我相信很多主管都碰到过这样的员工, 你反复给他讲很多遍工作的要求, 可他总是难以达到这些要求。如果其不努力也就罢了，可他（她）工作态度很好，也很愿意学，就是长进太慢，你要留下他，就不得不花很多时间和精力去教练，但终究能成何气候，不得而知。
做为主管，你该怎么办？毫不犹豫辞掉他，亦或是耐心指导，期望有一天他能够成才？
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在一个公司里需要每个人都成为总经理吗？
明显不需要——这不是给自己培养竞争对手吗，无论远期还是近期
所以结论是——不应该也不需要
那么我们应该怎么做呢？
首先肯定一点的是——
公司有很多工种很多职务很多职责
一个人营销不擅长，可能采购内行，采购做不了可能是管理天才。。。。。。
人连自己都无法全面认清呢怎么就这么客观地认为别人悟性差呢？
没有悟性差的员工
只有没有放在合适位置的员工
如果一开始就不合适
这个公司的人力资源值得考量了
赞成BRIDGELONDON 和阿懒的意见.
自己花了很大精力,员工也很努力,但是仍然是好心办坏事,不能成器.
不如让他离开,给公司,给他本人一个重新开始的机会.否则都是煎熬.
跳出问题本身，发现问题背后的问题，从而在根本上杜绝此类问题的出现，而不是头疼医头、脚痛医脚。
思路高明，学习之。
看来bei322 兄是高手，期待你更多地发贴分享。
尽可能的给他调整一下工作岗位吧，如果都反映不好，就让他回家吧。
公司毕竟不是慈善机构，尽好自己的人事就够了。
恩，我也觉得首先应该反思，为什么这样的员工会到公司。即使到了公司，也应该有个试用期问题，公司是否在该员工试用期内及时发现了这个问题，并才有有效措施？
既然这位员工已经到了公司，现在的问题我觉得不应该立即就讨论是不是要辞退他，而是要看看他到底满不满足这个岗位的要求，是否要求他做的不是他的职责范围之内的事或者而他能力之外的事情。人和岗位要匹配，说不定不是人的问题，而是没有将合适的人安排在合适的岗位上。因此，要考虑是否可以通过轮岗将问题解决。楼主在文中也提到他工作态度很好，很愿意学，就是长进慢，那就找一个需要工作态度好，工作灵活性要求不高的岗位给他吧。
如果真的是该员工无法适应公司的岗位，就不要有妇人之仁了，离开，是对大家都有好处的一种选择，继续留在公司，不仅他自己会很痛苦，主管也会很痛苦，公司也要承担损失。
我这十几年学到的对我最有用的话是：脑袋决定屁股，屁股决定脑袋
意思是：有追求的人，才可能有升职加薪的机会（对员工如是说，让他们努力工作）
在那位置上了，你就得好好干（对老板如是说，不给下面的人成长的机会，你也没有今天！）
既然人已经进来了，那就要先解决现在的问题。而不是先去找出现这样无形比较差的员工情况的原因，找原因是下一步问题，下一次不能有这样的情况出现罢了。而现实问题是培养和换人同样都面临着成本的问题，“两害取其轻”，这才是应该好好分析的。
1 先确定这部分人是否需要培养，培养什么，怎么培养，先有个计划和成本分析。
2 人员替换也要确定现阶段岗位招聘情况，分析招聘成本。
不想当将军的士兵不是好士兵，但就像一个军队里不可能都是将军一样，企业也不可能有那么多经理、总经理、专家，事情还是要基层的人去做，只要在许可的范围内，别个还是热情高涨的去学习、工作的哈。士气，很多情况下很重要！其实，说句不客气地实话，“炮灰，很多情况下也很重要”。
合适的人做合适的事，因人而异，因材施教，因势利导
这样的员工只能该两到三次的机会,实在不行就要淘汰.在这样的员工身上花费大量时间是不值得的.
花费大量时间其实是公司的一种浪费.但是如果他人品和性格很好可以适当的帮他调整工作.
