标准化就是‘重复前面3个S的操作，并建立持续实施的机制’。主要是为了通过坚持前3个S的实践，养成标准化的工作习惯，并建立样板工位，形成良性的激励机制。要点是习惯来自实践、坚持就是胜利！”
“素养就是‘在员工标准化工作习惯形成的基础上，通过适当的推广引导形成整个团队的氛围’。主要是在组织中建立精细化的质量文化，为企业的质量变革打下良好的基础，同时用文化来固化改善的成果。要点是习惯成自然、积土始为山！”
一口气说完，杨子把身体放松靠在椅子上，忽然手机震了起来，杨子起身到会议室外接了电话，“杨总，刚才天辰集团的廖经理来电话，说明天他们集团的邢总要来北京开会，是明天下午三点的航班。”是助理Sabrina的声音，“好的，我知道了，我会直接和他联系。”杨子说完转身回到了会议室。
，但现在的问题是，具体实施中应该注意哪些问题呢？”“5S的实施方法很简单，但有这么几个关键点需要注意，不然就很容易流于形式，这也是目前大部分企业实施5S的现状。”
杨子继续说道，“实施关键一：领导的支持。这里的支持不仅是政策上的支持与资源上的倾斜，更为重要的是‘现场力’，可以理解为领导尤其是高层领导要经常出现在‘现场’，经常就现场发现的问题与基层员工互动。比如丰田公司的大野耐一曾言，“管理者应该为每天都在办公室而感到羞耻”，当时他已经身居相当于‘副总裁’的高位，却经常出现在生产一线现场，经常用那个著名的5W与员工进行交流。
‘Why did the machine stop?机器为什么停机？
Because the fuse blew due to an overload 因为负载过大保险丝烧断
Why was there an overload? 为什么会出现负载过大？
Because the bearing lubrication was inadequate. 因为润滑不充分
Why was the bearing lubrication inadequate?为什么润滑不充分？
Because the lubrication pump wasn’t working. 因为润滑装置失效
Why wasn’t the pump working? 为什么该装置失效？
Because the pump axle was worn out.因为装置轴承出现磨损
Why was it worn out?为什么出现磨损？
Because sludge got on it. 因为碎屑附着在上面’
这样有几点好处：一是领导经常出现在现场会表明领导对待质量变革坚定的态度，不但体现了管理者对质量变革的重视，体现管理者的以身作则，更是鼓舞士气的有力手段。前期热播的电视片“亮剑”里，“李云龙”的一段话发人深思，“我们打胜仗的秘密在于，冲锋的时候解放军的指挥官都冲在最前面，而国军的指挥官却在后面坐阵。”
二是管理者要经常在现场发现问题，一方面可以适时的发现现场隐患，另一方面让员工感受到领导的支持，使员工感受到管理层对于细节的关注，消除员工的懈怠心理。鸿海集团的董事长郭台铭曾在一次工程师的工厂布局设计现场汇报会上，亲手修改设计方案，在产能效率不变的前提下使3条生产线变成2条。而我们很多企业的领导人似乎在企业初创的时候才与作业一线同甘共苦，而企业一旦上了规模，似乎我们的主要“现场”就是在会议室里听汇报，管理变革靠指令逐层传递，难以使管理变革深入人心。
