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标题: 人力资源管理案例 [打印本页]

作者: hx023 时间: 2003-9-25 08:27
标题: 人力资源管理案例
由于公司的发展出现成本失控的问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻的助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司的成本上升这一问题后，请帮助解决这个问题。

这位新助理把一些高明的工业工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生集合成一个班子，在摆出了公司的问题之后，他布置他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的方法问题。经多次研究后，该总裁助理发现了各部门中效率低的许多问题的根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见，此外，他还把他的参谋们的发现的效率低下的详情和拟纠正的措施做出提要，向总裁提出了许多的报告，这些报告连同大量的提供证据详细的资料，说明他建议的行动会给公司节约数百万美元。

正在这些成本节约方案实施过程中，负责经营、维修、工程、销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤换那位助理。

问：

（1）什么这位助理的工作做得这样好，受到副总裁的怨恨却这么大？什么地方错了？
（2）假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准确的，那么总裁、助理、各位副总裁以及其他的人应当怎样做才能使调查结果有利于解决问题？

作者: penny 时间: 2003-9-25 10:12
1、因为他的做法不符合哪些副总裁的工作习惯，甚至可能损伤了一些副总裁的利益；或者是因为他的分析太过于理想化，于实际还是有些出入。
2、如果味正确的。总裁首先要支持这位助理，对于副总裁，应该用失实说明一些问题后，让副总裁自己拿出整改意见。

作者: 夜半悄悄雨 时间: 2003-9-25 10:43
我先说一下我的看法：
第一个问题：副总裁的怨恨这么大是因为三个方面的原因：1、方案的实施必然会改变这些副总裁的固有的工作方法，使其感到不适应；2、会影响到其所管辖的部门的利益和个人利益；3、会让其感到不舒服的是：这些问题会让一个刚到的“小孩子”做出来，那不是显得这些副总裁工作上的无能吗？基于这些原因，他们一定会群起而攻之的。所以这件事助理没错，错的是总裁。他先开会表明他的态度：“这些是我做的，助理只是协助我进行工作；其他人必须对此项工作给与支持”。如此一来，反对助理工作既是反对总裁的工作。我想这样可能会好些。

作者: lvhlvh 时间: 2003-9-27 14:57
说一下我的看法：
1、助理这样工作从原理一是对的，但做事要有方法，方法不当的情况下做对的事情得不到承认，在当时来讲是错的，也许永远是错的。
2、个位副总群起攻击的原因主要是其本人的利益受到了极大的伤害，这也就是公司问题的所在。
3、处理的方法应是：老总与各副总要进行一次彻底的沟通，在做这之前要做一些准备，即与你的助理认真分析出现这一反映的原因，并想好应对这些原因的办法。再分析他们（副总）可能会提出什么问题来反对助理，要拿一些实例来对付。
4、沟通是很重要的，如果能成功说服他们能够统一一致按自己的方式来工作下去。
5、如果不成功，老总要自己分析说不通的原因并当即做出两种决定，一是让他助理离开，二是让不支持者离开。

作者: raininfo 时间: 2003-10-6 14:09
至少有以下原因：
1、总裁助理是一个参谋职位，找出合理的解决方案，其任务已完成,实施这一方案，首先应提交老总确认，老总必然会从整个公司的运作全局进行评估，提出自己的建议，经修改后的方案已经是老总的改革方案。
2、任何一个公司本身是一个有机的整体，动一发而动全身，所以，必须找到最佳切入点，也就是大家都认为必须解决的问题开刀，问题解决了，可以成为此方案的可行性佐证，为方案的全面推进开好头。
3、改革的结果是好是坏，每人都有一个猜测，故一定要做好沟通，沟通实际上，是获得别人支持的最好的途径。
4、方案的准确性，全面性，预测性，紧急处置方案等，应尽可能对中高层公开；这些方案一定含有新的思路，新的视野，新的方法，因为，此方案来源实际的调查，系统的理论分析、应该说完全高出每个副总水平。
5、如果此公司运作良好，最大的利益是公司的生存和发展，既得利益受损决定副总态度，不可能。到次管理层面，副总考虑的是此方案实施风险！

