回归基本面：认识我们的客户
Fisher：写《回归基本面》这个系列的想法，源于陈春花教授的一句话：“在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。”读书的时候，引发闲暇间无意的心动，然后就记录下来这个句子，一度加为MSN的标题语。然后看到的就是八月的红色激荡、九月裸泳的牛奶添假事件、再就是金融海啸引发的全球性恐慌，行业的停顿。让人想到这贯穿一年的主旋律：“One world，one dream。”终于体验到蝴蝶效应的威力。
将动笔的时候，也到了年末的收尾盘点，面对这个越来越不可捉摸的未来，相信更多的并非无端的盲目乐观。日子还得继续，明天依旧是新的一天。决定因素在于对自身的信心。改变总是一个内向外的过程。陈春花老师的“基本面”的提法正逢其时，敲醒在路上迷茫无助的人，相信自己，从审视自身开始，找到最初的目标和方向。明天会好吗，I believe；我们能走出冬天吗，Yes we can。
这也许就是信心经济的答案，听那冬日里舒展身体的声音，花开在眼前。
德鲁克：与客户结成联盟
有朋友问：冬天来了，如何维持和提高销售？对于这个问题，实在想不出什么太好的答案，思索再三，给出一个建议：关注你的客户，深度挖掘。这也是自己一直在思考而不得其解的话题。还好有德鲁克大师的帮助。
企业的价值是创造并满足客户。这就是最基本的目的，也是德鲁克的核心管理思想-以客户为中心。德鲁克将杰出的新闻界人士亨利.卢斯的成就归功于他看到了这样一个不言而喻的真理：所有的成功都源于客户。
《财富》杂志创办于1930年美国经济大萧条时期，亨利.卢斯认为商界人士应该并且想要了解他们的工作是如何与社会联系并影响社会的。所以自杂志的创刊号开始，亨利.卢斯就致力于帮助商界人士“准确地、生动地、具体地”分析他们的价值、目标与偏见。而这一切，恰恰预见、印证和满足了客户的需求。一本《财富》忠实的记录着现代商业历史上最伟大的新闻任务，从梦想成为现实。
这也是德鲁克从中学到并形成的一条信念：有外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部，而不在于内部的直接控制。客户才是这些外部现实力量的推动者。正是为客户提供价值的愿望使得企业有了目标，也正是满足客户的需求使企业实现了目标。
与客户建立联系，与他们结成同盟，这是决定企业未来的起点。德鲁克提及客户时，他反复重申四个经典问题。这些问题贯穿他70年的工作之中：
1、谁是我们的客户？
2、什么是客户认可的价值？
3、你从客户那里获得的成果是什么？
4、你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
一、谁是你的客户
在这个复杂的、不断变化的世界中，定义客户并非像很多人想像的那么简单。真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是做出购买决策的人。客户不再是产品的被动接收者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。这是一个由客户自己做主的新世界。
1、在你的客户定义中应该包括那些人？
A．终端消费者？B.购买者或（购买）决策者？C.关键影响者、比如社团和信息源？
从来都不存在单独的客户。在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者及影响者以前所未有的方式联合起来，而且还会影响其他购买者的决策。
2、在这个联盟与合作伙伴的网络世界中，你应该将那些人看作客户？又该将那些人看作竞争者？
商业关系网不断延伸，最终服务的客户会随业务的变化而变化，所以我们必须要提出“什么时候客户会成为竞争者”的问题。
3、谁不是你的客户？
这是德鲁克的语言风格。“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限，而且那正是你需要的界限，还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。”
也许在企业发展过程中，最重要的决策之一，就是决定不和谁做生意。明确界定了客户群体，管理层就有了有外而内看问题的坚实基础。从而组织会集中精力，适当时候剥离不合适的业务。
4、你应该与那些目前还不是客户的人做生意？
变与不变的辩证统一，企业一定是通过潜在客户转变为客户而得到不断的发展。