“实施关键二：复合的推进模式。以前我们说过，日本的文化与我们自身的文化有很大差异，所以虽然5S诞生于日本，我们却不能照搬日式管理的推进方式。在日式企业，一个典型的推进模式就是由下至上的推动，强调员工的自主参与，激励主要以启发员工的“荣辱心”为主。而在一个典型的中国企业（只要员工主体是中国人，不分企业的性质），就要采取双向驱动的复合推进模式，具体说就是，由上至下设定清晰的推进组织架构，责权利分配到岗位，并将绩效考核指标与项目推进成果相结合，质量绩效与岗位业绩挂钩，同时与个人收益挂钩；由下至上进行沟通，一是采用大范围的培训（如培训企业内部讲师进行效果更好），而且针对不同的培训层次要编制不同的教材，二是设定定期研讨会沟通机制，消化吸收所学知识转化为实践，并加深对项目的理解。一句话，想不想做是态度问题，是原则不可妥协；如何做是方法问题，充分民主力求完善。”
“实施关键三：抓大放小的过程控制。任何管理变革项目，如果没有严谨的过程控制手段也会出现很大偏差，变革是为了使大家接受新的观念或方法，常见的排异反应会使变革的轨道经常出偏，流程管理相对不够完善的国内企业尤为重要。举个例子，某企业开了规模空前的5S项目启动会，但在项目实施的时候没有严谨的阶段评审与日常的控制措施，开始大家还比较有热情去整理整顿，可三个月左右的时间又回到了原样，尤其是业务繁忙的时候，根本‘没有时间’坚持，领导推推就动动，不推就不动。过程控制主要包括以下几个方面的内容：
1.例行的检查，通常在开始阶段一周进行一次，是系统的检查5S的实施成果，检查小组应该来自于各个主要业务部门的骨干，检查的内容要深入挖掘现场的各种‘浪费’；
2.例外的抽查，通常不定期由中高层管理者进行，便于发现现场未经“修饰”的真实问题，消除员工懈怠心理；
3.表彰与考核，通常一个月进行一次，结合例行检查与例外抽查的结果编制排行榜，采用多比例小额度奖励先进个人，小比例大额度惩罚落后团体的方式进行表彰与考核；
4.定点摄影图，每天进行更新，推进组成员或管理者对现场不符合5S原则的现象进行定点拍照，写上改善的建议就更好了，同时在改善完成的时候，再在同一角度进行拍摄，进行前后对比。将照片分主题发布在现场的管理看板上对所有人公示。
作者水平厉害!佩服!好文章!可以交个朋友吗?
在项目实施的过程控制中，通常要从有代表性的、造成质量损失相对比较大的现象入手进行改善驱动，使员工能够马上看到改善带来的好处，提高改善的热情。”
整整一下午的时间，张鹏带着推进组的成员在精机公司的现场实践，从现场改善的痕迹可以看出来，精机公司的5S已经初见成效了，现场多余的物品已经按照‘整理’的标准进行了分离与清除，原来随处凌乱的工具与零部件整齐有序的定点摆放，但一部分现场的加工设备还是有很多油污，地面上不时看到切屑液和油渍，看来‘清扫’还没有全面展开。
走到零部件库房的时候，杨子忽然停下了脚步，“你们看这里有什么问题？”大家聚拢过来，仓库应该已经经过了细致的整理和整顿，很多标识还看得出是崭新的标签。看到大家有些疑惑，杨子指着几根放置在金属架上的轴说道，“虽然这些轴摆放的很整齐，但摆放的方式并不合理，如果长时间平放静置，会使轴体变形，同时也容易生锈；如果悬挂摆放，并且在本体上涂抹油脂保护，这些轴就不会因为这些‘意外’而变成有缺陷的产品。我想说的是，5S不在于形式，更重要的是内涵，那就是建立规范化、标准化的职业习惯，消除一切浪费！”
第九章 保全
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。一个月的现场实施辅导，杨子已经快成诗人了。项目是异常的艰苦，苦不在身体发肤，是心力的折磨，为了让基层更好的理解5S的内涵，杨子编了一组顺口溜，没想到在工友们中间流传开了，效果还不错，抄录一组如下：
整理：工作有条理，做事有重点，浪费无处逃
整顿：工作秩序化，减少等、找、搬，防错靠直观
清扫：细致查隐患，消除危险源，改善天天见
标准化：坚持不懈怠，习惯成自然，机制保循环
素养：人人习惯做，氛围文化传，质量和谐圈
