我是一国企的财务部门主管，人员的管理问题让我很头疼。
我的前一任管理比较松散，基本是人人都只会完成一些例行性的工作，其它比较高级一些的财务管理业务日常都是我来完成的。一年前我的前任被调整下去，我一接任这个部门的主管，就想通过一翻整顿提高工作效率和工作质量，并同时作养一批人才，但很快发现我错了，
这帮大爷们不论如何是调动不想起来，首先是我想把我手中高级财务管理业务交出去，但却很失望，他们只会教一步做一步，绝不会不会主动去思考如何去改善和提高。再者，理论知识不够也不会主动去学习，我做了很多的业务培训，也买了不少的专业书籍，但一年了也不见有什么好转。还有就是工作不主动，手中的工作总是只想赶快做完了事，不管对错，不管质量高低，我是检查时，更大的时间是帮他们改错，甚至是纠正格式，说了一百遍下次做还是这样，考核也罢，用愿景法激励也罢，总是不见效果，还有就是我发现我同样是和他们从一个部门出身，但业务水平特别是理论水平差距好大，想对管理做点提高，把想法与别人沟通，好像从来不知道似的，沟通起来十分的困难。
请大家帮帮我哦
谢谢各位大侠的热心传授的秘笈，感觉受益非浅，好好学习体会，谢谢了
最好是深入的谈一次
做几个点 以点带面
了解一下大家的真实想法
学习靠的主动 完全按照领导的意思不会出现真的效果
现在不是流行拓展训练么 就拉大家一起出去 多熟悉一下吧
透过有效的沟通来了解员工的工作心态很关键，
透过有效的沟通来了解员工的工作心态很关键，
作为一个员工，首先要问的是，他想不想认真的当个员工，如果不想而只想当个老板，那么请拿出一些有用的、有挑战性的岗位出来让其奋斗；如果他想当一个员工，那么尽量让其工作得到赞扬，并且给予奖励，每个员工都有自己的想法，人生目标！不要一概而论，几千的工资对于很多人来说可有可无，根本不能作为留人的条件，现在社会的竞争要么是没有竞争，要么是恶劣的竞争，怎样把人引导到积极的竞争当中来也是我们的企业现在该考虑的，
我现在的公司老板的理念是以钱留人、以工作成绩升人，但往往他看到的只是中层的功绩，所以，底下的人什么时候升，他不知道，底下的人就更加没有奋斗目标，做一天算一天，顺便在公司学点东西，搞点人脉，（帮外不帮里）等哪天机会成熟就自己出去干，这样一来，工作效率直接导致公司效益下滑，本来可以赚1000万，现在只能赚800万，而作为被器重的中层，却因为领导重用、底下不配合而限于两难境地，累死累活，只能成绩平平。
所以作为一个老总，一定要功从低起，过从高下，奖励措施一定要明确，一定要给每个人的人生目标以不同的信仰，以及阶段实现的动力，要规划每个人的人生，对于其任职岗位做可预见的评估，不要用虚幻的口头答应来敷衍，
有句话叫,你要使人进步,要让他有危机感,用危机感驱动人进步,高奖励诱惑人进步。现在 公司往往缺少狼的机制。
像国企就是因为缺少危机感，做与不做 都一样。工作态度有问题了。需要激励。找到每个人的职业目标，并用工作任务去激发他。
强行用制度是不行的，尤其你又是新领导
很多人不是不想做好，是没有目标感，没成就感
建议你多用些时间和他们挨个的单独聊聊，让他们自己分析一下自己的优缺点、现状、未来、曾经的梦想，在根据这些内容来规划对他们的管理方式。对于能够自动改变的（比方因为曾经的不得志而消沉者）要给予鼓励，“利诱”使其努力；对于天性慵懒的，最好采用大棒政策了。
总之先分类再考虑如何对待
可以大家一起开个会,把领导也叫上，把自己的想法说给领导与下属听，统一思想
然后再个别谈，只有满足每个人不同的利益时，才能起到激励的作用
再然后要有一些制约措施，比如制度什么的，绩效考核什么的（不过我还是觉得要慎用）
可以大家一起开个会,把领导也叫上，把自己的想法说给领导与下属听，统一思想