二、什么是客户认可的价值？
企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“价值是什么？”值得每一个公司反思。但更多的是自以为是的假设。所以一定要记住，不管企业喜欢与否，客户就是老板。
1、客户所感知的价值如何与你达成一致？
不要迷信分析报表，每一个人都需要走出公司，亲自与客户进行直接交谈，并找出下一步应该做些什么。这些个人之间的直接接触所带来的情感信息，很难在分析报告中表达出来。所以想从客户的角度理解价值，唯一的途径就是直接询问客户。与客户交谈（接触）这个任务绝对不能委托他人去做。在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。
2、与客户之间的联系与关系是如何影响价值的？
比产品本身重要的是客户的感知价值，而感知价值越来越取决于客户与公司之间的互动关系及客户对最终结果的控制权，即便是网络交易时代，仍然如此。最典型的例子就是IT行业的软件捆绑销售。功能、产品和服务捆绑组合消费，提供大量价值。
3、在目标市场中，那些客户的需求仍然没有得到满足?你能否或者是否应该采取措施加以改进，从而弥补这些不足？
管理者必须确定目标市场中的那些客户的需求或需要还没有得到满足，然后进一步确定他们是否可以或者应该接近这些客户并为其提供价值。这样可以使得管理层处在一种时刻需要确定客户需求和购买决策的动态环境里。这是客户的需要，无论看上去如何非理性或者无法解释的客户行为。譬如海尔的地瓜洗衣机。
三、你从客户那里获得的成果是什么？
利润来源于客户的需求得到满足，而非其他途径。企业的目的是为客户提供价值-为独立的、聪明的、有购买选择权的外部人员提供一些有价值的东西，使其愿意进行交易。
1、如何测评外部结果？
选择合适的测评标准，使得成果积极有效。仅仅重视终端客户是不够的，要学会量化成果，始终明确终端客户的中心地位。
2、外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果？
重视且善用互联网进行产品和服务的促销。监控关于产品服务的站点，确保信息的正确性和实效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价。
3、你是否充分利用了成果所提供的信息？
要学会了解目标和实际成果的差距。为达成成果效应最大化，企业必须与整个组织及外部合作者就这些成果达成充分的交流沟通，重要的是要把成果和战略决策联系起来，付诸行动，创造更佳的成果。
4、在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感？
一个企业需要能够自我反省有关职业道德方面的问题。固步自封已经使得许多组织消失无影无踪。
四、你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
德鲁克认为，所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。
“由外而内”的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。所以所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。这个现实的角度对公司所有的业务经营活动都产生了巨大的影响。
1、你与客户的整合达到了什么水平？你的业务范畴是什么？
2、外部人员如何评估和分享产品和服务所带来的成果？
3、在符合公司业务战略的投资组合中，各个关系体间如何进行充分的协调？
4、你是否将资源用在你想要投资的这些关系上？
制定个性化策略是服务客户的新途径，这就需要建立紧密的客户关系并采取以解决方案为导向的方法。这种策略不可能是完全统一的，他根据每位客户的不同需要来进行设计和贯彻执行的。
客户定制分为四个大类：从单一产品供应商或响应性产品或部件供应商到一站式供应商以及从后台服务提供者到后台清楚者，反映了公司与客户整合的水平及产品供应范围。
所以我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。
案例：为了实现成长目标，宝洁公司必须扩大客户群的定义，将那些买不起产品的低收入客户群也包括起来，这就需要彻底改变思想观念。
不再去问：在这个国家推销我们的产品系列，最好采取什么办法？