在中国如果没有群众基础（国外叫团队协作），一切都是万难的，纵观国内成功企业的掌门人，无一不是遵循着和蔼可亲大家长、能力非凡带头人、传奇演绎超能人，直至万人膜拜变成神的四重境界的，很多外企成功职业经理人空降到国内企业进行变革，经常是搞不清这些状况而折戟沉沙的。所以，“要想变，先一片”，是和员工打成一片的意思，思想统一了，什么事就有谱了。在现场辅导实施5S的时候，杨子就经常听到有的员工说，“我们的设备太破旧了，能不出质量问题，能没有故障嘛；要是更换成新设备，这些问题不就都没了嘛，花那个精力修修补补多耽误工夫啊。”“这样的设备清理起来太麻烦了，现场加工能没有油污水渍嘛。”竟然一些中层管理者也这样看问题。杨子心里明白，是需要让大家理解“保全”的重要性和方法了。
由于经济危机的影响，市场需求平均只有原来的三分之二左右，汽车零部件公司的需求更是还不到去年同期的一半，所以工作负荷相对不是非常饱和，杨子和张鹏预定好周五上午9点在集团公司的培训中心进行关于“全员生产保全（TPM）”的培训。
“生产保全就是保证生产完整性的活动，追求的是生产效率的极致化。”杨子的开场白直入主题，“让我门首先来想想，影响生产效率的因素有哪些？”
这一个多月的相处，华宇集团的员工已经对杨子非常熟悉了，尤其是汽车零部件和精机公司两个试点单位的员工，不知不觉中，大家从最初的敬而远之转化成了信任与佩服，甚至杨子还有了不少的“粉丝”，交流时候的气氛活跃多了。
汽车零部件公司的设备部长姚梦林抢先发言， “设备故障和质量缺陷！” 姚梦林是个标准的山东大汉，但名字却似乎来自江南水乡的婉约梦幻，这两者的反差更加使人对他的憨直忍俊不禁。刘跃接着说，“人机物法环测都可能会是影响因素！”杨子笑着打断他，“都让你们说全了，我这个问题有误导，范围边界太大，那么我们聚焦到生产设备本身；我们的大量操作都是人与设备共同完成的，要是我们可以提高人机的配合度实现生产零停滞，提高设备能力实现零缺陷，提高设备可靠性实现零故障，消除设备使用中的隐患实现零事故，是不是我们的生产效率会大大提升？”可能是这四个零目标太突然了，现场的时间似乎停滞了两分钟，刘跃说道，“这当然是我们梦寐以求的目标，但那只是我们的目标吧，现实中是根本不可能实现的任务。”“不能实现还算什么目标，我们这次就是要学习一种实现这四个目标的管理方法，‘全员生产保全（TPM）’。”杨子边说边打开一张幻灯片。“前一段在实施5S的现场，有时会听到大家抱怨设备破旧，也听到有说法如果买了新设备，诸如‘故障’、‘缺陷’或‘事故’什么的就可以避免了，真的是这样的吗？”杨子说道，“你每天开着夏利车往来奔波，夏利车也有些年头了，终于有一天和别人的车来了一次‘亲密接触’，于是你想‘如果换个大奔，这一切就不会发生了’。但我想，只怕你爱车的‘吻’会来的更强烈一些吧。”底下哄堂大笑。
杨子转身在白板上写了一个大大的“故障”，接着说道，“你们知道什么是故障吗，故障就是‘人故意引起的障碍’，换句话说，就是由于你的意思，设备罢工了。”“而对于绝大多数的事故而言，都遵循着著名的海因里希法则。”杨子继续在白板上写到：
“美国工程师海因里希经过大量对事故的研究,认为存在着88∶10∶2 规律,即在100起事故中,有88起纯属人为引起的,有10起是人和物的不安全状态造成的,只有2起是人难以预防的,即所谓“天灾”。”“正因为如此，我们首先要转变对硬件设备的看法，就是把‘它’当作人来看待，‘它’有喜怒哀乐，也有生老病死，也吃‘五谷杂粮’，同时也经霜历暑。你善待‘它’，‘它’就回报你；你慢待‘它’，‘它’也还你以颜色。你们中间有没有人经历过这样的事情，设备有时候是挑人的，有的工程师在现场‘它’就顺风顺水，一离开现场设备状态就起伏不定，但就是找不到任何理由。”姚部长看来已经适应了抢答，“是的，还真有这种情况，我们机械工程师老王就是这样的人。”听到有这样的玄机，大家禁不住又开始议论纷纷了。
