托尼·张是一家赫赫有名的咨询公司的高级副总裁。四年来，公司的人员已经从最初的 9人（创始人/总裁，两名秘书，两名全职培训师和四名兼职培训师）扩张到了120名全职雇员。其中14人为全职“客户主任”，即带有一定的销售额和客户服务责任的培训师。公司营业收入中有大约75%来自质量管理培训课程。营业收入和利润一直有大幅增长。但是在第三年的夏季，由于经济增长放慢，对公司最大客户的预期收入未能回笼，营业收入急剧下降。
于是，公司决定要对公司的结构进行调整，并委派张负责此事。该季度预计会有亏损，总裁已经下令，雇员中谁效率低下，谁就走人。已确定要解雇24人。公司要张在一星期内制订出具体计划，包括被解雇员工的姓名以及辞退时间。辞退工作必须在三星期内结束。
然而，由于公司发展太快，还没来得及为任何职位指定明确的工作职责范围。大家都明白，公司内有很多人，包括某些客户主任，都没什么事可做。除培训师之外，也没有对其他员工做过评估。
在委派张接手此项工作的会议结束时，公司总裁对张说：“祝你好运。你务必要做好这项工作”。
本期问题：
如果你是张，你将如何做？
点评：
一、 基本分析
1.最急任务：裁员24人。
2.直接任务：公司结构调整。
3.根本背景：公司在一个特定的发展阶段上的调整、整理。
二、 初步方案及程序
1、全公司开展一次讨论。
a.主题：公司前景与发展方向。注：作为一个咨询公司，完成一次自我咨询式的全公司讨论在情理之中。
b. 要求：每个员工就此议题发表自己的看法，记录成书面材料，并按时上报给张。
c. 目的：让员工沟通、思考并认同公司的发展方向和前景，同时，也作为公司裁员考核的参考材料之一。
d.准备：A、公司提供自身发展轨迹和经营状况的有关资料；B、可以酌情分部门进行，以保证效率和效果；C、时间以一天左右为宜；D、注意组织和引导工作。
2、托尼·张结合各员工的上报材料和作为高层管理者的自己的思考，初步拟出公司发展前景及发展方向的原则性的规划报告，并报经公司最高决策层批准通过。此程序自己负责并征得总裁的配合支持。
3、结合规划报告、员工讨论材料、平时零星的考核等确定裁员的初拟名单。注意：①裁员的首要标准自然是员工自身条件与公司发展方向的匹配程度（这也是在此阶段，公司在考虑人力资源问题时的关键、正确的一条原则），当然也包括其它一些标准；②名单在人数的多少方面可以考虑一定的操作弹性。
4、初拟名单报给总裁并取得意见的一致。
5、向全公司通报公司最高层批准了的规划报告，一方面是上次讨论的反馈，另一方面是为裁员打基础，而且，还可布置细化此规划，以为后续的公司结构调整作铺垫。 同时，按照裁员名单一一“劝请”主动辞离，并限或“鼓励”三周内办妥手续。这是因为：
1. 被裁员工自己已明确其个人生涯与公司生涯多多少少的悖离；
2. 此次裁员是公司成长的必然趋势引起的，是充分理性的，并非某个个人的主观意见；
3.裁员具有上层支持，反映的是上层意图；
4.并非张个人想“赶”人走。
再加上裁员过程中的常规处理艺术，如此，相信裁员的工作好做得多了，而且会比较顺利。
6、 继续在以上几个方面工作的基础上推行公司结构的调整，直至达到目的。
这些只是在技术上进行处理，实际上，公司存在更加深层次的问题，需要重新对战略、定位和产品进行规划。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |