前言
营销总监（本文指企业市场部与销售部总负责人）往往是企业内的强势人物，没有他的理解与支持，我们的TOC项目要么无法介入，合同无法签订；要么难以深入，总停在生产改善的层次；
不少项目中，“生产改善”已转为“可靠性”，但因各种原因，这种“核心优势”并未及时销售出去，致使项目无法深入，可靠性最后转为库存，不久项目组就被“扫地出门”，前功尽弃。
近三年，笔者参预过两个短暂TOC大项目，独立实施过三个小项目，实地观摩了一个TOC学友的项目。在此基础上，围绕“如何使项目深入下去”做了些思考，写成此文，供在宝岛研讨的TOC学友参考用。
本人的理论功底不深、悟性不高、项目深入不够，文中难免有错误之处，敬请各学友指正。本人的联系方式为：chris.changqing@gmail.com。
接苏老师邀请，本想亲赴宝岛，现场与各位交流，然家中一近亲身体不适，只好在老家－江苏南通，预祝各位研讨愉快、硕果累累！
AEP15常青
江苏南通
第一章、对行业理解要深入
博士在杭州VV演讲，曾说过这样话There are many useful tools available in market。我是这样理解他的意思的，我们的指导思想是TOC，但在实地运作过程中，我们不应排斥其他咨询工具，尤其那些被市场检验证明有效工具。
用SWOT分析、波士顿矩阵、五力矩阵等咨询工具来分析行业与企业，这是一般顾问层次上应具的标准。然而有些学友对这些非TOC工具却不屑一顾。我曾听一企业的创办人当面抱怨，他们（指项目团队）到我们公司已经3个月了，现在讲的话与三个月前没有一点变化，我跟他们讲不通，这些人不懂行。
签订了顾问合同就意味着企业家把几十年的家当托付给你。驻厂顾问是不是“懂行” ，这对他（她）来讲非常重要的。我曾遇到这样一情况，有天我很迟才离开厂，途中刚好看见创办人夫妇（现处于半退休状态），在中层干部簇拥下，逐项的检查我的生产同事即将启动的子项目。也许遇到不少问题，创办人大发雷霆，企业对接人被警告，现场气氛非常紧张，该子项目被无限期暂缓。而此时，我的同事正在酒店，很休闲、很踌躇满志地构思着下一个子项目。
“懂行”更多的是一种责任！在不少企业家看来，我们TOC顾问讲的话太抽象、太宏观、让人感到深不可测。
什么是懂行呢？
我习惯将“懂行”分为两个层次：一般顾问层次的“懂行”与TOC顾问层次上的“懂行”。一般顾问层次的“懂行”是基础，否则，即使你在TOC层次上“懂行”，项目还是无法难以深入，TOC的功力难以发挥。
一般顾问层次的“懂行”
首先，你要讲“行话”。我建议项目组自己作一份企业（行业）的特有名词词典，并保持更新。搞清楚这些名词的特定含义，平时注意用这些词与企业交流。会讲“行话”能让高层放心，也能赢得中层与一线员工的认同。
我在一家沙发企业为自己编一本《沙发设计词汇》。后来把它稍作修改，取名为《导购员沙发语言－沙发设计词汇》，以项目阶段成果的方式呈现给营销总监。很快，营销中心发文，要求所属的700专卖店的近千名导购员，做好组织工作，并要在导购过程中，尽量使用诸如“大气、中庸、花哨、低调、奢华、木材应力学”等术语，扮演“沙发专家”的角色。
懂行，让我们很快赢得尊重。
其次，你要尝试去理解行业的关键驱动因素。
笔者有幸在国内的两家家具龙头企业工作，听创办人评说行业与同行。这些人尽管文化不高，但对行业、对同行、对自己都有很强的直觉。
还以上述这家企业为例。有天，总裁情绪很好，用了半天的时间给我谈了企业发展史。就这半天，我对“展会”有了超乎寻常的理解，我也明白了企业部门的原因，为什么有些高管总郁郁不得志。而此前，我还摩拳擦掌，准备提案对组织进行大的手术。
第三、你要理解企业的运作方式
由于每年要参加几大展会，在此驱动下，企业的产品设计与研发、新店拓展、新店装修……每年都有大的提升。慢慢地企业就形成自己的一套管理模式。
“他们那些企业（指同行）”，该总裁轻蔑地说，“只知道抄袭与模仿，没有新品、没有设计、没有装修、招不到好的经销商……参展对他们就是受罪。其实，我希望展会越多越好，靠展会我就能把他们拖死。”
“你所讲的建立店面竞争优势，常老师，是很重要，但不是我现在最迫切的事。我相信你这个人，所以你愿意怎么做就怎么做，但是，你千万不要让我与我的副总裁分心，我们要开店与开大店，否则就没有机会了。”
了解了这家企业的运作方式，我们及时修改了项目方向，围绕他们不擅长的部分－店面管理。
TOC顾问层次的“懂行”
一般顾问层次的“懂行”只是基础，而建立在TOC层次的“懂行”才能使你成为一个 “沙发行家”。我个人的体会是在供应链的角度来理解企业的运作。
这样做有以下好处：
其一、你的格局无形就大了，不会陷进企业运作的具体细节中。顾问的价值之所在，一个重要原因就是他（她）能站在第三方角度。
我参于过的不少项目，开始态势尚不错；但随着项目的深入，项目慢慢也就失去了方向，顾问不知不觉也变成企业的软件程序员、计划员、促销方案撰写者。人总是在扮演自己最熟悉的角色。行业的大格局就像指南针，没有指南针项目方向很容易迷失。
第二、置身于供应链这一参照物下，再去思考：这个企业在卖什么、主要同行在卖什么、整个行业又在卖什么……你有许多意想不到的发现，这对你构建mafia offer 会有很大帮助。
围绕这些问题深入思考，做足功课，即使你的行业经验不深，也能谈出一些让江湖老道的营销总监汗颜的问题。以下是最近我与一家具配套企业创办人互动的两个案例：
谈论营销总监的角色----贵厂营销总监（年薪40万）最有价值的是他用于与沙发企业老总沟通的时间。但我的研究发现，可供他谈判的沙发企业（缓冲）太少了，他的时间大多用在促销方案起草、新客户撞入式拜访、老客户礼节性的拜访、老客户来南京旅游的陪同接待上……这是我们关于营销流程化改造的建议，可让你年薪40万的营销总监的时间得到充分利用！
谈论新品开发----贵厂的新产品太多、投放太仓促，新品上市一个计划书都没有。从终端层面上看，新品要么出样率不够、要么导购员根本不了解新品特点。你们的品牌部、配套部又使这一问题更加复杂化…….这是我们关于专卖店（地区、面积、产品）配置标准建议书，目的逐步提高产品的集中度！
“懂行”后，不要忽视形成自己风格！
我个人定义的“咨询风格”是你发现一类问题，建立有针对性模型，研发出一些自己的独特工具（箱）。
虽然我们没有高德拉特博士那样“大师级”的洞察力，但是，只要按TOC的逻辑与流程，也要积极争取在个别行业内成为“小儿科专家”。尤其当你着眼于行业性客户，“专家口碑”即使是“小儿科专家”也很重要。
举一个例子：
整个家具行业的“培训”都围绕两个公式：“销售额＝店数×单店销售额”与“单店销售额＝进店人数×成交率×单位定单金额”。于是，管理思路自然而然地就展开了：
如何提高进店人数？事实上，这与商场主办方的活动有关、与节假日有关系，这不是导购员能够决定的；
如何提高成交率？事实上，这与客户购买周期有关、与品牌有关，只有部分与导购员的技巧有关；
如何提高单位定单的金额？事实上，这与客户的购买预算有关、与商场活动、与企业的促销政策有关，只有部分与导购员的技巧有关；
基于这种逻辑下的店面管理，并不能显著提高单店的销售额；基于逻辑下的培训，并不能让导购员拿到奖金。随着专卖店增加，节日促销力度加大，老百姓平时跟进越来越谨慎，单店进店人数几乎为零。这样，传统的专卖店日常管理方式基本上是无效的，套用高德拉特博士的说法－导购员平时没“鸭子”可打。
罗兰贝格的调查认为，客户的沙发知识30％来自老客户介绍。博士也指出，市场工作就是要引鸭子，并将它的脚粘上胶。
根据以上逻辑，结合自己巡店的经验，我把公式修改为“单店销售额≈现有客户数×转介绍率×单位定单金额”。
“现有客户数”就是已购买我们沙发客户，通过客户服务活动，我们把他（她）改造成“家鸭”，把野鸭子引进专卖店，并通过各种预先优惠券，将他（她）们的脚粘上胶…….