杨子继续说道，“可惜设备不会说话啊，不然我们中间某些人可要成‘它’的被告了。我要说的是，既然以人相待，就得明白‘它’应该享受哪些待遇。”“首先，‘它’得经常洗澡吧，否则残留在身体污物中的细菌难免不让‘它’大病一场，清扫维护何其重要；其二，‘它’得膳食多样，讲究个营养平衡吧，总不能到了预先设定的吃饭时间就强迫性喂那几样千篇一律的食料吧，定期检修有时就是一厢情愿；其三，连续2天喝茶看报无所事事，突然接下来3天24小时不间断劳作，长此以往不是过劳死也是亚健康状态，经常性突发异常生产负荷是设备隐患的温床。”随着杨子生动的比喻，现场的掌声此起彼伏，杨子继续说道，“转变对硬件设备的态度是第一步，接下来我们要了解目前设备的效率现状，我这里给大家引入一个新的度量指标，叫设备综合效率（OEE）。”杨子转身在白板上写到：
设备综合效率（OEE）= 时间稼动率 * 性能稼动率 * 优质品率
“我们经常采用设备利用率来评价效率，这和我们今天学习的设备综合效率有什么差异呢？”杨子微微停顿了一下，喝了口茶继续说道，“我们来看一下上次在现场采集的数据，你们最好和我一起做一下分析，体会一下这种差异。”杨子打开了一页幻灯片：“汽车零部件公司目前是一班制，每天出勤的时间是505分钟，其中午餐及休息的时间是60分钟，而早会与清扫等工作又需要大约20分钟。
在价值流分析中，公司管理层发现壹号机是一个瓶颈，于是开了一个现场分析会。生产部的刘部长说，‘壹号机的理论节拍时间是0.8分钟，而实际测定只有1.1分钟，每天仅能加工出来310个产品’；设备部的姚部长说，‘每天不同产品切换与故障停机时间平均约70分钟，还有停机时间太短了（不超过5分钟），没有记录下来，但一天大概也要停个5次左右。’；品管部的钱部长也发表了看法，‘壹号机的质量水平还不错，合格率基本可以维持在98%，否则纵使全力生产，也只是徒费成本而已。’”“有了这些背景数据以后，我们来看如何分析壹号机的综合效率。”杨子边说边在白板上写到:
“负荷时间 = 出勤时间 – 计划休止时间 = 505 – 80 = 425分钟；
稼动时间 = 负荷时间 – 停止损失时间 = 425 – 70 = 355分钟；
实际加工时间 = 实际产量 * 实际节拍 = 310 * 1.1 = 341分钟；
时间稼动率 = 稼动时间/负荷时间 = （355/425） *100% = 83.5%；
速度稼动率 = 理论节拍/实际节拍 = （0.8/1.1） *100% = 72.7%；
正常稼动率 = 实际加工时间/稼动时间 = （341/355） *100% = 96.1%；
性能稼动率 = 速度稼动率 * 正常稼动率 = 72.7% * 96.1% = 69.9%；
设备综合效率 = 83.5% * 69.9% * 98% = 57.2%
设备利用率 = 负荷时间/出勤时间 = （425/505） *100% = 84.2%”
“谁来谈谈看了这个分析结果有什么感受？设备利用率与设备综合效率有什么差异？”杨子写完后问道。又是姚梦林抢先说道，“我来谈三点体会，一是我们原来注重设备的利用率是个误区，实际我们的真实效率很低；二是我们原来总把问题的焦点锁定在设备的故障上，实际我们的节拍速度损失更为惊人；三是我们经常说设备老旧，但从来也没有这样用数据说话，清晰的分析设备的问题所在。”“说得很精彩，建议大家给他点掌声。”杨子带头鼓起掌来。“谁还有补充？”刘跃仿佛从沉思中醒了过来，接着说道，“我的感受是想不到设备效率的提高是要靠我们大家的努力，并不是设备部的努力就能解决的。”
杨子赞赏的点点头，大声说道，“说得好！”“这正是我希望大家转变的第二个观念，设备效率的提升是我们每一个人的事。我们对设备、工厂以及我们的未来都负有责任！”