而要思考：客户能支付的合理价格是多少？
满足客户需求是唯一目的！
五、结论
当今世界，客户已经成为了一股关键的控制力量，了解客户并与之一起合作比以往任何时候都重要。在回答有关客户的定位、价值、成果与整合这四个问题时，我们必须记住：
1、客户不再仅仅是产品和服务的被动接收者。客户是你的合作伙伴，你的角色在不断变化。与客户的关系并不简单，客户经常包括了整个社区的居民。
2、价值是基于你和客户联系的能力，你需要了解比客户能够清晰地说出的更多需求。这种联系需要公开、诚实。对客户的个别联系是有利的—没有一模一样的客户。垂直整合的品牌已经被部件、产品和服务仅仅捆绑在一起的多类型、网络化的价值链所取代。
3、成果是由一个又一个的客户创造的。客户如果不是比你更早，至少会和你同时了解成果的好坏。
4、客户策略取决于与客户需求整合的水平，正如取决于产品和服务本身一样。公司战略应建立在公司内部能力和优势的整合基础上，并能够被公司加以恰当应用。
所以了解以上事实后，要想保持企业的高效运作，必须自始至终的强调客户的重要性。作为管理者，应该每天学会问自己：“今天我接触到了那些客户？学到了些什么？”
这也正是德鲁克的谆谆教诲：企业目标始于外部的客户，正是客户决定了企业的业务、生产的产品以及能否取得成功。
在企业过冬的时候，能够重新研读大师关于客户的定义和分析，不谛于晴日里的一轮艳阳。功夫在诗外，这个季节，唯一我们能做的是回到最初的地方，重新标定我们的方向。
注：本文取材于机工出版社《德鲁克的最后忠告》，感兴趣家人，请选购全文阅读。
（作者：刘军元，职业培训师、资深职业指导师、职业经理人，曾任某大型制药公司（香港上市企业、行业十强）培训经理、企业培训师，某大型医药商业企业（行业五十强）人力资源总监、某化工企业人事行政副总等职务。现任某区域领先人才网站教育培训总监，并为多家培训机构签约讲师，河北省经营管理师协会特约咨询顾问等。）
德鲁克的企业观是建立在价值论基础上的，尽管表面看它同时也是种能力主义。
“谁是我的客户”这样的发问当然是在力图回答事业领域的问题。不过，这种锚向的前提却是能力主义，也即“谁是我最有能力为其服务的客户，且客户需要这种服务”。它既是核心竞争力的一部分——我所提供的价值必须是对客户而言不可替代且足够重要的——又不同于更多从主体性出发的核心竞争力，尽管２者都可以看作是种差异化策略。能力与客户的相遇其实就是价值。
这种视野之所以别致而不容易被企业直接接纳，是因为它缺省了企业的利益目的。或者说，它隐含的假设就是，只要做对的事情，利益不请自来。在生存主义的文化背景下，这种价值观当然会遇到严峻的考验：价值在财务报表上是不会被反映的。（德鲁克希望针对价值进行预算的想法也不可能获得会计学的支持。）
同时，这种价值论还隐含了精英主义，因为能够为客户提供不可替代而重要贡献的企业只可能是少数甚至唯一的。所以，它不会是一种普适主义的理念，而只能是真正优秀者的自我信念。
但它当然不是一般的自许的精英主义，因为价值同时指向了道德，价值化的生存是德性的生存：我以值得尊重之贡献而赢得自我存在的意义。因而，它既需要共识，也意味着对话和对等性，意味着诚实和透明。
这种德性还意味着，除非我所服务的客户也可以同样地获得自身存在的尊严，否则我对它的价值也将失去意义。换言之，客户既是自我的条件，也是自我的确证，同时也决定了自我的“可能”。尽管德鲁克从未提到过这一点，但这肯定是合乎逻辑的推论。
老兄总算冒出来啦，呵呵。抛砖引玉。
这也是自己近来思考的问题，长长短短还未有定论。
逻辑的历练还不够，只能窥豹一斑，相信路还长。
多发言，多灌水.
谢谢Eric的留言，回归基本面确实是一剂良药，敲醒正在前行的我们。为什么，去哪里，都是我们当前必须要回答的问题。30年的改革，重商主义的推行让我们短期收获了饱和物质的初步满足，但真正核心、可持续性的发展仍然还是个未知数，等待几代人去发现。
再次感谢。
谢谢duguxue的跟贴。
其实关于客户的定义是很宽泛的，广义的讲我们身边所有的人都可以定义为客户。
所以从这个角度来说，当一切变得不确定时，我们能做的就是反思我们自身和外界的关系，由内向外，改变自己的思维模式，去学会接受别人，相信这就是一个好的开始。
达人利己，永远是这个道理。
呵呵，不是客户拉我们，是我们自己能做什么事情使客户增值。
付出总是先于收获的。
个人浅见，谢谢交流。
客户是上帝！
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