具有实战性的咨询方式——顾问式咨询模式 - 栖息谷-管理人的网上家园

本人1988年加盟联想集团，后又在华讯集团、时代国际集团、达因集团、和讯科技公司等大中型企业工作15年，其中一半时间担任高级管理职务，经历过企业由小到大，由强变衰等多种过程，在人财物多种资源不足的条件下，经历过因陋就简、以一当十、策略制胜等管理挖潜和管理创造效益的管理历程，经受过作为一个高层管理人士必经的智慧和体力的磨炼。感受到看似完美的管理理论和工具，在实际操作中几乎很难应用到位，不是人才不顶用，就是财力不支持，一直存在管理实践与管理理论如何结合的困惑。

本人2001年进入管理咨询行业，在中国本土最大的、以MBA毕业生为主的学院派的北大纵横和以职业经理人为主的实战派的和君创业等公司工作过，国内咨询公司向麦肯锡等跨国公司学习，越来越注重形式化，整齐的着装、清一色IMB笔记本电脑配备、张口闭口SWOT、BCG矩阵、CRM、BPR、平整记分卡等专业术语，几乎是按照管理学理论在制作精美的PPT报告和XECELL图表，一页报告的咨询费要7元~1万多元，但是应用效果很差。我又困惑了，咨询的价值是什么？是报告和方案吗？

经过15年实业公司管理实践和5年咨询公司的咨询实践，在不断思考中，我渐渐总结出了“管理实践与管理理论”相结合的咨询方法，探索出一条适合中国企业的顾问式、教练式的咨询服务模式，即真正做到把我身上“企业的管理实践经验与咨询管理工具方法”，逐步传递、移植到客户管理人员身上，使他们形成自己掌握的管理技术和能力，从而提高了企业客户整体的管理水平和效益。

打个比喻，企业客户最初需要家里墙上钻个洞，初衷可能包含三种潜在需求，咨询公司会根据客户需求和自身能力为客户提供不同的咨询服务，咨询价值是有差异的。

管理咨询的价值判断： 满足企业客户的需求，需要咨询公司具备一定的服务能力，不同的能力表现出不同的服务方式，咨询服务方式之间存在价值和价格上的差异。

企业特点	企业需求	适合的咨询方式	咨询特点	对咨询师能力要求	企业配合要求
企业管理水平和人员管理素质较高，具备执行报告方案的能力，如正规外企	有外包的咨询预算，根据正常经营中某项需求，委托咨询公司提供数据、工具和方法	项目式服务，直接提供报告和方案	咨询公司在项目时间内依靠自己的团队完成咨询报告方案	具有管理理论和咨询经验，分析编写报告方案能力，注重咨询团队内部协作	企业要求管理人员参与项目，在过程中学习方案的制定方法；要求咨询公司根据企业的资源能力制定方案，避免过于理想超出现有的执行能力
企业管理水平一般，急切提高人员管理水平	由传统管理方法向新的管理工具方法转变，提高企业管理人员掌握管理技术和工具的能力和水平；	教练式顾问服务，指导传授管理工具的方法	咨询公司在项目时间内按约定的计划完成指导培训管理工具的任务，咨询人员指导企业人员完成管理方案	熟练掌握管理方法和工具，善于深入浅出教授企业人员学习管理技术和工具，注重与企业互动和联合项目组的协作	企业要有督促企业人员积极学习管理工具和参与管理改进方案的有力措施，避免企业人员参与不认真，学习效果差
中小企业管理手法很传统，问题交织复杂，人员管理素质参差不齐，	企业比较复杂，需要根据企业经营节奏，在日常工作中需要传帮带提高和改进企业管理水平；	帮办式顾问服务，教授管理技术和工具，影响改变原有习惯	咨询公司根据企业经营节奏在日常工作中，指导教授企业人员边学边干，改进管理，咨询人员不以报告为咨询结果	对企业非常熟悉，具备企业中高级管理和咨询经验，能依照企业的运行特点教授客户改进管理	企业要高度重视咨询服务，要授予咨询人员对企业人员的绩效考核权，以保证咨询人员的建议能得到执行贯彻
中小企业管理问题复杂，人员管理素质较差，缺乏关键骨干人员，短时间难以解决复杂问题	根据企业管理的难易程度制定改进计划，需要通过传帮带带出一支队伍，从而提高和改进企业管理水平；	托管式顾问服务，参与企业经营事务，改变原有习惯，带出一支队伍	咨询公司派人到企业任职，参与企业经营事务，在实战中带出一支队伍，完成任务后退出，咨询人员不以报告为咨询结果	对企业非常熟悉，具备企业高级管理和咨询经验，能依照企业的运行特点带出一支队伍、实现既定目标	企业要高度重视咨询服务，要授予咨询人员挂职的相应权利，对企业人员有绩效考核权，以保证咨询人员的传帮带方式教练企业人员能得到执行贯彻