“那么，杨老师，我们该怎么改变我们的现状呢？”姚梦林的提问又把大家拉回到现实面前。杨子看了看手表，对大家说道，“我们先休息15分钟，也得适当加加油保养一下了，注意劳逸结合，回来我们继续研讨解决方案。”杨子走到吸烟区点了一支烟，几个子公司管设备的主管围了过来，“杨老师，您说的很好，我们很有启发。但在现场操作的时候，生产部是老大，有时候根本不按设备的使用规程来操作，设备有了小毛病也不告诉我们，等真的停机了，他们又拼命的催我们，我们的工作很难做啊。”杨子笑笑回应道，“造成这个局面不是你们的问题，也不是生产部的问题，是管理流程上出了问题，一会我们会谈到怎么解决，你们要注意听听。”
杨子回到讲台前，大家早已回到各自的座位上，有的还为刚才的问题在争论着。杨子示意大家安静下来，说道，“大家还记不记得，我在讲5S的时候曾经说过，‘清扫的目的是为了消除一切污垢、灰尘等外部影响因素，以利于识别消除一切隐患’，那么我们现在来看看‘清扫’在TPM中的作用。”“其实，影响设备性能75%的原因是由于污染物与不适当的润滑，这些都是养护不当造成的结果。这是我希望大家转变的第三个观念，设备管理七分养三分修。这个道理很简单，设备在没出故障或性能大幅度下降之前都有一个劣化期，我们称为慢性损失，就像刚才我们进行的设备综合效率（OEE）分析中，性能稼动率的低下是整个效率损失的根本，不一定就真的停机了，但假如我们没有引起足够的重视，麻烦就来了，‘量变’以后接踵而至的就是‘质变’。”“那么养护不当通常都是怎么造成的呢？” 杨子目光巡视了一圈，继续说道，“这是我们管理流程上的漏洞。长久以来，我们在管理上奉行“专业”对口，简单说就是生产的就管生产、设备的就管设备等等，当然就是各对各自的管理目标负责，‘设备坏了谁管啊，设备部啊，我只管生产’，‘设备使用不当谁管啊，生产部啊’，这种设备用、养、修职能上的割裂导致了当现场一些慢性损失的隐患出现的时候得不到及时的处理，从而造成较为严重的突发损失。”“曾经有这么一个真实的例子，亚美集团原来给员工免费配置笔记本电脑，电脑出问题了就去公司行政部门报修，结果电脑寿命普遍较短，故障率高居不下，公司领导大怒，直斥电脑的供应与维修商，整改几次不得要领。后按照高人建议，购置电脑时员工与公司各出一半费用，3年后所有权归员工所有，员工承担电脑的三包以外维修费用。此举一出，前述问题均销声匿迹，故障几近为‘零’。”“那么我们怎么解决这个根源的管理问题呢？” 杨子停顿了一下，喝了口茶，继续说道，“生产部门的员工除了负责正确的使用设备，还要承担设备的保养与一些简单的检修工作，我们称为自主保全；而设备部门负责给对生产部门进行足够的设备使用以及保全知识培训，并承担较为复杂的专业检修与异常抢修工作，我们称为专业保全。具体分工我们来看大屏幕演示。”杨子边说边打开一张幻灯片：“自主保全主要包括如下四方面的工作，一是设备及使用环境清扫、给设备定期加油、设备紧固等防止设备劣化的工作；二是通过对使用条件的检查或日常定期的点检，在早期发现噪声、过热、振动等异常情况的测定设备劣化的工作；三是进行简单的复位等处理，或对异常与专业保全进行迅速的联络的复原设备劣化的工作；四是参与现场危险源的识别与防差错设计等设备劣化改善工作。”
“专业保全主要包括如下方面的工作，一是进行专业定期点检与定期检修；二是编制保全标准与管理流程，并对自主保全进行适当的培训与实践辅导；三是建立设备故障与运行数据库，对设备的故障及性能劣化进行可靠性分析以及系统的改善，同时根据数据的分析结果对劣化的趋势进行预测；四是对抢修以及检修等作业过程进行流程分析与改善。”
整个培训中心似乎安静了下来，窗外料峭的寒风敲打着枯枝上刚萌生出来的绿芽。杨子知道，道理大家应该都听明白了，可这样的理念与职能的调整决不是一蹴而就，于是微笑着把大家从沉思中拉到现场，“设备用、养、修的组织分工大家已经清楚了，可仅仅分工是不够的，各位管理者都明白，如果没有相应合理的绩效指标进行牵引，那么也就没办法深入执行。”“问题是，我们怎么设定相应‘合理’的绩效指标呢？”杨子并没有等大家回答，走到讲台边打开了几页幻灯片，并说道，“我给大家提供几个新的绩效指标做参考。”