公式改变了，观点转变了，营销有了明确方向，销售活动有了具体目标。
“家鸭”改造，平时安排一些导购员做小区活动、免费上门洗沙发、补漆、送节日礼品券……节日长假，所有导购员集中到店内“打鸭子”……十一长假期间，我们的成交量超过前三月之和。从此，营销总监就围绕我们转了。
表面上，你改变一个公式，其实是你对行业的把握更符合目前的格局。
我们还研究其他三个问题，分别研发成为工具，并冠名为【沙发语言】。我们开了博客，并计划在媒体上进行专栏推广。
第二章、对“市场”的理解要深入
我虽有外企快速消费品（FMCG）较长的一线销售经验，中途又自学了一点科特勒营销与奥格威的广告，近三年总想在市场上导入TOC，但毫无收获。中途也尝试与TOC学友交流，但这支队伍有营销背景（尤其是有企业背景）人较少，沟通效果不明显。
最近，自己重读博士的系列书，从他的“细分市场”中，逐步体会到博士的用意。这里仍套用“两个层次”解释一下我的心理历程。我是从市场方案、市场部、市场细分来研究“市场”的。
一般营销顾问层次的“市场”
社会上有不少营销顾问，有些做得非常成功，尤其是那些着眼于行业解决方案的专家－如白酒行业。这些专家的方案千差万别，但都可归纳为一个 “新”字，也就是通过创新带来销售额的增长，有时是新产品与新包装、有时是新广告、新的销售方法、要么干脆启动新的市场。
这就顾问进厂之后，大多是从新品开发入手，对营销机构进行外科手术的改造，逐步将企业所有的惯例（组织机构、产品组合、客户政策……）推翻。
TOC顾问层次的“市场”
我的个人认为，高德拉特博士对市场学有三点贡献，但这三点（尤其是最后一点）很易被人忽视。
其一、全面理解产品。他建议我们从产业的上下游、在供应链上理解角度看产品，而不只看产品的本身。
其二、市场工作具体化。在博士看来，市场部与销售部是两只链条，市场部只有为销售部提供足够的“鸭子缓冲”，这个部门才有存在意义。时下大多企业市场部的工作过于抽象。
其三、同一产品特性也能做细分市场。经典的市场细分方式是围绕针对一种人群，归纳一种需求，并开发一种新产品满足这类人群的需求。我们的惯性思维是，价格越贵，产品的特点就要越全。但是，大多人会忘记，同一产品特点，对不同人、对不同时期同一种人，其价值感可能是不一样，因而也可能销售不同价格。
实施过程中的几点体会
其一、市场细分的概念一定要落实到组织与流程层面上
现在，大多企业营销总监都上过EMBA，读了不少科特勒，对市场细分并不陌生，但很少有人将它落实到组织与流程层面上。
我最近的三家客户，规模虽然不同，但都是按行政区划来分销售区域，区域经理理论上负责一个城市的所有业务，从新客户开发、入围客户的订单、消费者售后服务、到节日促销计划。其实，区域经理只扮演一个角色－起草促销方案，巧立名目，向总部申请降价政策。产品节日降价、经销商进货打折…..消费者慢慢地也掌握规律，持币观望，等有重大政策再跟进……
我在一家企业的做法是，将市场细分的概念一步一步地落实到在组织与流程层面。
第一步细分：取消区域经理负责制，把负责新经销商的加盟的“客户开发”与负责已入围经销商的专卖店管理的“客户维护”分级为两个独立的部门，分别设立考核指标（不超过两项）；
第二步细分：按成熟度与需求，将潜在经销商分为四类，分别设立相应的招商方案，对内简称为“四种情况，四种谈法”。
虽然，我没有找一个统一mafia offer，但“四种谈法”各有一“亮点”，也算是四个小offer吧。原先，我们曾设想培训四组人上门谈判。但企业的做法更高明，安排四类客户分别到总部开会，热情接待，参观厂房、现场签订。既有成交率，又有时间的节约。这也让我学了一个经验，顾问一定要着着眼项目大局，绝不要行业细节上与客户争高低。
