按照常理推测，前者应该有更多的争吵。然而，心理学家发现，两者吵架的次数基本相同。不同的是，前者的争吵总是带有对彼此的怨恨，常进行人身攻击，因此是破坏性的；后者吵架大多是对事不对人，因此是建设性的。
企业团队也是如此。与一团糟的团队相比，优秀团队中不见得冲突更少。但优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。所以，迪斯尼前CEO迈克尔·艾斯纳提醒我们，“如果没有任何冲突的话，情况一定有什么不对。”
学习何时以及如何激发冲突，是一个企业管理者的必修课。
激发冲突
目前是否需要激发冲突，是管理者遇到的第一个问题。遗憾的是，并没有一个明确的标准来评估是否需要激发冲突。在你决定要有所作为之前，先问问自己以下几个问题：你是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；你是否过于注重不伤害他人的感情；你是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；你是否过分注重获得决策意见的一致。
除此之外，还要观察你的周围是否都是“点头称是的人”；你的下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问；你的员工是否对变革表现出异乎寻常的抵触。
如果你对其中的一个或多个问题回答肯定时，便表明需要激发冲突。
制度保障
激发冲突的关键是，管理者应确认冲突的合法地位，并在企业内应建立鼓励冲突的制度。
要激发冲突，企业必须营造鼓励冲突的氛围，要形成一种“畅所欲言”的气氛，管理者需要率先示范，坦然接受冲突。对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如表扬、晋升、加薪等手段。
摩托罗拉公司的全球执行副总裁兼人力资源总监Glenn Gienko认为，领导以身作则、公开的赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突的三大法宝。他津津乐道的一个故事是，在十几年前公司举办的一次同乐会上，一位经理突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属的面，痛陈公司在质量管理方面的弊端。他的发言在公司引起了极大的震动，并促成了摩托罗拉如今广为人知的“六个西格玛”的质量管理活动。
角色扮演
东方传统观念强调“和”，凡事以“和”为先，以“和”为贵。因此，中国人注重人际关系，注重人情，尊重权威，忍让、退避等消极态度成为主要的冲突价值取向。 在这样的文化背景下，要在企业中激发冲突，除了制度保障外，管理者还需要借助一些技术性的手段，比如在企业中设置 “唱反调者”的角色，即指定一个或几个人，让其在讨论中专门提出反对意见。
这种“唱反调者”更像是直言不讳的“刺儿头”，在团队中发挥着“鲶鱼”作用。“鲶鱼型”员工，就是要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要安排一些员工扮演“鲇鱼”的角色，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
适时干预
激发冲突的目的是把团队内的良性冲突维持在一定水平，所谓的良性冲突是认知性冲突。但在特定条件下，认知性冲突有可能转化为情感性冲突，即建设性冲突有可能转化为破坏性冲突。
从认知性冲突演变为情感性冲突的过程与价值观差异、信任感不足有关。
价值观不同的团队成员可能在信仰、结构、理解力和重点方面都十分迥异，哪怕是对于同一问题提出的不同解决方案，他们也不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解；互不信任的团队成员在面对不同意见时，会怀疑彼此动机，也不能很好的处理，在这种状况不断恶化的条件下，团队的凝聚力也开始骤降。
为了避免认知性冲突演变为情感性冲突，管理者需要在激发冲突后，适时进行干预。
在企业中，当良性冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。 用“日本的爱迪生”盛田昭夫的话说，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“企业犯错的风险才会减少”。
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贴子不错，但不详尽：要阐述什么时激发，由谁激发，怎么去激发，激发的程度等
激励与竞争
胡萝卜加棒槌
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