然后再个别谈，只有满足每个人不同的利益时，才能起到激励的作用
再然后要有一些制约措施，比如制度什么的，绩效考核什么的（不过我还是觉得要慎用）
加强考核，淘汰个别比较差的人或不服从管理的人，增强他们的危机意识！
加强考核，淘汰个别比较差的人或不服从管理的人，增强他们的危机意识！
杀鸡敬猴吧！
这种状况就说明你还没有树立起你的影响力，强权、温情总会有一个是有用的！
杀鸡敬猴吧！
这种状况就说明你还没有树立起你的影响力，强权、温情总会有一个是有用的！
我以前的国企厂长跟我说：管理你这种知识分子与管理工人有很大的差别。楼主你明白这句话的意思吗？所谓“知识越多越反动”啊[em07]
我注意到你文中使用了“交出、教、管理”等等由上而下态度，思考一下：你恁什么？抵触心态会出现吗？体力劳动可以将情绪发泄出来；脑力劳动就不行了，处理不好它还会积压~怠工、故意做错、说背后话、连成一线与你对抗...呵呵
知识面前，人人平等。职位是虚的。楼主还是先调整自己的心态为好
这类问题要从几方面下手:
1, 与下属沟通, 面对面的讲,你的要求,对他们的期望以及让他们认识到,将要接受的业务对自己的职业生涯发展将有怎样的好处. (虚的和实的都要有)
2,与你的老板沟通,让他了解你将要进行的改革,(大概的,不要说的太细致) 以及改革后,你部门的工作业绩达到怎样提升或改进,哪怕最简单的,你这样改革至少为公司储备内部阶梯人员. 对公司将来的发展奠定基础,又可以给员工发展的机会.(这样做是为了避免,有人打小报告,或说对你不利的话,要先入为主)
3, 分工明确, 指标明确. 每个职位要有明确或固定的指标, 同时定期开会回顾并记录大家的情况. 改进的, 拖延的,未完成,甚至出错的等等. 有了具体的数据,年底加薪,评奖金,有的放矢,让不听话,或"听不懂话"的员工知道,跟不上你的要求会有怎样的"代价"
需要你花些精力和时间,但是是值得的,因为下一个年度,就应该看的到效果. 若是没看到效果,那就考虑该洗牌了.
国企中的人员关系相对复杂写，我认为你现在不是需要立威，而是需要融入，获得群众基础，通过你的观察和沟通，逐步掌握每个人的特点，然后是培养重用还是什么的，看你自己咯。就像你说的，你还是要用他们的。
我跟你情况类似，区别是我刚到新公司做经理。当时是这样处理的：
第一，谈心，苦头婆心，想尽办法，你现在已经做了。摸清楚这些大爷们到底什么心态，如果纯属拿领导不当领导的，排除重点关心和培养。态度该强硬的时候强硬，有合适的计划可以考虑卡擦。
第二，纯属不习惯改变工作方法而且心态良好的，耐心教育，这个lz也做了一部分了，但是要有明确的时间和改进措施，比如，第一次出错我帮你改，给你看，让你学，第二次出错我带着你一起改，手把手教，直到对方明确学会为止，第三次错，让他参照前两次改好的，自己去改，改不好再改，到合格为止。提醒，过程中注意沟通，倾听对方的意见，给予适当的引导，总之，注意对方的情绪。
首先，我觉得楼主自己的心态有待改善，从你的文字中可以看出对他们的一丝丝不屑。要放权， 首先要信任他们。其次，根据实际情况，权力下放的同时，要给与适当指导，接着做好过程当中的沟通，不是权力放下了，然随便交代两句，就完事了。而且，员工在刚刚接收自己的事情后，自然可能有出错的地方，这时候不能一看到员工出错，就立即决定将事情收回来自己做，这是不对的，而是告诉他们该如何解决，然后依然由他们自己做。员工做错了，不能对他们不加颜色，甚至吹胡子瞪眼睛的。
虽然我也碰到过楼主的情况，但我对他们没有放弃过，从简单开始，慢慢来。没有哪个员工其实真正愿意在公司里混日子，他们也想做点事情，想有所成就。
楼主平时不妨真正放下身段，将大爷们改成兄弟们，偶尔同他们拉拉家常，了解了解他们对工作是怎么想的。你在埋怨他们的同时，说不定他们也在说你不近人情啊。