以前我的部下就有一个车间有这样的员工,他悟性不好,但是他有很多力气,我就让他们安排他需要花力起的岗位上.他三个月后是本岗位业绩最佳员工.他的记件工资都领导3000多了.
所以在淘汰前要看看他有没有长处?如果有那么就好好利用他的长处!!
对于那些能力不行，态度还不行的，就更让人难受了：没有权利开除，只能就这么放着。
该说什么呢！就让破罐子破摔吧
建议先给他换个岗位试试，再决定去留。
除了楼上各位提出的观点，还想补充两点：
第一、这些员工是否在所有岗位所有工作上都表现出悟性差？富兰克林说过，宝贝放错了地方就成了垃圾（大意如此）。每个员工都有其特长和优势，为其创造最能发挥这些特长和优势的岗位和机会是管理者真正的价值所在。作为主管，应该综合考察这名员工的能力。如果的确是所有的岗位和机会都给过了，普遍表现均是“悟性差”，那真是要考虑招聘系统的工作品质了。
第二、所谓“悟性差”，是表现为没有照主管的思维来做还是表现为的确影响了整个团队的效率。因为在我们的企业中，很多主管的都是靠经验和资历形成的，对工作往往有自己固有的模式，也希望后来的人都按照自己的模式来。这就产生一个问题，也许有更合理的办法而主管自身却没有意识到。一旦下属没有按自己的模式来，就是没有“悟性”。这种情况也是很多的。
个人愚见：
要看这个公司企业文化是怎样的？如果是一个讲究精英文化的，例如远大、龙湖等，可能下场就是直接fire掉（不过这种情况就要反思下hr了，这种人是怎么招进公司的~~）
如果是一家机构庞大，结果臃肿，人员关系负责，企业文化（老板文化）不是很强势的公司，我觉得不妨可以留一留。
总结：
其实跳出这个案例，即使是在所谓的精英文化公司，也会存在20/80的现象，再优秀的个人到了一个新的团队，也会自动的分出优、中、差三等。从组织团队的结构来讲，其实一个团队也不需要所有的人都是孙悟空的（那样的话领导管起来更头痛），也需要沙僧、猪八戒这样的人才。关键就看这种悟性低的人你是赋予他怎样的工作职责。其实HR的核心工作之一，就是把合适的人放在合适的位置上。这样的人，你不妨与他深谈一次，确实了解了他的工作期望的职业发展目标后，给他安排一些机械、重复性强，但是又必不可少的事务性工作。
这样的员工只能该两到三次的机会,实在不行就要淘汰.在这样的员工身上花费大量时间是不值得的.
花费大量时间其实是公司的一种浪费.但是如果他人品和性格很好可以适当的帮他调整工作.
以前我的部下就有一个车间有这样的员工,他悟性不好,但是他有很多力气,我就让他们安排他需要花力起的岗位上.他三个月后是本岗位业绩最佳员工.他的记件工资都领导3000多了.
所以在淘汰前要看看他有没有长处?如果有那么就好好利用他的长处!!