作者: lj4912 时间: 2003-10-10 12:29
第一点：错了，错了，以上各位都错了，这小子聪明反被聪明误，叫一大帮子专家来搞调研、制订方案，为何把这些副老总排挤在一边？！！应该把他们也吸纳进来，至少要有一两名代表参与其中，这样实施起来就不会有这么大困难了！这小子工作方法有误，有误！先别说是否触动了这些副总的利益与否，至少方案的是否有可行性也值得怀疑！纸上谈兵都会，但打仗时如何挖战壕保护自己，歼灭敌人，不同的地形就会有不同的要求，要知道，实际情况是瞬息万变，有许多意想不到的事情随时会发生，或许只是一件小事情就会影响一个过程。呵呵，搞搞调研就能考虑到所有问题吗？解决所有问题吗？
第二点：所以呢，这小子的方案是否有效暂且不说，主要是一种思路，对所有人的一种触动，对原有思维的一点冲击，这也是总裁请这小子的目的，一两个方案是解决不了问题的。因此，作为总裁，他不可能为了维护这小子而把所有的副总裁的关系搞僵，所以他不会为这小子扛责任的。但人是自己请的，方案是在自己关心下产生的，不执行肯定是不行的。咋办呢，这小子最好走人，方案呢，交给内部人重新打造再行实施。

作者: 无欲之水 时间: 2003-10-23 12:52
楼上的家人说的有道理，不该把副总裁们排在外边。还有就是战略的问题，冰冻三尺非一日之寒，要想一次性改变所有的不合理根本是不可能的。秦始皇绝对不是把六国同时攻打下来的。把所有部门涉及所有副总的问题一次差清整顿，天这小子以为他是谁，总裁又以为自己是谁？根本是不可能的，要有张有驰逐一整改才是上策，充分利用副总裁之间的勾心斗角解决问题，而不是上来就和所有副总裁对立找他们的问题。

作者: lichi888 时间: 2004-2-9 09:53
楼上的各位发表了精辟的言论，楼下的我吱一声就闪，请问，是否排除家族式经营方式和拉帮结派的可能？

作者: 温柔笑 时间: 2004-2-11 15:04
[em11][em11]同意6楼意见。助理应在报总裁方案前征求各副总的意见。

解决此问题的方案应是：总裁与各副总进行沟通，听取意见。若副总意见可行修改后执行；若副总意见不可行，总裁告诉副总意见是自己让助理这样做的，解释这些意见，并坚持这样做。[em01]

作者: ww69ww 时间: 2004-3-4 16:27
同意6楼的意见，做任何事都要考虑如何平衡周际关系

作者: HOTFIRE 时间: 2004-3-4 17:41
大家的看法都有一些道理......怎么样?够圆滑吧。实际在管理实物中也一样，如果别人拿这样一个方案给你，别说副总，你就该把他扔出去。

作者: 小舟 时间: 2004-3-4 22:33
我想说一下我的看法::

作者: 小舟 时间: 2004-3-4 22:34
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作者: ene-energy 时间: 2004-3-5 11:46
6楼！！你好帅啊！！！精辟精辟！有问题一定请教你！——立马开问：

我们是一家私营系统集成公司，老板自己作业务（公司中无其任何亲戚和家人），除销售部、采购部和财务部有部无人，其他部门均有人！叫我做“质量计划”方面的工作，做9000和14000以及计划管理，实则有责无权，又要我做绩效管理体系，负责员工考核，又是责外有责......员工反映的是公司一言堂，老板给我说的是大家庭，要我来出方案，给我的印象是老板想在现有工资基础上要员工多干活！而员工则说考核要在现有工资基础以上增加工资，考核大家！我现正进退维谷，并且，计划作为基础的基础，却基本仍是空白吧，根本没有经营计划，年计划更是无影无踪，从来没做过！找我来就是做“质量计划”方面的工作，fficeffice" /> 但从与其不多的几次交流来看，却发现好象老板关心的不是计划，而是考核员工！盯着员工别少干活！ ——————1、我该如何选择？ 2、如果继续在公司工作，那我该如何开展工作？

作者: zjdong2002 时间: 2004-4-1 17:47
因为我们是人，是生活在人的社会里，所以我们首先要学会怎样做一个人，那个助理的方案可能是准确的，但是我觉得他在提出和解决这些问题上一点有很多不足，要不然对于一件大家都有利的事，事没有人会反对的

作者: gtianche 时间: 2004-4-4 14:36

各位顶的很精彩！利益应该是产生冲突的主要原因，现从变革的流程来讨论存在的一些缺陷：

1、变革的紧迫性没有得到其他副总的认可：原因在于老总没有与其他老总进行沟通，没有必要的造势，没有让人充分分意识到变革的必要性。

2、在企业调研时可能存在方式上的问题，也可能涉及到企业文化方面的因素：如排斥新来者、害怕变革。调研中应该将各位老总加入进来，或者说取得他们的认可，这关在结果出来后他们即时反对但力度也不会那么强烈更多的是默认。

3、变革的时机掌握问题：应该说这个变革涉及面不可谓不广，深度不可谓不些。从某个角度看这也不仅仅是一个成本问题，它涉及到业务流程和企业整个系统。在实施方法上可从一个立竿见影的地方或者问题很突出的部门着手，以此为挈机在企业内部深入展开变革的讨论，从心理上打破人原有的思想观念，至少取得部份人的认可，这样即使有人反对但还得有所故忌。

4、作为变革的倡导者，企业领导人应该有个明确的态度，该沟通要沟通，该强硬一定要强硬，并且敢于承担责任，接受压力。

作者: daiblo 时间: 2004-4-9 12:50
楼上的朋友说的都对，一方面这位助理没有做好公共关系，另一方面，他们都是在为自己的利益着想，对这么有能力的人才怎么能留用呢？

作者: 777177 时间: 2004-4-14 09:36
能不能认为这一切的发生都只是总裁意料之中的,助理的作用只是起到了让所有人关注和警醒的作用呀.优秀的人很多,关键是能否在企业中找到自己的位置.

作者: yuyu 时间: 2004-4-16 20:25

我觉得这个调查组的组成人员有问题，大家看，成员当中只有一名MBA可能具有人性化管理的知识。其他的人都是在专业技能方面有特长而已。而这次调查得出的结论是人的效率低下。这个调查组怎么可能的出这样的结论呢？

人的效率低下也有两种情况，一是人本身的原因，二是工作流程的不合理造成效率低下。

按照楼主的案例看来，应该是第二种效率低下。不属于人事问题。

（闪先，别砸鸡蛋啊！！新来愚见）

作者: 醉眼朦胧 时间: 2004-4-18 09:46

我就这两个问题发表点意见

(1)这位总裁助理无疑具有很高水准的专业技术，但其在分析调查阶段，完全撇开该公司的各位副总裁的做法明显是愚蠢的，没有合作就没有发展。（这里也要谈谈专制与民主的结合使用）

(2)这时总裁应该扮演老好人的角色喽，所谓以情动人，起到稳军心平民愤作用；总裁助理的角色应是幕后军师，所谓暗渡陈仓；而这些副总裁这是就应挑起大梁喽！！！

作者: yipiao2008 时间: 2004-4-18 12:52
改革必然带来阵痛！与几位副总裁的关系要考虑，但应以公司利益为出发点。只要总裁支持，干！

作者: zhushengge 时间: 2004-4-20 09:49
是啊，调研的时候就要调研副总，你避开了副总那不是要整人家吗？其次，不要太急，可以有阶段性的方案，你不能完全听总裁的话，出了问题他不会保护你的，除非你是他家的人。

作者: hazelb 时间: 2006-4-26 17:12

个人愚见：

先说助理：1、态度上：是否有拿着鸡毛当令箭的意味在里面呢？也许认为是总裁交付的，就是得了圣旨了、、

2、做事方式上：不与相关部门沟通，调查小组中也没有相关部门的成员，那么调查过程中，是否有采信相关相关部门人员的信息；助理是个人英雄主义

再说副总：1、助理的行为一方面漠视了他们的存在，也是对他们的不尊重；2、不管是否涉及到他们的利益，我想副总们就助理的这种处事方式和为人，他们也会产生抵触情绪；

最后说总裁：1、也许助理压根就没明白总裁要做的这个调查真正的用意是什么；2、一个公司的总裁，我想在下最后决定或要开始改革前，一定要考虑周全的，也一定会针对可能出现的情况想好应对的措施，现在出现这种局面，你能说，总裁事前没有想到吗？

个人愚见

作者: sheep204 时间: 2006-4-27 08:28

做事如同做人。要解决企业的问题唯有做到平衡、弹性、进退自如方能得胜。

作者: xujier 时间: 2006-4-27 08:56

这位助理绕开主管各部门的副总们，让一帮小兵去做调研，没有主管部门副总的参入，调研结果出来之后，各位副总肯定不会同意，其实这位助理相当于在进行一个公司改革的项目，虽然有总裁的支持，但是没有一个公司内部的项目带头人或者高层的参与者，结果可想而知，改革触动了公司元老和各部门以前的利益。

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