第三步细分：对消费者的细分，通过客户档案卡，对未成交客户按介绍进程细分，制订后续追踪方案，希望产生“回头”；对已成交客户，制订互动方案，希望产生“转介绍”。
这三细分看起来简单，但实施过程阻力（obstacle）不小，副作用(NBR)大，我的体会是“保持营销组织总体稳定，保持销量绝不降低”是前提。最稳妥的程序是是从第三步细分开始，第一步细分则安排到最后。
其二、把market is the constrain当成问号而不是句号。
营销顾问在总部呆长了，就容易养成看报表理解市场的坏习惯。当coming order进来少时，很容易人云亦云得出结论－market is the constrain。然后，就开始套用TOC或其他管理工具了。鲁莽的人会建议企业将所剩无几筹码放在新产品或新媒体活动，一年之后，企业输光最后一点筹码－现金。
我的做法是“就事论事”，从研究coming order的产生过程入手。这里可套用生产线的流程概念，源头是什么，每一步又进行了怎样的处理，最后才产生了coming order。
客户购买沙发的过程，就是客户这一原材料不断被处理的过程。我们的导购员是如何“处理”的，这些“处理”对客户下决定产生了什么影响……流程分析之后发现，提高coming order 的机会实在是太多了，是我们的销售方法没有及时更新，根本没到market is the constrain的严重程度。
我告诉企业的领导，营销总监在“摆场”－店面陈列 上所花的精力太多，而用在 野鸭迁飞习性研究、谷子选择、训练家鸭以吸引野鸭、鸭脚粘胶、鸟枪配置更新（如瞄准镜）用的时间太少了。
其三、Mafia offer 是不是促销方案？
我承认自己在Mafia offer构建方面还没有“通”，为此，用了不少时间研修了Dr. Lisa Lang的文章，也学习了TOC学友所构建的mafia offer。但是，不少offer看来总觉得别扭，有点“卖一送一”味道，更多的是一种口头承诺。
究竟什么是mafia offer？
高德拉特博士的解释有两层意义，但后一层意义往往被人忽视。第一层：方案太好了，市场无法拒绝，（言外之意，又创造了一个细分市场）；第二点：Mafia offer的基础是企业内部管理的（大多是生产方面）的可靠性。由于有内部坚实的可靠性做保证，企业敢于对外承诺。一旦达不到承诺，愿意为此罚款。
何时抛出mafia offer？
教科书的说法是生产与市场的平衡。从生产改进入手，企业产能有了富余后，再抛出mafia offer。但是，现实情况往往是：
1. 通过内部改善之后，交货期缩短明显后，但是我们仍无法细分出一块市场去满足它；和
2. 产能严重过剩，大多企业处于定单的半饥饿状态。
在上述两种情况中，企业领导认为生产改善不是优先问题，他所需要的就是马上能有一个大创意出来吸引订单。在这种情况下，企业心中的mafia offer更多的是一种市场促销方案。这就逼迫TOC顾问，为了项目的生存，选择离开了TOC严谨步骤（向内），而向外寻找“创意”。而在这方面，TOC顾问的功力远不如“奥美”流派的人。
第三章、对“销售”要理解要深入
一般销售顾问层次的“销售”
销售是一门传统的技术，不少人在此著书立说。
我本人习惯将这些销售大师的学说归为四类：“成功学类”，强调的是超越自我；“购买心理类”强调研究客户的购买心理；“SPIN大客户销售法”强调研究客户的组织的决策流程；“行业标杆类”则是学习行业内标杆企业之做法…….