我的想法和jisong1101差不多。
工作不仅仅只要悟性好，其他方面也需要，人品和性格很好可以适当调整工作，好好利用他的长处。
分析虽然有道理，这都是针对特例情况的，LZ是让大家讨论正常情况下的问题。
虽然逆向思维是好的，但凡事总要这么分析，就有问题了。
赞同“放错地的宝贝是垃圾”这个观点，为他们提供寻找“正确岗位/工作”的机会。寻找/培养或让他走、重新找人都需要成本，两者相较取其轻。找到最能发挥他才能的岗位/工作，对公司和个人都是好处。
培训的问题要分开来看:
1、培训的方式是否正确或是否适合这名员工；大家需要的方式方法都是不同的，公司给予到这名员工的学习方式是否适合是我们要考虑的一个问题；
2、员工是真的悟性差还是本身就没有学进去；更多的是从一个人员本身的基本素质开始的，如果他本身在这方面就没有可培养的价值，那培训也就没有意义；
3、如果确定是员工自身就没有这方面的培训价值要看他的岗位是否可以有其他的人员进行一个弥补，也就是此种技术、技能是不是必须的，如果可以，那就可以团队作战，如果是必备的技能，就不需要再多加考虑了，请他离开是因为他不适合这个岗位，他会有更好的一个选择；
4、问题有可能是出在招聘的上面，到底一个岗位应该寻找什么样的人，是招聘之前就有方向的。
以上观点只是个人想法。
因为涉及到人力成本问题，个人效益影响部门总的奖金，对部门的其他人不公平。因此本人在管理中遇到过这类状况时的做法是坚决不允许这样的人在本部门继续待着。
同时因为人员已经招聘进来，木已成舟，因此我会建议公司ceo以及人力资源部门在公司范围内建立人员出口机制，比如在公司范围内建立人才池，类似于一种缓冲机制，对于不符合现行岗位要求的员工提供一个出口以及换岗的机会。每个念书出来的人，都是大考小考经历数百场的，没有悟性过迂的员工，只有不适合的岗位。
如果从经济角度来说，就没有必要花很多时间和精力去培养一个资质不高的员工。
不过金庸大侠写的射雕英雄传中的郭靖也向我们展现了一个人只要他一心一意地努力，即使资质不高最终也可以成才。所以我觉得领导可以考虑下他成功的愿望和努力的程度如何再定
其实这个问题不可一概而论
1，针对需要立即能上手，短期出成效的职能而言，肯定是选择放弃该员工、
2，针对需要经验积累的部门，也就是该员工绩效的体现可能和时间有关的
建议还是培养为主，理由有以下几点，
2.1，万事开头难，只要摸到门道。这种人还是很能专研的
2.2，与其找一个能力强但无心做事的，还不如培养目前能力较差的
2.3，作为该员工如果能相对给一点点拨，人家会很用心的去摸索
2.4，这种员工在某些方面可能有过人之处，仔细雕琢，可能是现实版许三多
总之，针对这样员工，需要适当的进行培养。当然，在一年半载尚未达到要求时，可适当考虑换岗。
在心和力的考量中，
上上为心有所想，力能所及
中上为心有余而力不足，尽力提高并发掘潜能
中下为力有余而心不在，需尽力提升职业操守，因涉及可操作性相对比较复杂，故列中下
下下就不再累赘
我有三个方面的想法：
1、适人适岗的工作，是否已经做的很到位了。一个员工在单位时间内如果不能满足岗位的任职要求，而公司的运营节奏又不许可培养，那么这个员工要离开这个组织。
2、对这类的员工，我建议采用“少批量多批次”的目标管理方式，达到扎实循序渐进的状态。另外就是侧重于自我设定工作目标，让他自己管理自己，完成了怎么办，完不成怎么办，让他自己决定。（赖皮员工不适用）
3、育人的管理机制，要配合公司的整体管理机制。培养员工的方式尽量避免单一和僵硬，要活泼。
量身定做最好了。
如果是我的话，肯定留下这样的员工，一般这种员工的心理还是比较保守，努力了而没有达到要求，他会更努力，只要有人指引他，我相信他会感恩戴德，对这个企业，对主管有很高的忠诚度。
当然，同样要思考企业的招聘测评方式，为什么这样的人会进公司，是不是测评有什么问题，通过人才的表现来评估招聘与测评职能，这样会使企业不断进步。
我想企业肯定存在态度不好且不好好干的人，可以考虑解聘此类人！
赞同！