高手分析了不少，我来补充一点
你是一个财务主管，感觉起来的你的权力不是很大，可能就是刚进入中层的领导，如果是这样的话，你的权力本身就决定有些人不太会拿你当回事，这个时候我想你应该多起带头作用，利用一两件有代表性的事情树立起你的权威，甚至是把你的个人魅力展示出来；
其次，别人不太愿意紧跟你，我想可能是因为跟着你，他们觉得没有汇报，看不到前景，反正听你的安排努力工作没有提升，那还不如混混日子，好不自在，对于这种情况，我觉得可行的办法是把你的下属按照工作模块划分成几个小团队，每个团队设置团队领导，待遇公司有限制的提高不了没关系，在你权力范围内，你可以给这些人一些额外的福利作为对他们的激励，要让他们也有做领导的感觉，更要让他们感觉到他们也是可以承担更大的责任的，其实，说白了就是把你手中不多的权力一部分让渡给下面的这些团队领袖，这样可能会更好些。
请其它家人补充！
[em10]1、造势，不管是什么势，给予其紧张和压力感
2、激励，运用适当的激励方法
俺是国企滴，你说的情况很正常，同意25楼的观点。国企想做点事比较难，但任何组织中都有非正式的组织，你要抓住这个点，告诉他们跟哥混不光有汤喝，还有肉肉吃。国企里你没有太大的权力还想做点事除了自己干，就是要搞好关系拉着朋友帮你干，搞点小活动增加点团队意识，一定要竖几个好的典型并让他们得到实惠。其实国企里不乏人才，就是怎么能让他们看见前途，或者是工作受到了重视或者比较开心。实在不行就开始培养新人，找最年轻的来培养。当领导的还要有好的心态，喜悦心，同理心，赞美心，利他心，包容心，责任心。
我的建议是：胡萝卜加大棒法
一边制定相应的规章制度 如有违反就重罚 杀鸡给猴看 尽快树立威信
一边关心员工工作情况 具体问题 甚至重大的家庭问题 建立一种牢固的私人关系
个人意见 仅供参考！
[em07]国企比较容易出现这类问题。
环境的影响力是巨大的，冰冻三尺非一日之寒。建议楼主不妨首先审视一下整个公司的做事风格和氛围，如果都存在类似情况的话，那么就要做好打艰苦持久战的准备了。
激励与监督必须并行才有效果，愿景激励对于国企的人来说效果会比较小，原因相信楼主也能体会到一些；而监督要有效果就必须有惩罚，在国企，这是很难办的事情。
上面说的都太理论化了，理论化的东西在现实中应用起来就是做无用功了
楼主要把握住一点，所有的诟病都源于一个根源，在你的部门里有群体有党派，你只要能够改造或者激励了他们的头头，剩下见风使舵的人，你还用在费劲吗 都会争着去做
你也说了，他们手中的工作总是只想赶快做完了事，这里就能看出来他们还有有药可救的．救的话你不是救世主，而是他们的头头，那个在暗地里带头的
古代兵法也说了擒贼先擒王，建议你不妨试试
员工得积极性是一个很大得问题。如果员工心思没有在工作上那就比较麻烦了。
跟你有几乎一样的感受,你知道最大的问题和弊端出在哪里吗?如果不知道,那你就别想有所改变.
那就是永远别忘了,你是在国企.
不管外面的改革进行得如何风风雨雨,在国企,一个很明显的优势就是不会下岗,特别是在新劳动法出台后.在这样的企业里没有什么人会被辞退,甚至于很多都是代代相传的.别人上班是为了饭碗,国企很多人上班看是为了工资,其实是不管做好做坏,饭碗还在,这就是区别.
我可以给你的一点建议就是把工作分配下去,不要每次都帮着改,改一次两次以后再出错就让他们自己想办法,当然与此同时别忘了沟通很重要,先分解内部结构,以免所有人联合起来攻击你,这是国企的弊病,只要涉及到损害大多数人利益,即便你的提议和做法再好都会被攻击,到时候就麻烦了,你就不得翻身了.不要想象能改造到你想到的样子,但是一点点改变是可以的,使之尽量不反弹.