TOC销售顾问层次的“销售”
高德拉特博士与他的战友为什么要研发TOC销售模块? 这个问题值得思考，因为只有弄懂这个问题，你才真正懂得如何使用这一模块。
以色列的大师们为了Viable Vision与mafia offer，才发展了这个模型！我个人认为这一模块也有两个方向：
方向一：“技巧观” 销售要从谈问题开始，而不是从谈产品特点开始；销售的应是产品效用，而不是产品本身；基本工具为“六层抗拒”。
方向二：“流程观” 销售与生产线一样，要有一个严谨的流程；有了流程，才能发现制约因素，使用各种管理手段才会有效。
实施过程中的几点体会
其一、能不能先介绍产品特点的问题
根据教科书，“技巧观”中挑战的是 “先介绍产品的特点，才能提高销售量” 这一假设，也就是不主张先介绍产品特点，从问题（最好是“大”问题）开始。
但从我最近的三个项目来看，情况并不是这样的！
我在巡店中发现，一线导购员面对的情况是：行色匆匆的客户、面对眼花缭乱家具，虽然晕头转向，但仍警觉性很高，咄咄逼人；她们要解决的问题是，怎样能在短时间内，让这些顾客对自己专卖店的产品与风格有一个基本了解，争取有一个良好的印象。
通俗来讲，导购员必须“肚中有货、自信大方；敢于介绍、能短能长；介绍到位、干净利落”。罗兰贝格调研报告指出，消费者沙发知识的60％是来自售点导购员的介绍。这与问题（甚至是大问题）没有任何关系。
表面上，这与TOC销售模型“技巧观”矛盾。进一步观察思考，我体会到其实这并不矛盾。
消费者选择家具，其实是在选择的一种生活方式。面对众多的选项，消费者茫然若失。这时优秀导购员要做，是给她（他）以指引，帮它找到自己合适所的家具；给她（他）以信心，这正是她（他）所合适的生活方式。因此，问题的关键不是要不要先介绍产品特点，而是让茫然若失的消费者安静下来，具体做法是将产品的具体特点与生活方式联系在一起介绍。
我的好几个项目都是围绕这一点展开。在沙发行业，我研究出一种《沙发语言》的导购方法。有几位客户朋友善意地鼓励我说，我的《沙发语言》大大改变了沙发行业导购员培训方向。
其二、大多企业的营销问题出在销售流程，而不是销售技巧上。
我所认识的营销总监多从销售员提升慢慢提升上来。进入管理岗位后，这些领导特别看重销售技巧，而对销售流程不以为然。这正是TOC销售“流程观”发力之处。
我做法是:从工作分析开始，先分析销售人员（尤其是关键岗位销售人员）的时间安排。然后，故意与总监讨论一番，看那些工作对销售额有价值，那些没有任何价值，为什么? 最后，你就可以与营销总监开始交流以下原则了
1. “销售流程”与销售员日常“工作流程”是两回事；
2. 不论销售员在忙什么，只要他不是在与客户谈判，就是浪费时间；
3. 销售员一人兼任多种工作，是最可怕的资源浪费；
4. 让销售员有客户可谈，这就是市场部的工作；
5. 帮销售员做老客户维护、做文案准备…..这是销售后勤、客户服务的工作。
6. 总监是干什么的？培育得力人员（最好是自己）管理缓冲，确保整个销售流程的运作良好。
……..
让营销总监意识到，他需要一个“流程”。
一旦“流程”的观点植入，以“缓冲管理”方向的各种管理手段的导入就容易得多、有效得多了。如客户卡、互动、导购过程分析…..
其三、TOC销售法与SPIN销售法联系在一起，效果会更明显
SPIN销售法在问题挖掘方面有有独到之处，对销售员个人拓展思路有价值；TOC销售法建立在六层抗拒模型之上，重点在说服工作的逻辑性，强调每一层次用什么素材，达到什么目的…..这对确保团队的程式化与套路化有较强的指导意义。
第四章、对“组织”要理解要深入
一般顾问层次的“组织”
有不少优秀的顾问公司擅长组织架构调整。我在英英特布鲁啤酒当营销副总时，比利时人请翰威特公司为我们做了全套的营销组织建议，有岗位分析、机构调整、岗位说明书、绩效考评、关键指标。提案洋洋洒洒几大本，看起来价值感很强，听起来也非常振奋，但是大多没用上。半年后，营销总监调回总部另有安排。
后来，我模仿翰威特公司，做过一家大企业营销组织的重组项目。双方当时都觉得好，但半年做跟踪服务时，没有几项推行下去，感到特别沮丧，却又不知道自己错在什么地方！
TOC顾问层次的“组织”
TOC认为，组织存在目的是“有效产出”否则组织就没有意义；
营销部门之间的关系，就好比生产线上下工序之间关系，最薄弱的一个部门决定整个营销组织的“有效产出”；
销售管理的目的是什么？增加有效产出！
如何管理？管的就是薄弱部门，建立该部门前面的“缓冲”。
……..
从以上逻辑来看，营销组织项目的关键是建立销售流程。有了这一步后，岗位说明、关键指标、绩效考评才有意义。我个人认为大多组织项目失败原因就在此。
实施过程中的几点心得：
其一、市场部的作用就是为销售部提供足够多缓冲机会。从这点看，大多企业的市场部存在是没有任何意义的。一般来说，企业的优秀人才都汇集在该部门，而这些优秀人才在“品牌塑造”幌子下，无所事事，有组织、有预谋地浪费。
我认识的一家沙发企业总裁，将09年的品牌预算设定为零，以表明自己这个部门严重不满，当然这是一个极端例子。
其二、现有的“销售提成制”与“区域经理管理制”是销售管理的万恶之源。由于这种制度，营销总监唯一能做的，人为控制资源分配、人为调整销售区域、人为调整提成比例….. 进行干预管理。
其三、销售人员的多任务是大多营销组织效率低下的重要原因。多任务助长“关键人员”。现有企业的营销组织多处于“没有关键岗位、只有关键人员”的极端不稳定状态，就是因为没有建立销售流程。
第五章、TOC项目的项目管理
我所经历几个TOC项目，双方（顾问公司与企业方）开始期待都很高，也很投入，慢慢彼此生厌、最后项目中止、顾问闲置……几次这种痛苦的经历就迫使自己思考一个问题－TOC项目的项目管理问题（这与TOC的项目管理思路CCPM无关）。
个人初步结论是，我们总在花时间追求一些特别的东西（特别的模型、特别的报价技巧、特别说服技巧），而在一些通用的顾问技巧上漫不经心，有时后者比前者更为重要。
其一、咨询公司队伍构成问题。北京新华信公司的赵鸣董事长早年讲过，开一个咨询公司必须过四到门槛：注册资金在100万以上；合伙人必须过三，而且知识结构互补；至少一合伙人有著名咨询公司（如麦肯锡、罗兰贝格之类）；至少一合伙有特定行业的背景。从赵鸣董事长的模型来看，我们的TOC公司好像都小了一点、核心人物少了一点，合作关系松散了一点、专业背景弱了一点…..不少TOC公司80％的精力都用在谈项目而不是在做项目。
其二、市场培育与客户选择方面。不少公司严格在按以色列的大师们的标准流程在运作。我曾与不少学友交流，他们谈的RAMI的销售漏斗：多少客户在2hours、多少客户是1 day、有多少客户4×4、有一个上千万的项目马上启动……大公司，专家多、口碑好，客户多，能拿到大项目；而我们这些小公司，不管如何走流程，拿到大项目可能性非常小，即使拿到，维持长久（三个月以上）也难。
从一个地区开始，从一个行业开始切入，做小的项目，积累现金与合伙人，耐心培育市场可能是一种方法。