但有一点：“另一种情况，一个后台不硬的二百五员工来到你公司了，我拷，你们人力资源部门的主管脑子没进水吧，要是我，先不考虑员工的问题，我先把这个主管给撤了，会有这样的事嘛？”这个有些不好分辨！通过一1、2次的面试不能完全掌握一个人~
所以在没有准确确定此人不合适之前，绝对是要培养！但一旦发现是能力不足，或胜任力不强，我认为还是换的好，省了大家都累！
羊眼中的篱笆和人的眼中的篱笆不一样。
-----说得好哇
你说人事主管毛病，那老板毛病不，招了个毛病的人事主管，而毛病人事主管招了个毛病员工来毛病企业，然后你们就想这企业肯定也毛病了。
正常，一切都是正常的，为什么正常，人没毛病还正常嘛，再说，当下企业招人很难，招个不毛病的员工很难，所以，能招到人算不错了。
员工刚进公司多少有些毛病，这些毛病指适应新环境、新岗位、新产品、新领导等等。这都需要人事方面和部门方面共同去指导，而不仅仅是人事，我在很多企业都看到孤军作战的人事身影，大企业也不例外。这说明部门的工作衔接不够，企业的人事欠缺管理。说人力那是在唬唬外行还可以。
如果说这名员工实在一般，在企业里，一般的员工大多数，别指望精英都来你公司，如果精英都来了还有你的位子？
想想那个日本的销售之神是怎么炼出来的！我想，如果没有他的主管、公司、家人、客户直接或间接的给予支持和帮助。特别是他自己的悟和行动。他能成功？！我们的企业能做到吗？我们的人事主管能做到吗？我们的部门主管能做到吗？张口开除闭口开除的经理总监副总老板们知道吗？微软在全中国有几万家合作培训机构，在中国设微软研究院，那是为什么，不都是为了吸引人才、推广产品和品牌么。而我们的企业，招来了人，也不知培训了什么东西，就赶羊似的猴急着让新员工冲向未知的市场大海。只怕都是唯利是图，巴不得立杠见影，钞票大把赚给你才是人才，我想这种人才自己只怕早早成老板了。还会给你办事。而恰恰就是这些你认为不怎么样的员工在别的公司混得风声有色的多的是，舍得投入才会有回报！
那主管也是，培训不出个人来，还程序性的再培训，是否与实践结合，这培训是否真的在为企业做贡献？多年鼓吹的绩效管理难道都是“洋鬼子”们拿来唬民工的东西么？！
还有这人也真是，做一行就好好做，找工作也不易，多学多练多悟多提升，做不来悟不出升不了，等死啊！此路不通通他路嘛。性格内向你偏要学销售之神做做销售，那是能学来的么？
就如前10多年前计算机专业很吃香一样，都去学，害我也去上了计算机专业，等了毕业，我那个NB的SZD老师（10年前此NB招呼也不给我打一声就去了他向往的美利坚合众国）说：“你们毕业证书只是一个招牌，在我看来就是一张废纸。多实践，还要靠悟性，以后卖卖电脑、复印机之类的IT产品也算是学以致用了。”果不其然，我的那帮同学，十之七八开了电脑店做卖买，正而八经做程序的不到10人。
说归说，做归做，这么个人不要也罢，不过要早点，别拖拉，离职要做好。劳动0纠纷。
是人都是材，就不知你开始是不是把他当人才，蠢才，废柴。说不定有量变和质变，废柴变人才。人材变蠢才。去木就是才，修修打打还是要的。
[em12][em12][em12][em12][em12][em12]我认为首先要考虑这个员工的职业道德，如果确有培养的必要，你培养无了不是给其它企业培养的，他能安心地为你工作，还是有必要的
我觉得这样的员工没什么可塑性 ！企业目标始终是要谋取利润的……
态度决定一切,细心决定结果.关键是:是否有好的态度.
桔子树施错了肥,能长得大个和好吃么?--因材施教.
桔子苗入错了泥土,能长高结果么?--只怕入错行.
关键不是培不培养的问题，而是这个员工是否适合现在的工作，我一直坚信没有人一无长物，通常垃圾只是放错位置的资源。
有见到19L说许三多的问题，再看下各楼的意见，多数的还是功利主义，不免得思考为什么许三多反而成了不少公司的正面教材？可见，员工悟性好坏不能决定是否去留，关键是员工的可培养空间有多大，有培养的空间，而公司又能承担这笔培训费用，那不妨留下来，何况对一些根本不需要技术性含量的活，悟性再差的员工做的习惯了也会成为一名合格的员工。
所以说，决定是否培养或挽留员工，取决于员工所处的岗位及其是否进取的态度。
悟性差,但是天性乐观\不怨天尤人,也有可取之处的.尤其是如果能活跃团队气氛,放在合适的岗位上,也是不错的.
看了前面几位兄台评论，给我感触还挺深的。
我的看法是继续培养，按他们的成长速度给予适当提拔。我的观点基于如下几点理由：
1、态度好忠诚老实的员工远比有点小聪明但心思不在一处的员工难得。
2、目前的现象是“教不会”，我认为这不单单是学的人有问题，教的人也要考虑一下方法。
3、企业员工的构成应该是多样的，聪明的员工可以做管理决策岗位，智力比较平庸员工可以做简单一点的工作。如果企业连一个愿意吃苦努力学习的员工的立足之处都没有的话，这个企业本身就有问题的。
如果站在员工的角度，可能有些朋友工作时会有这样困扰：就是其实自己觉得做得很努力了，也做得不错了，但上司就是觉得你做得不够，还应该更努力，做得更多更好。于是工作还是越来越多，问题也越多，领导找不出原因就给了你一顶帽子：你太笨了。所以我觉得领导在培养员工时还应该有充分的沟通，不断完善人才培养方法和制度。培养忠诚的员工是企业经营发展不可避免的重要任务。
成本的问题！
呵呵。为什么不考虑一下收益呢？
如果考虑成本的话，呵呵。或许成本要高一些。不过只是可能，还有可能就是悟性高的员工离职也快，这样算来成本恐
怕要更高吧。
我赞成留！
有心乃基础
其实可以搞一个投票，
统计下就能明细点
一个人有忠诚度，而无能力，如果说岗位配置原因个人觉得不是最主要，可能它的兴趣点不是在它的岗位上，于是，我对这种“忠诚”提出怀疑，可能是一种伪忠诚，也就是说，我们对它的是否忠诚的判断上存在了偏差，一个真正忠诚于事业的人，他为想方设法站在事业发展的高度去做好自己的本职工作，哪怕是一件小事也会用心去做，认真思考。
所以，您说的这种员工，可以不留。看完大家的帖子，觉得收益良多，如果企业有这么通畅的沟通平台就好了，其实每个人都有自己的智慧，把大家的智慧结合在一起，会有更大的启发。
我觉得回答这个问题要考虑三方面（关系户等特殊情况除外）：
1、企业（组织）自身的环境和要求，对绩效标准（执行力）要求高的就该考虑将此人转岗或开掉，如果企业文化比较温和，可以考虑培养或者转岗；
2、管理者对人的看法，要求严格的还是不留了吧，有些管理者还是可以接受这样的下属的，毕竟态度有时比能力更重要；
3、此人自己的想法，究竟这份职业有无更大的前途（愿不愿意继续从事）还是寻求更适合自己的岗位；
我们应该对事情的各方面有较为客观的了解，才做出最后的决策。
最后的决策和决策者的价值观是分不开的，其实不论开与不开，只要不对组织绩效造成大的破坏，都无可厚非，强势有强势的好处，怀柔有怀柔的优点。
粗浅之见，与家人分享。
这样的问题太假设了，我只能说没有在对的时间选对人，既然前面错了，那就改正！一般在民营企业是不会让这样的人活很久的。国企就无所谓啦！
培养人，主要还是需要按“种子法则”来挑选人，首先选一颗饱满、优良的种子；再给它合适的外部环境，包括泥土（公司制度）、温度、湿度等（企业文化）；在他成长的过程中，根据成长情况，不断施肥（激励政策）、修剪，最后结果。如果种子选得不好，或者没有悉心的照看，没有合适的外部环境培养，是无法成才的。
我遇到这样的情况,不知道是下属的愚钝还是没有想法的天真,在经过漫长的等待及培育后,好像还是没能完全开窍,现在的我处于骑虎难下的境地,所以用我的实例来证明,应该放弃，必须放弃。
没有悟性差的员工
只有没有放在合适位置的员工
如果一开始就不合适
这个公司的人力资源值得考量了
分什么类型的企业?
我们单位是国有企业
就是这样的"关系人"就是养着我们也的养着
但是不会给重要的职位
个人认为态度始终是第一位的，他态度不错，但始终不出成绩，没有提高应该考虑是否放错了位置，建议根据他的能力和长处先调岗吧，如果还是不行再考虑解聘。
不过一个企业也需要三六九等的人物，个个是能人也很成问题，优秀员工之所以优秀是因为他人没有他优秀而已~~~
狠狠心，走人也许痛苦会小一些
爱迪生在发明灯泡之前，做过了无数次失败的试验。。按生意人的角度，他早就给“开”了不知多少次了，理由是“成本太高”。
有多少人学过的、做过的事，都可以用投资的概念去衡量？即有谁在所学、所做之前就可以肯定有回报？
都说用人的成本如何的高，请问：是谁让你只用他的成本而不用他的价值？答曰：发现他人的价值，成本更高。（所以，有些成功人士只谈自己如何的努力、如何的发现商机，而不谈员工给予的帮助）
人都有两个脑子、一个心：左脑+右脑+心态。请问你只请哪个为你工作？
价值，一个人的价值，许多都是无形的或潜伏着的，就看你怎样去转化和激发了~~~这也相当于发现了商机，是吧？
我相信，给个机会别人，等于给个机会自己。
诸位，作为管理者
我们在自己力所能及的范围
尽量把心胸放宽点
制定一个期限 如达不到要求及时裁
[em01]翻几页，回复的多是站在HR的角度来回答问题，而题目的立足点是“许三多”的主管，而不是旁观者HR。
仅从主管角度来讲，放弃“许三多”不是节省成本的问题，也不是管理能力的问题，而是管理态度的问题。所谓潜力都是自己骗自己的，许三多的资质是很低的，所拥有的就是意志和态度，高城说他：对每一样东西都像抓救命稻草一样抓住。有了态度和意志就有潜力，现在社会有这两样东西的不多了，题目中的员工是主管的幸运，你的所谓付出不过是更多的时间和精力，手把手的教导和鼓励。
我曾经有过连个资质很低的下属（两个不同团队），一个态度好，一个态度不好；态度好的逐步成长起来，且忠诚度很高，简直一个许三多；另一个快被淘汰了。
再说说作为HR的为难：许三多还是成才？面试的时候，招的肯定是成才，如果真招了许三多，部门会不收的（就像当初的高连长，）而且质疑我们工作的水平。但成才会很快跳槽，然后再招，周而复始，成本越来积越多，工作就像救火队长。
怎么办？唐俊在《我的成功可以复制》讲到他在组建上海微软时招应届毕业生，然后开展大量的培训，其中很重要的一门课就是职业化，从礼仪、邮件书写到着重、表达等等。通常将一个组织的职业生涯规划实施时，一般有四个方面的措施:培训、导师制、双通道、职业生涯咨询顾问。对于组织内的“许三多”HR部门要正确认识，建立与公司匹配的职业生涯规划体系，培训是必不可少的，导师制是见效最快的，双通道是为只专不“管”的“许三多”们设立的，职业生涯咨询顾问是给他们个想头。
说多了，好像跑题了。我的观点是我的下属我的责任。
还有一种处理方式叫换岗
不适合这里的工作
说不定在其他岗位是天才
何况，一个团队本来就是不同梯次的人
做不了顶级，可以做底层
如何发掘一个人的擅长点并加以利用
应该是领导的责任
怎么进入公司的？好问题。
如果一开始就不合适
这个公司的人力资源值得考量了
个中微妙，妙不可言，特别是在众多民营小企业中。。。各种花样实在多。
同意楼上的观点，谢谢分享．不过，国内的企业大部分会有一些硬后台的员工．
如果"笨笨熊"能轻易进公司,那么肯定是实力派人物,轻易撵不走的.
工作上没有悟性 不值得去培养，炒掉！
又红又专，。。。
只红不专，。。。
只专不红，。。。
不红不专，。。。
人才四象限
曾国藩说："一般人都可用......",看你怎么用！
这个要看公司吧。
如果只是一般的公司，还是要好好教导的，毕竟公司需要养一些人。
没有特别笨的员工，只有不会安排人的领导，人要尽其才，就要充分放大他的长板，缩短他的短板。
学不会是员工自己的问题，可管理者要搞清人家是不想学还是热的慢。你要是硬逼人家去学本就不想学会的东西，这就不是员工笨了，而是管理者的无能了；如果人家只是热的慢，我认为从企业的社会责任角度而言，这样的投资收益将是无形的，不抛弃，不放弃，换来的将是钻石般坚固的凝聚力，这点在当前危机尤为重要。
员工作为个体而言，是有差异性的。首先，主管应该自己反省，对于新人的成长要求是否合理。自己的安排和培养方法是否得当；如果一切都是合理的，企业应本着对员工负责的态度，首先考虑培训和转岗。相信员工如果很差，人力资源部应该在面试录用阶段就防范和杜绝。
最后的措施才是放弃。
我相信很多主管都碰到过这样的员工, 你反复给他讲很多遍工作的要求, 可他总是难以达到这些要求。如果其不努力也就罢了，可他（她）工作态度很好，也很愿意学，就是长进太慢，你要留下他，就不得不花很多时间和精力去教练，但终究能成何气候，不得而知。
做为主管，你该怎么办？毫不犹豫辞掉他，亦或是耐心指导，期望有一天他能够成才？
或许这位员工并不喜欢做这份工作，而是出于某种原因（比如家人希望找一份安稳的工作）不得不从事这份工作，并希望自己努力做好，让家人放心。
每一个人对工作都有自己的兴趣点，做愿意做的事情，即使再难他也会千方百计得达到要求以期望获得内心的成就感，而并不是发自内心的渴望，即使再努力，因为心不在这份工作上面，自然无法做好！
我的想法是和这位员工谈一谈，了解一下他对这份工作的真实想法，然后再对症下药，毕竟楼主所说的都是主观的看法，或许他并不适合或者愿意做这份工作。
建立员工的退出机制，看绩效考核成绩，如果一般，可以培训的进行培训，如果成绩很差，直接回到人力资源部门重新分配，直至待岗、下岗。还是看程度了。
改善招聘方式、方法，避免不合格人才的进入。
用人所长，无不用之人；用人所短，无可用之人。
孙子兵法里就谈到，事物都有两面性。这个员工笨一点，有时更意味着稳定忠诚。所以还是要给他适合的岗位。如果这是一个业务岗位，反应要快、悟性要高，那么当然他是不适合的，如果这是一个基层的行政后勤岗位，说不定他熟能生巧，做出好的成绩。当然，在培训他的过程中，也要有一定的暗示，以免好不容易培训出来了，拍拍屁股他就走人了。
像这样的人，也许就能成长为合适的人。
每个公司，不都是寻找合适的人么？
没有不好的员工，只有不行的管理
在有用人权的组织中（比如国企只有有限用人权，此处不论），能否有时间和空间去培养这样的员工，取决于组织本身的空间和时间。
组织在艰难时刻，需要壮士断腕后高效运转，中人之姿的员工尚且难以保留，如何能留悟性差的人？这是指时间要素。
组织如有数十分支，上千人众，其中有百分之一二的悟性差者，不足为奇，倘若有心调教，也不吃力，如果只有十余人，一个须顶两个使，那就没有空间去调教悟性差的，只得请他离开，否则悟性高的就要主动离开了。这是指空间要素。
所以，我觉得，这个问题在不同企业、不同时间段有不同应当方法，因地制宜最妥当，不能简单说可与不可。
根据每个人的性格特点 能力 并为他们安排合适的工作
相信每个公司部门经理或管理人员都有这样的难题，但我们可以反过来想，部门经理和主管除了完成公司的业绩要求等等之外，公司不就是要求能培养出更好的有用人才吗？天才是很难找到的，但我们都在期望中，如果你的员工都是天才级别的人物公司又会要想如何防止他们的离开了，要挠头的。作为部门经理或主管在每次员工离开的时候都应该去想一想，员工的离开我自己有没有尽到自己的责任，有没有认真的教给他相关业务知识，他有没有理解？假如一个公司只有十位销售人员其中只要三个能撑得起整个公司的业绩，那么剩下的七位该如何处理？如果你选择重视三位有效员工而放弃另外七位的，我想你的公司是不会壮大的。
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