坐下来，静下心，因为公司的一些问题，很想谈谈决策的边界问题。自己对管理懂得很少，也就随便扯上几句。
决策的边界怎么界定呢？根据职位？但是职位的决策权力是怎么界定的呢，什么应该属于上级决定，什么事情下级就可以做主？通过一些理论，可以看出有以下几种因素：
决策所涉及的时间长短和金额大小。决策越是对将来产生影响，就越需要职位高的人做出决策。这些决策通常需要经过深入的思考，汇总各方面的数据。比如说新建一个厂房，比如说一个新的政策等等。一些仅仅涉及的时间很短的决策，比如招待客户应该买什么水果这样的事情就完全可以交给下面的人来做。在金额上，动辄上百万的项目投资自然需要高层领导的参与，并获得他们的首肯，而就到商店买点圆珠笔和打印纸这种几元几十元的事情就不必劳驾领导大驾了吧。但发现有些企业尤其是中小型的私营企业，一般是出资者占据高层管理岗位，而且将自己变成一个大家长，事无巨细，事必躬亲，从到外面购买一粒扣子到采用几百万的设备，都要仔细的过目一遍。先要经过审批，对购买数量和购买价格严格把关，采购回来报账时，还需要对每张发票进行仔细审核，签字确认。也许这样才让老板放心，下面的人没偷他的东西了吧。但则样相当于剥夺了整个管理层的审批权，很多事情都处于非常被动的地步。这同样也让财务部门掌控了太多的权利，而财务部门在这种情况下肯定又是非常保守的，因为财务部门也不存在审批权限，所以做事就小心翼翼，很怕出错。公司的整个管理团队也因此缺乏活力，缺少资金支持的部门，其内部的很多活动就难以开展或者难以达到完善的地步。
决策所设计的部门，如果仅仅是部门内部的决策，部门负责人就可以做出决策，但如果涉及到其他部门，就需要部门负责人以上的管理层进行决策。一旦一个人就归属到某各部门，就很可能将这个部门视为一个利益单位，寻求部门利益最大化，而实际上可能会损害整个公司的利益。生产企业中采购和库存的关系就是很好的例证，而彼得圣吉的《第五项修炼》中的啤酒游戏无疑是对这个的最好的论证。局部最优不等于全局最优，所以，一旦涉及到的其他部门的利益，就需要获得信息相对较多的上级来做出决定。
决策的重复性，如果决策是重复发生，此时，上级所需要管理的只有例外时间，重复发生的事件只需要下级按照惯例执行就可以了即使是例外事件，也可以给下级设定一个阀值，在此范围之内，下级可以进行自由决断，超过则需立即汇总。
决策所需要的专业知识。有些决策需要相应的专业知识，此时，就应该交给专家去负责，但专家的思维方式并不等同于管理者的思维方式，他们可能过于追求专业的完美性，而忽视决策的前提和所需要服务的目标，此时，真正的决策权利应该归属于管理者，而专家提供可供选择的备选方案。
其实，决策权的边界往往也取决于处于某个职位上的管理者的个性，是喜欢分权还是享受权力集中的快感，以及对权力下放的正确认识。我看到一些管理者，喜欢将权力集中在自己手中，下属什么时候都要找他汇报，否则，他就很不开心，他好像觉得只有这样才让自己觉得是个领导者，是为公司做了事，还有的管理者刚开始将权力下放，但一旦下级在决策方面出了一点差错，就立即将权力收回，由自己决断。事实上，如果决策权下放，随同下放的还有对下级的信心，即使下级在决策上有所失误，也是在所难免的，即使是领导者，因为需要进行决策的太多，可能出错的地方更多，对下级的决策时发生的错误要宽容，要引导，而不是一棍子打死，让他用无法翻身之日。
决策需要思考的问题还有很多，但有一点，学会放弃，学会信任，是每个管理者都应该认真思考的问题。
课题很大啊，哈哈，学习！
写的不错。
如果换个角度的话，决策的边界问题实际上就是责任与权力的划分问题，也可以说是组织结构问题。这方面的理论很多，但是实际上很难把握，比方说，权力下放，分到何种程度？很难把握。
就我在实际中的体会而言，结构不合理并不是最可怕，买支铅笔也要老板签字也没啥不可，只要老板能管得过来。最为可怕的一是权力和责任的不对等。买支铅笔也要老板签字，老板就不要对下属说屁大的事也要来找我。二是权限的反复变化，今天让你签字，明天就回收了，过几天又回来。这样下属就不知道该不该做，其结果就是无人负责。
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《2008年全套六西格玛培训资料》(28个文件)
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《某服装厂裁剪、缝纫、锁眼钉扣工序质量管理制度》(4个文件)
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《某工厂安全操作规程汇总》(12个文件)
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《网罗天下信息导刊》2008年12月(27页)
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《武汉思博培训俱乐部会员期刊》2008年12月刊(41页)
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《某著名家电集团财务管理制度及其核算办法全套》(100页)
对于决策，边界是非常重要的，正是由这些边界组成了大大小小不同各级领导的职责范围，也就是他们的责、权、利的范围，边界定义不清楚，那么最后势必导致各级领导的职责不清，在“无法做主”的前提下是“多一事不如少一事”，导致最后是相互推诿，严重影响了企业的发展，我想这种事情，大家并不少见吧！
另外，决策也是要有时效性的，犹豫不决最终必然导致决策的失效，这是企业经营的大忌.
适当放权、权责分明、处事果断，是及时有效决策的前提，也是关键点。
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