其三、项目日常运作方面。我个人对两位老师所讲TOC 审计员，及DOC1、DOC2、DOC3 非常推崇，这些都是以色列大师的创意，但是遗憾的是，我们很少能执行下去！保持顾问之间有一种互动氛围、不同背景的顾问如何管理、工作里程如何确定、顾问进退项目的机制、如何让顾问有一种创业感觉……这不是一件容易做的，但又是非常重要的事。
其四、收费方式方面。是按结果收费还是按项目收费，这永远是一个问题。高德拉特博士，有大师魅力、他周游世界，神龙见首不见尾，能在短时间企业家明白价值。而我们这些人是凡人，天天与客户打交道，即使掌握了这种技巧，碰巧签订了大合同，等到项目蜜月期过后，企业看惯，难免不扫地出门。
………
不知所云，这回真要刹住笔了！诗云，此中有真意，欲辩已忘言，可能就是这个境界。
感谢香龄与Michelle为我安排的一切，虽然我最终还是由于家庭原因无法成行宝岛－台湾。
祝两位敬爱老师－苏老师、李老师身体健康，家庭幸福，感谢二位老师对我的启迪、示范与心心相印，让我在这个有趣的领域里常有小小心得。
最后，祝各位TOC学友身体健康，祝我们的事业欣欣向荣。
常青
江苏南通某家医院图书馆中
游子在外，家书不断。惭愧去年一年，自己没有对家园没有什么贡献。刚好自己最近准备了一篇讲话稿，谈的是自己这几年实施TOC 的一些心得，权作回报家园。
太棒了！
常老师在新年元宵刚过，一露面就带来这么丰富的内容，要好好研读一下了，万分感谢！
对了，常老师，你提及 Dr. Lisa Lang 的文章，是写《Achieving a Viable Vision》的作者吗？可否共享下她关于 mafia offer 的文章？
好，谢谢！
很是受教呀！[em03]常老师的思考也很深入、细致，我会再三研读，非常感谢！
咨询顾问就是指南针，随时保持大格局方向，须建立和覆盖客户企业的内部小环境，还要释放应有的磁场效应才能保证项目的顺利实施。
很不错的文章,把TOC应用到销售层面,我还没想过.有启发!
写的太好了！
很多与自己的感触一样！
TOC更多在改善的思维方面，与其他的改善工具并不排斥。
反倒可以相辅相成。
我仔细的研读过高德拉特的四本管理小说，非常的赞同docter的观点，但是对于具体的实施，及操作特别是销售方面，理解的不够。很多的关于销售方面的书籍，更多的是强调一种主观个人领会方面的作用，靠理解，空洞，而博士的流程观点却很好的将所有的主观方面的分析，改为了一种可视化，客观分析，有章可循，不会偏离目标。楼主是否有相关的资料，想仔细的研读，我是从事建材行业的，邮箱zgb613@163.com。
销售型服务公司－尝试一种新模式
这次项目中，我尝试一种新的模式，改变自己到处找项目的被动局面。
1.
我要成为企业的一部分，身份为企业的区域经理，不是独立顾问，直接管理一个区域的七家店（一家旗舰店与六家专卖店），企业每月支付我一部分工资。
2.
对于销售额增长的部分的毛利，我拿30％，每月支付一次，这对老板来将不是一个负担。
3.
我收取部分押金。
4.
一个合同期后，双方如觉得仍有一起做点事的需要，可筹建一个家具咨询公司。
希望这次转型能够顺利。
Chris兄：
好久不見。
拜讀大作，果然發人深省！
也從中學了很多TOC與營銷融合的解決方案。
David(AEP15)
誠如Chris 兄所言，我亦覺得如果要成為一個出色的TOC顧問，必先要有其它管理的知識，而有實務經驗更佳。
因為光有TOC知識，根本解決不了企業的困難。要能巧妙配合其它管理方法/工具，特別是在人本方面的「軟技巧」，方可發揮TOC的功效。
TOC項目之所以出現虎頭蛇尾現象，可能就正因為顧問缺乏基本管理知識及技巧，無以為繼也。
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