“平均修理时间（MTTR）是评价设备维修响应能力的指标，设备部门就不要谦让了；平均故障间隔时间（MTBF）是生产与设备的共同绩效指标，因为设备的可靠性不仅取决于 ‘修’的质量，更重要的是要靠‘养’的质量；而故障强度率与故障度数率是评价改善绩效的指标，前者和抢修效率的改善相关，后者和设备的可靠性分析与改善相关，当然了，也是生产与设备共同的指标，我们后面谈到改善的时候再和大家细说。”
杨子继续说道，“至于说指标的权重怎么分摊，要结合用、养与修在设备劣化中的贡献大小，一般是刚使用的新设备‘用’占70%，‘养’与‘修’占30%；而旧设备则‘养’占70%，‘修’占30%；但这也没有国际标准，要看不同阶段设备的管理重心来调整。”
课程快结束的时候，杨子留了两个课后作业，一是按照培训所学内容收集整理故障时间、故障次数等基础数据，并建立设备基础数据档案（MTBF与MTTR等）；二是对整个公司的TPM成熟度进行评估，找到改善的方向。
第十章 闭关
时间过得真快，一晃已是盛夏7月。
两个试点单位在这几个月里的变化斐然，不仅工厂的面貌焕然一新，设备的故障率大幅度下降，就连产品的缺陷情况也有了明显的改善；更为可喜的是，员工开始从最初的被动应付领导检查，转变为开始主动参与与思考；其他单位也开始纷纷效仿，在5S和TPM的活动中有了越来越多的改善意见与创新的“小成果”。在“现场规范化阶段成果表彰”的现场，集团李总裁为五星级优秀班组与钻石个人改善奖的获得成员颁发了奖牌与奖金。晚宴上，张鹏与推进组的成员流下了激动的眼泪，这是努力后价值被肯定的喜悦，也是这一段时间痛并快乐的情感宣泄。是啊，为了让员工发自内心的投入变革，张鹏先后5次“邀请”李总裁深入试点车间现场；牵头编写员工容易理解、充满趣味的现场规范化与现场改善技能教材；几乎每周组织一次以现场检查结果图片分析为内容，以“改善在我心中，浪费在我手中”为主题，以车间班组为单位的现场研讨会。一句话，没有管理层的亲力亲为，何来基层员工的真心投入，又怎么会有这样骄人的成绩。要知道，一般的公司进行这样的“扎马”训练，没个两年是达不到这样的水准的。杨子独自走到外面的绿地休息区，点了一支烟深吸了一口，刚才因别人喜悦而带来的感动逐渐平息，“筑基”的阶段基本完成了，应该到了“系统改善”的时候了。第二天的上午，杨子与张鹏团队开始了下一阶段的准备会议，“经过前段时间大家的努力，我们已经打下了较好的基础，接下来要再接再励进入系统改善的阶段，要打一场更硬的仗了。”杨子的开场白依然是直入主题的风格，“我们将系统的学习改善的方法论，并通过试点项目的实践彻底掌握这些知识，最终取得项目的全面胜利。”
张鹏接着说道，“这次的培训总共要将近一个月，分成4个阶段进行；采用边学边实践的方式，学好一个阶段的课程，我们的试点项目经理就要将该项目推进到这个阶段应该达到的标准程度，然后再循环进行下面的课程；如果中间哪个项目没有通过项目评审小组的阶段性审核，那么涉及到的项目就要返工，两次不能通过评审，项目负责人就要重新再选择了。”
过两天看，家里的气氛太好了，我应该经常回家。
不错 很值得学习 质量就是企业的生命
我刚整理到一块。有时间拜读。
怎么不写了？
很好很强大呢，我喜欢你的文章啊@@@@百乐网站：http://baile2hao.wuxinghonghuipojie.org/
怎么没下文了啊！
不错，好好整理了一下，认真读一读| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |