企业情况：
主要代理产品类别：复印机、对讲机、传真机、电话机、POS机、考勤机、售饭机、条码设备及耗材。
公司基本以家族式管理为主，各主要管理人都为老板亲戚。现有70余人的队伍。公司人事行政主要还是老板夫妇在
操作。
员工用人权、裁人权没有发放。主要依托门店连琐销售。忙时，老板也要亲自上阵兜售产品。
近3年来，由2家门店发展至今，现有3家分公司，11家门店（每月单店营业额在30~35万），人员销售能力较强。经
济危机影响不是太大。
但感觉再发展有难度，有深度。已到了一个发展瓶颈，想了很多事，却无头绪去做，心有余而力不足。全盘的东西
很难去设定或没有那个水准去规划。
要想有所突破，该如何去做？请各位家人献出您宝贵的建议！谢谢！
门店销售人员让他去做销售，个个是好手。让他去做规划、流程，个个都头疼。
虽然在地区性行业内还较可以，仅单一以依托门店去发展客户，使企业很难再向前迈一步。
企业都是大鱼吃小鱼吃过来的。仅安于现状利润和销售额是还不错，但对企业来说现实危机感强烈。
因为家族式管理通病，管理层对全局性的把控、规划、目标执行不是很强项。
初步想法：
想要规范起来，而且总部扩大了办公处所，人力资源独立开来，建市场部，做渠道，服务中心，门店也要整合，具体的市场和渠道人才去年底已在招幕中，已意向了几位人选，最终的确定还待考虑中，如果将这些人员组合起来，争取在近些年做到省级较有影响的企业，接着是向华东看齐，做更大的市场，但管理就一个字---难。
关注中。
上ERP吧，上分销连锁类的，10来万差不多了
上了软件，人的作用就减低了，就有了制度化管理的基础
楼主的意思我猜测是提升知名度美誉度，还有就是要扩大规模嘛。
毕竟看楼主说的，经营这些产品一般就是面对企事业单位客户了，普通消费者的比重很小（如果有，估计就是耗材了）。
这个时候，可以考虑多开分店，向其它城市进军。
另外也可以拓展业务范围，增加与目前产品相关的服务。具体哪些服务，毕竟不专业，所以也不好说。
也表达一下鄙人的观点
按照楼主的描述，感觉贵公司像是武侠小说中的段誉，身怀“六脉神剑”这一绝技，但是内功不足。对付普通对手，还是没问题的，能拥有一定的江湖地位。但是和高手过招，则必败无疑。
做个简单的分析
优势与机会：1.渠道数量(地段应该也很好） 2.目前的当地市场地位和品牌 3.人员（短期相对有，其实根本没啥优势）
威胁与弱势：1.外来市场巨头进入（自己缺核心竞争力）2.管理机制 3.人员素质（长远发展会受限）
通过上面的分析有着有以下推测
1.公司还是靠着市场的需求量以及自己的渠道优势得以盈利，一旦需求下降或竞争加剧，业务量将会下降
2.不考虑业务的重构机会，目前的瓶颈应该主要是人员素质和管理机制的“内功不足”
3.贵公司同行市场里的核心竞争力，主要会是在渠道和服务上（代理产品，基本上同质，价格也基本差不多，促销也很像）。渠道的地段和装修，会是提升点。而服务，也是客户关注的重点。同时产品线的结构也是一种可以调整的方式，只是易于被复制，例如建立一站式的办公用品购物，基于客户发展生命周期的办公用品提供方案（即是及时了解客户的发展状况，并提供相应需求的产品和服务），基于产品生命周期的服务提供方案
结论：
1.瓶颈的破解之道在于从结构效率和运营效率二个角度入手。结构效率指的是选择的业务、经营策略等方向性和策略性的内容，这个部分的变革带来的风险相对较大，且不适合业务单一的小公司。如果要做，则是在业务选择，销售策略，经营区域选择，产业链的角色选择。重点推荐的是运营效率的提升，也就是说在执行力和制度性上的提升，具体的方法是建立全面的管理规范、通过培训与辅导提升员工专业知识与能力，管理信息化、制度（尤其是薪酬和考核，因为主要是针对销售人员）产品价格与品质，售后服务这几个方面的提升，对于老板和高层管理人员也需要对其实施领导力和团队管理的提升。如果一时间做不了这么多事，有2件必须要做的，1.构建竞争力——按照目前公司的经营方式，在产品价格、定位、促销、品质、服务上面下文章，而其中降低成本和提高售后服务是重中之重（有可能贵公司的店是在电脑城或一条街那样的区域，那服务和店面的建设则是重点，底价基本没有变化的可能） 2.完善销售策略，例如大客户销售、走出去销售、强调二次销售、完善产品线，强调客户关系管理等
2.目前的问题靠自己去提升很难，建议找个务实实惠的咨询公司，投个三十万花3个月左右系统的提升一下。为了降低国内小咨询公司带来的风险，一定要要求对方提供方案的同时，辅以全面的培训以及实际的辅导，也就是说做执行类的项目
对于楼上的各家之言，略作分析：
1.推荐研究商业模式、盈利模式、规划这些的兄弟，感觉是VC出来的或者就是看《赢在中国》看的比较多，有很多公司设计了很创新的商业模式和盈利模式，最后获得了大量的盈利。但是不得不承认，大部分公司的商业模式和盈利模式相当简单平凡，比如上面介绍的公司。只有重新定义自己的业务，在商业模式和盈利模式上下文章才会有价值。
2.上IT系统的，这个建议很好。贵公司的人才并非高素质和极度稀缺，所以用IT系统代替部分人的工作很合适
3.推荐企业文化、战略、制度这些的，也很有道理，但是否做取决于你们老板的格局。如果他有伟大的梦想，想把你们公司做成一个至少国内伟大的公司，那从最开始就做规范化的东西是很有价值，不过从目前的描述看，基本不会持续的去做。
1、制定管理制度；
2、制定销售模式；
3、可以实施区域划分、责任制；
顶10楼，我是楼主我可能会考虑下面几点：
希望你的公司成为什么样的公司？ 市场上比你们做的好的公司(应该是比你们公司高两个级别的公司)是怎么做的？你与他们的差距在哪？那些方面可以学习借鉴？
10楼的朋友分析的相对全面，关注中……
关注
不知您是做什么地，在公司？
不管做什么先取得老板家族的认可，要不是不行地。
从方法来看同意楼上各位看法，总的说就是管理者头脑不清晰，没有把握大局。
建议从公司上游下游入手：
上游的进货渠道，能否做到NO1或ONLY1；不能的话，那么你们的优势在什么地方？
下游市场定位在什么地方？你们的渠道是什么？你们的客户是谁？主要业务是做代理商，还是主要针对零售；是针对公司服务，还是个人等等
[em04][em04][em04][em04][em04][em04][em01]先谈谈楼上的观点
任何的问题，都需要认真严谨的去实际分析
但是，并不是任何问题都不应该提前提出假说，恰恰相反，假说是必须的
实际上国外很多优秀的咨询公司，在调查问题前都会提供假说，因为有假说会比没有假说更有效率。
看这个问题，大家的角度不同，格局不同，视野不同，给出的建议也不同。
事实上也许这种问题是没有定论的，也许很多上面看上去很有道理的做法实效不佳，也许很多看上去很好的做法却无效。一切方案都以成败论英雄
大家给的只是个假说的建议，并非这个问题的答案，楼主一定要弄清这一点
楼主应该做的，并不是选择你认为合理的建议
而是基于以上假说，去结合公司自身的能力和资源去验证哪些假说更可行更有效，再进行实施
（验证的难度相当大，建议有的方案可以以试点的方式进行降低风险）
最后举个经典的例子来说明这个帖子围城中的我们：有的细节想不起来了，不连贯之处请谅解
一家餐馆，最近业绩经营不佳，员工之间的矛盾挺大，经发现，端菜员和厨师这二个群体间的矛盾较大。请了数位领域的专家，寻求建议
社会学家：由于厨师和端菜员之间有传递菜单和菜的过程，而传递窗口的高度决定了厨师高人一等的感觉，因此二者之间出现了问题，建议把窗口的高度调整使2人可以平视。
心理学家：厨师是男人，端菜员是女人，男女之间的心理和分工方式决定了男人对女人有优越感，女人心理产生了压抑。因此，将人员性别结构调整
IT专家：根本问题在于这个传递过程中是人与人的接触，如果是人机接触就不会有这个问题。因此，建议上一套流水线，解决这个问题，成本大约30万。
最后的方案是：使用了一个转盘代替之前的窗口传递，三位专家说这个方案都符合自己的思想
简言之，一家之言不宜听，最后的方案应能够符合更多的一家之言背后的思想，才是真正好的方案
楼主给的信息有限，不好直接判断如何做。我建议的思维是，既然要解决“瓶颈”，首先得搞清楚自己的“瓶颈”是什么问题，然后与此对应的也得有长处。中小企业发展中，有限的人力及资金，应扬长避短，补短板的效果未必比扩大优势更好。真的发展大了，再补短板完善管理。我觉得还是要用发展的眼光去看企业管理，不能一味用大型企业的管理哲学去套用中小企业。
还有，家族式管理不用去破坏，企业还没到百年老店那份上，家族式管理在中国中小企业发展中，仍有很多的益处存在。
根据目前楼主提供的信息量，我个人建议就做管理中心来统筹门店管理，仍然以目前的强项“销售”为管理核心来做。