一、希望转变您的沟通方式，鼓励他们引导他们，给他们一些自主性，因为人人都希望自己是赢家，都希望有成就感。
二、希望您重视培训，不只买一些专业书籍，这只是知识和专业技能方面，还要加大在态度方面的培训。可以使用拓展训练等。
三、希望您现重点辅导一两个，树立标杆。
四、您可以引入新人员，别忘了“鲶鱼效应”使他们有危机感。
五、您应该增强他们的归属感，不知是“愿景激励”因为行为的改变先从内心开始。
一、希望转变您的沟通方式，鼓励他们引导他们，给他们一些自主性，因为人人都希望自己是赢家，都希望有成就感。
二、希望您重视培训，不只买一些专业书籍，这只是知识和专业技能方面，还要加大在态度方面的培训。可以使用拓展训练等。
三、希望您现重点辅导一两个，树立标杆。
四、您可以引入新人员，别忘了“鲶鱼效应”使他们有危机感。
五、您应该增强他们的归属感，不知是“愿景激励”因为行为的改变先从内心开始。
一、希望转变您的沟通方式，鼓励他们引导他们，给他们一些自主性，因为人人都希望自己是赢家，都希望有成就感。
二、希望您重视培训，不只买一些专业书籍，这只是知识和专业技能方面，还要加大在态度方面的培训。可以使用拓展训练等。
三、希望您现重点辅导一两个，树立标杆。
四、您可以引入新人员，别忘了“鲶鱼效应”使他们有危机感。
五、您应该增强他们的归属感，不知是“愿景激励”因为行为的改变先从内心开始。
一、希望转变您的沟通方式，鼓励他们引导他们，给他们一些自主性，因为人人都希望自己是赢家，都希望有成就感。
二、希望您重视培训，不只买一些专业书籍，这只是知识和专业技能方面，还要加大在态度方面的培训。可以使用拓展训练等。
三、希望您现重点辅导一两个，树立标杆。
四、您可以引入新人员，别忘了“鲶鱼效应”使他们有危机感。
五、您应该增强他们的归属感，不知是“愿景激励”因为行为的改变先从内心开始。
一、希望转变您的沟通方式，鼓励他们引导他们，给他们一些自主性，因为人人都希望自己是赢家，都希望有成就感。
二、希望您重视培训，不只买一些专业书籍，这只是知识和专业技能方面，还要加大在态度方面的培训。可以使用拓展训练等。
三、希望您现重点辅导一两个，树立标杆。
四、您可以引入新人员，别忘了“鲶鱼效应”使他们有危机感。
五、您应该增强他们的归属感，不知是“愿景激励”因为行为的改变先从内心开始。
一、希望转变您的沟通方式，鼓励他们引导他们，给他们一些自主性，因为人人都希望自己是赢家，都希望有成就感。
二、希望您重视培训，不只买一些专业书籍，这只是知识和专业技能方面，还要加大在态度方面的培训。可以使用拓展训练等。
三、希望您现重点辅导一两个，树立标杆。
四、您可以引入新人员，别忘了“鲶鱼效应”使他们有危机感。
五、您应该增强他们的归属感，不知是“愿景激励”因为行为的改变先从内心开始。
建议重新建立团队，引入外来力量作为推动因素形成“鲇鱼效应”
动作要快，下手要狠！
一而再再而三地达不到你的要求，那只能说明他们“犯错的成本太低”。
提高工作不到位的处罚力度，能起到立杆见影的效果。
关键就是你是否有这个准备与这个魄力去执行了。
一而再再而三地达不到你的要求，那只能说明他们“犯错的成本太低”。
提高工作不到位的处罚力度，能起到立杆见影的效果。
关键就是你是否有这个准备与这个魄力去执行了。
这个问题以前遇到过。从内心里讲，谁都想更好。可实际上，在你的下属之间不自觉得形成一个看不见的联盟或约定，就像一只无形的手在制约着他们做出一些变化。
我的建议是，找准一个点，通过激励、辅助、教育、培训来帮助这个点脱颖而出，摆脱这种水平的约定，这样就会形成一个对比，就可以容易的瓦解这种看不见的同盟。
有了对比，以后的工作就容易做了。你要做的就是突破这一个点，主动打破这种看不见的东西。有了动荡，俗话不是说嘛，乱中出英雄嘛，就可以“混水摸鱼”了。
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