解析管理的有效性（一）
在最近一次公司月度会议上，品质部汇报该月产品终检某关键质量特性不合格率小于千分之三，完全达到公司目标要求，总经理随即提出顾客反馈的某关键质量特性不合格率是多少？是啊，该部门统计的数据不错，但是关键是顾客那边情况怎样呢？继续深入分析——顾客是否会满意接受呢？顾客是否下次还会继续购买吗？它是否还会介绍给其他朋友吗？
企业管理最终目的是创造与服务顾客，企业的利润中心只有来自于外部世界——顾客，而企业内部管理得再好也只能是成本中心。为此我们提出如下定义：有效性——站在顾客角度看问题，以满足顾客要求为衡量标准；符合性——站在公司内部看问题，以符合公司目标为衡量标准。
我们知道体力劳动者，比如某车间生产线上操作员对零件进行焊接，该过程直接产生生产效益，评价其操作的好坏很清楚明确，衡量指标不外乎是该工序的质量、效率、成本，这些都可以明确量化考核。评价其符合性标准是严格按照操作规程进行操作，确保该工序的质量、效率、成本符合目标要求，至于员工严格执行因为编制不合理的操作规程，导致产品在顾客使用中发现大批脱焊现象而影响产品性能，当然不能责怪于操作员工了。
评价该车间管理好坏的指标不过也是质量、效率、成本，比如一次交检合格率98%、每天产能1000台以及单位产品成本100元，经过统计一次交检合格率98.5%，达到了目标要求，那也只能是符合性是达到了（公司目标），并不能说明有效性是达到了，有可能顾客使用时，不合格率超过2%，引起顾客强烈不满。原因很简单有些质量特性并不是立即能测试出来如可靠性等；有些质量特性只能是通过破坏性试验才能测试出来；当然不排除有些质量特性由于各种原因没有列入检测范围等等。
从上述例子中我们可以看出符合性不等于有效性，符合性针对于部门，但是有效性主要是针对于公司整体，尤其需要各个部门配合，就象余世维提到的故事——这电梯出故障不是我们的错，那是他们制造部门的错，我们是来修理电梯的，虽然该电梯是国际品牌，出故障概率比较其他小很多，就是因为该公司售后服务人员的不到位的服务质量影响了公司产品的质量与形象，使其有效性大打折扣。前个例子中该车间管理的井井有条，虽然做到了公司目标要求，也就是符合性达标，但是由于工艺部门编制的操作规程不合理，公司的有效性却没有达标。
有效性确实很难把握，因为其评价者来自于顾客，顾客信息的收集、统计、评价、分析等等都需要很多的人员与较长的时间去操作，同时外界正在发生什么，管理者很难得到第一手的情况。管理者了解外界情况往往是通过组织内部的报告，这些报告经过主观加工，已将组织内部的一些标准强加给外界的客观情况，往往变得非常抽象。不象符合性那样，只需要关注公司内部运作，内部情况比较容易看清楚，同时管理者级别越高，管理的内部事务也越多，就越容易被内部的一些问题和挑战所吸引，在内部事务中往往越陷越深，就越不容易看到外界的发展情况。如果管理要重视有效性的话，这就需要管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到机构外部世界的经营业绩上来，去关注重视管理的有效性而不只是把握管理的符合性。
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