根据我多年来对企业的了解，我以为在中国，帮办式的咨询、顾问/教练式的咨询、托管式的顾问咨询对企业的管理改进有利，这样才能做到运用中医的诊病治疗术解决中国企业的复杂的、综合性的管理问题，由于我在企业工作了15年，对企业非常熟悉，方案式的咨询、帮办式的咨询、顾问/教练式的咨询、托管式的顾问咨询，这四种咨询方式我都能做，尤其擅长后三种咨询方式。

我的咨询经验是要想让客户真正满意度，延伸口碑效应，就要让企业的管理人员真正学会绩效管理的技术方法工具的应用（而不只是人力资源的人员），下面简单说说体会，仅供参考。ffice

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1、采取项目式咨询服务，需要企业管理水平和管理干部的管理素质都比较高，已经具备了适用现代管理工具方法的能力，咨询公司就可以提供一个专门团队，在规定的时间内做出方案报告来，由企业人员结合企业的实际情况使用。目前国内的许多学院派的咨询公司都是采取这种方法，咨询特点是作业效率高，方案系统规范，但是企业人员对新的管理方法和方案陌生，不熟悉，很难快速消化吸收，难以成为自己能掌握的工具方法，形成咨询方案与企业人员能力脱节，报告方案大多数执行不下去。

2、采用教练式顾问服务方式，是基于中国企业的具体实际情况，帮助企业人员不仅要解决熟悉方案的问题，更需要解决学习掌握管理工具的问题。为了更好的指导企业管理人员学习掌握管理工具和方法，就象驾校教练员教授学员一样，一定要边学边干、在驾驶中学习驾驶技术的方法，要从挂档、转向、钻杆、揉库、过单边、双边、井盖等技术要领来传授驾驶技能，然后是教授如何识别道路标志，如何在行进中根据实际情况作出相应的判断，驾驶自己的车，增强学习人员驾驶汽车的信心。而不是简单教授驾驶理论；

A、好处，企业管理人员能学会80-90%的技术方法工具的应用和基本的灵活运用的处理方法，在实行中遇到问题，通过你指点，他们就能结合自己的管理经验解决实际问题；

B、费劲之处，是需要咨询顾问具有相当的企业管理和咨询能力，有驾驭企业各级管理人员的能力，处理任何难题和挑战的能力。如果这样的项目经理不足的话，不太适合批量作业。

Hi, Herry,看了你的文章深有感触。对于咨询模式是否采用项目式还是教练式，其实最主要的还是咨询的落地性。每个咨询模式都有自己特有的特点，但是问题就是在于能否将战略分解到每个岗位，并能执行下去。

积分卡，6sigma等这些唬人的口头语怎么能转换到最下层人员的操作指示并能执行与反馈，这才是最值钱的地方。大部分的咨询公司都是将客户最上层的领导搞定，能推行至中层就敢做项目验收，是吗？不是吗？

考察过一些能落地的工具软件，对于战略分解比较好的应该是Nimbus的，而对于公司运营整合应该说SAP是最适合的。

教练式咨询对顾问的要求很高，如果不是企业之精估计没有办法做到完美

本人现在在做项目代表，咨询形式属顾问式，落地难度比较大感觉很吃力啊