ANG="EN-US">2008年的冬天已经过去，ANG="EN-US">2009年的春天还会远吗？当经历了刺骨严寒的经济冬天，我们可以遭遇失败，但是我们绝对不会失去信心。在这场前所未遇的危机更是意味着危险和机遇，直面危机，我们必须跨越危险，抓住机遇，要想实现这一伟大目标，企业必须面对新的变革。ANG="EN-US">
革新必先除旧，在不确定性的环境下，面对新的形势，企业不仅要善于学习，更要善于摒弃那些阻碍变革的经验，“遗忘”那些陈旧过时的知识和实践，敢于创造新知，如此才更易取得成功。
因此，这里我们必须引入新的概念：扬弃，要学会扬弃、理解扬弃、进而实践扬弃。
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扬弃就是以ANG="EN-US">OPEN的心态和方式——打开心胸，扩展视野；扬弃首先应该是思想的认识和思维模式的转变，组织的扬弃首先应该是做到个人扬弃，这是组织变革的先决条件。
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扬弃是理念，更是一种精神。扬弃不仅需要是理论认识上的全面提升，同时更应该与工作与生活中的实际情况密切结合，理论密切联系实践，做到知行合一，保持不断地改进与改善。
从唯物主义辩证法的角度来看“扬弃”，扬之无形，而弃之有形，扬弃应该是“扬”和“弃”的有效结合。
虽然我们大多时候都是主张拥抱变化、追求变革，却常常尽其所能地去避免不确定性。时代在发展进步，昨天我们的优势也许今天就成为我们前进道路上障碍，而明天我们将会向那个方向去？我们核心的优势在哪里？如何继续保持核心价值？这都是我们思考和实践的主题。
任何一件事情先决的必要条件就是思想认识是否能够做到统一，而且能够在思维模式上随时跟进与转变。如果思想认识和思维模式都没有发生任何的变化，而只看到行为方式的一点改变，那样也只是一场作秀而已，也就是新瓶装旧酒，没有什么意义。归结到底真正地做到扬弃应该是触及灵魂的转变。对于一个优秀的组织来讲，组织变革则意味组织成员的思想和意识形态的变革，因此要想实现组织扬弃，就应该首先做到个人扬弃。
谈及个人的扬弃，由此想起了读过的一则故事，至今思想起来，仍然深悟到其中“扬弃”之道。一学者拜师于世外高人门下。历经三年寒暑，他自认已是学富五车，所学的才识远远超过老师而踌躇满志。便前去辞别，老者听其言而不语。拿起一树枝，在地面画了一个大大的圆，又在圆的外边画了一个更大的圆。老者扔掉树枝，捻须不语。此人琢磨许久，不得其意。
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因此，个人扬弃也就是我们在画自己人生和事业上的那个圆，这是自我实现与自我突破的过程。那么我们才能做到个人扬弃呢？我认为我们应该不断否定自我、超越自我，从而完善自我。如果我们就像上面故事里的学者，当我们率先进入该领域，当学习知识并掌握的时候，千万不能固步自封而沾沾自喜，以专家或者行家自居，一味地痴迷、执著地去修正自己所画的圆是否完美？如果这样的话，无疑是在作茧自缚。
个人扬弃最重要应该是开放的心胸，勇敢拥抱未知的领域，敢于直面新的挑战。要求我要脚踏实地，站在脚下的“圆”内，但绝对不能有着“山大王”的私心与短视。我应该将自己打开，敢于向未知的领域发起挑战，勇于批判自我、否定自我、清零自我。
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组织扬弃是组织变革，要想实现组织成功的变革——文化先行，文化扬弃就是除旧革新，是企业自我认知、自我实现、自我超越的过程；
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组织扬弃往往是组织变革过程，大多由企业管理层发起的，然后由个人扬弃推动组织变革。因此实现组织的成功变革最重要是文化扬弃。
企业文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE前首席执行官韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。杰克.韦尔奇曾经说过：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
1981年时，由于受到新兴的日本企业强大的冲击，GE生产增长远远低于日本的同类企业，已经丧失了技术研发方面的领先地位，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯选择了韦尔奇作为自己的接班人。杰克.韦尔奇上任后，就开始带动了GE的伟大变革。他首先从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇认为，世界在不断变化，GE也必须不断变革，GE拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。韦尔奇认为这个阶段GE确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“温水煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫GE员工，GE决不能像温水中的青蛙那样，缺少危机意识，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。因此，韦尔奇认为，企业变革首先应该是实现文化的扬弃，在GE文化核心价值基础上，对于企业文化进行新的变革。
然而，新的变革则意味向习惯实力的挑战。企业文化是一种强有力的机制，将整个组织融为一体，并使员工在一个拥有共同的目标和统一的世界观的群体中产生一种归属感。但是，过于强势的文化往往会抵制变革，尤其是当变革直接挑战组织中的共识时。以美国航空公司的主流文化为例：该文化主要强调中心辐射模式、广泛的网络覆盖率以及飞行中周到的服务，而很少关注生产率的提高，而高生产率正是低成本公司的显著特征。虽然很多公司都在质疑这种主流文化主导下的业务模式的存续能力，一些航空公司却还在顽固地抵制任何变化，而只是希望通过客运量的增加来抵消过去由于高票价而造成的低利用率。这种低利用率正是拜这些高效的低成本竞争者的出现所赐。因此，当组织成员已经习惯了以往的工作方式，文化的扬弃往往就是向以往习惯挑战，其艰巨性可想而知。
首先，文化的扬弃应该是除旧，只有做到除旧，才能革新。在不确定性的环境下，面对新的形势，更要坚决地摒弃那些阻碍变革的经验，“遗忘”那些陈旧过时的知识和实践。
再次，文化扬弃应该面对冲突，敢于面对新生事物所带来的阵痛。研究表明，组织的成功会带来更高的效率和更好的运作效果，但往往只是局限于管理者所熟悉的领域。事实上，组织往往将自己的运作建立在经验的基础上—利用已有的知识，建立稳定的机制，以期一劳永逸地“演绎”成功。反过来，成功也会导致企业不断地重复过去那些有效的做法，即便它们已不再适应当前的条件。
另外当企业面对未知的风险，自然的趋势似乎就是重复组织的经验行为。因此，当前的成功就蕴藏着将来失败的风险。哥伦比亚大学的Danny Miller和陈明哲教授(Minge-Jer Chen)进行的一项研究发现，当前收益较高的公司与其他收益较低的竞争对手相比，采取的竞争措施相对较少，这就为未来的失败埋下了种子。由于不确定性的存在，企业的发展容易受到威胁，但更重要的原因则在于这些组织紧紧抓住过去的经验不放，不能适应未来的形势。
此外，组织文化的导向也出现了问题。很多组织是以高绩效为组织的目标，因此很多时候只是看到了员工的业绩，而当出现问题的时候在追究责任的时候也有失公允，对于那些敢于尝试，但失败了的人没有积极支持，则是更加容易受到惩罚，且惩罚更为严厉。因此除了显而易见的失败，在一切似乎都顺理成章的情况下，很难说服组织成员改变常规，只有巨大的灾难才能促成巨大的变革。所以文化扬弃更应该以在一种包容精神，允许组织成员去面对未知风险敢于实现自我突破，不怕犯错误，给予他们犯错误后能够改变错误的机会。
最后，文化扬弃是学习过程，要敢于纳新，有选择学习新的知识，将知识转化为生产力，敢于创造新知，如此才更易取得成功。