个人意见，仅供参考：
1、从工作的内容和范围上看，销售不同于营销，不同于市场，所以现在的销售人员不懂规划、流程，是比较正常的，可以让她们慢慢学习，但是这个不能指望他们，要有专业的人员才行，要用他们的长处。
2、企业发展到一定程度，面临瓶颈是很正常的事情，明确瓶颈之后，希望你能调整好心态，毕竟这是企业不断发展当中出现的问题，能够尽早意识到是个好现象，目前的情况下，个人建议可以适当考虑调整规范，但是必须确保公司目前的利润额和销售额不出现大的波动。
3、从你目前的想法来看，等于是商业模式的转变。希望你在做之前，能够想清楚，创新也是需要成本的，不仅想法很重要，毅力也很重要。就渠道来讲，做得不好就有可能与直单发生冲突，市场真的大到了必须开展分销么？利润会比成本好么？如果做渠道，别人干嘛不直接作厂家的渠道商？个人感觉，目前你企业的核心竞争力就是销售，要好好发挥这一项。
问下：楼主在该公司是充当什么地位的，对公司的事能做多大的主？
今天28号，就此结贴吧。
在这里，我非常感谢各位家人对我无私的帮助。有很多家人给了我很好的建议，
并再次感谢gavinshi1、williamjen、水随天去、少天、ameng的关注。
你们几位的跟贴让我所学甚多，借你们吉言了，谢谢。期待更多的交流。
思考再三，选择了水随天去。
关注中……
也许在这个时侯保守是一种本能，想过突破，危机也是机遇。。。。。。。
看了你们的分析都很优秀，但是没考虑到中国国情 纸上谈兵是没用的！
楼主目前能居安思危很不错 很少有你们这样的商家有这个觉悟的。
其实关键看楼主你自己怎么想，想安逸还是大有所成！楼主的行业很依赖于销售，教你一条安逸的思路，因为安逸的思路最简单。我个人看在，越简单的计谋越容易成功。楼主看过三国没？跟刘备学习吧，你就安心做人际关系，你与你的店员 家族成员以及你与你的客户。多做做行业客户和政府，就做人际关系，其他不要管！在中国怎么做人际关系就不要我废话了吧，怎么做，你就读读三国，学习刘备吧。简单实用 军事上的第一选择！做生意也应该如此！别搞复杂，要实用！
楼上的"大侠"分析的比较全面了,这里我想补充几点:
1、楼主说了“公司基本以家族式管理为主，各主要管理人都为老板亲戚。现有70余人的队伍。
公司人事行政主要还是老板夫妇在操作”那我想问一下，楼主在这个家族式管理的组织结构里
是一个什么样的角色呢？是“自己人”还是“空降兵”？在好的策划，在执行以前必须首先得到
决策层统一的认可和同意。否则，很可能在执行的时候“事倍功半”或者“无疾而终”；
2、当一个家族生意发展到了一定阶段，势必会遇到瓶颈，这时候要认真思考的是，影响和制约发展
的根本问题，到底是“人材”？“体制”？还是“市场容量”
第一，忙的时候，老板也要亲自销售，这个是不对的，如果说以后要想更大发展的话，这种思维很难。如果说只是为了体察第一线而去亲自销售，那老板做的没错。但是是因为忙的原因，老板亲自销售。恐怕就有那个再发展的心，也没有那个力了。提出以下建议：
第一：不间断的对员工进行培训，熟悉各种业务知识，如果人手不够，继续雇人。
第二：给老板放假，玩乐以后，看看人家同行怎么做的，去同行那里买买东西，学习一下。
其次：才能谈到这个如何再发展的问题。
已解决就顶顶
我的建议：啥也别做，就按目前的形势走，在现有基础上，谨慎增加门店数量，管理制度简单化、实用化，以市场和业绩为龙头，像你这种企业，我想很多资金都放在货物上了，其实你真正在手上的现金应该不是很多，所以，适当的控制规模和数量，做一定的现金储备，我认为还是很重要的。
你现在企业发展我认为还是比较良好的，不一定非要抓什么管理，等到你找到自己的与众不同之处，并且客户认同的情况下，换句话说就是你找到了自己的蓝海，那再考虑产业提升、管理提升什么的，我想这样会比较切实可行，因为相应的资金、通路、人员、市场、客户、战略、竞争力都有了，你还怕不成功。
反对一切花里胡哨的乱搞，乱吃药是要死人的。。这种案例太多了，引以为鉴啊！
可以开展相关多元化吗！很有挑战哦！
经济危机 一危 一机 不要只看危不看机
再续：
现已增开分公司2家，宁波，杭州。金华等地也将陆续增开。
风险与机会并存，与其守候，不如出击。
感谢各位家人的关注！！
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