迈克·戴尔一定没有想到，在中国，自己最热诚的模仿者并不是电脑公司，而是一群卖衬衫的家伙。
过去的2007年里，PPG及其追随者 们高举“服装行业的戴尔”大旗高歌猛进，以衬衫日销量超过雅戈尔的成绩，成为业内最炙手可热的话题公司。随后，PPG的腰斩式促销和出让控股权的融资，显 示了这家“当红炸子鸡”的资金流动困境。闻到血腥味的商业评论家们、媒体观察者，就立即着手清算PPG为代表的轻资产运营模式。
而在此时，一直被认为与PPG模式路数相反的报喜鸟旗下品牌Bono(宝鸟)却祭出了与对手相同的偶像。日前，极少曝光的公司CEO王琳龙在公开场合表示，Bono的志向是成为服装行业的戴尔。
奉戴尔为偶像，灌注了服装行业对快速反应、个性化产品日益增长的需求以及对压缩渠道成本的强烈渴望。
20 世纪80年代初，年轻的迈克·戴尔开始研究PC生产企业的工作模式，最终找到了“一条更好的道路”。这条更好的道路就是：从消费者那里直接拿到订单，按照 需求向供应商购买配件组装电脑，并绕过了分销商这个中间环节，通过产品目录和电话网络向客户直销。戴尔无需在生产和研发上投入资金。消费者得到了自己想要 的电脑配置。凭借着这套模式，戴尔在PC机商品化的过程中把握住了机会，战胜了惠普等行业中的主导者。那么，什么样的企业才能算是“服装行业的戴尔”？
单 纯从形式模仿上看，PPG没有投资建厂，将生产、物流环节外包，仅保留设计、质量监控和直销的功能，不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫， 这种商业模式无疑很“戴尔”。但是，在如何让衬衫像电子产品一样标准化，如何将订单生产做到像组装PC般迅速，如何调整在单品利润较低情况下的营销费用等 问题上，PPG仍无法给出让人满意的答案。由此导致的后果就是：产品质量参差、库存成本高抬以及营销成本也居高不下。PPG刻下面临的窘境，正好印证了这 一点。
与PPG相反，Bono是传统服装制造商报喜鸟集团延伸入电子商务的触角，一直坚持多品类经营、自行控制设计和生产以及不进行大量营销投入。很难像PPG一样，能让人轻易联想到戴尔。其从重到轻、再由轻至重的发展轨迹，也经常被拿来做PPG模式的反面对比。
虽 然，王琳龙也承认，Bono与戴尔并不一样，因为“服装和电脑存在区别”。但他还是因为Bono目前形成的类似戴尔的“团购＋定制＋零售”布局，而将目标 定为“服装业的戴尔”。2007年以前，Bono主要从事高端商务装定制的业务，加入报喜鸟集团后，推出了eBono电子商务平台，将原有的B2B业务向 B2C延伸，实现了从团购到零售的转型。最近由于全球经济的急转直下，商业楼宇租金下滑，Bono又着手推出Bono tailor品牌的线下实体社区定制店，并在北京开出两家门店。
Bono能否打拼出一条胜于PPG的道路，现在还未能定论，但仅看二者“做戴尔”的想法，却有一点共同之处，在面对什么是“戴尔模式”的全貌与核心的问题上，与其说一千个读者心中有一千个哈姆雷特，不如说是都存在着盲人摸象式的片面类推。
“雷特，不如说是将曾经被哈佛商学院评定为欧洲最具研究价值品牌，被沃顿商学院视为研究未来制造业典范，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式的Zara，也曾被媒体冠以“时装行业中的戴尔电脑”的头衔。
但 是Zara的管理核心实质却是一套“反戴尔”模式：与戴尔采购零件、外包组装的模式相反，Zara有出色的全程供应链管理能力：从设计到生产，再到把新款 衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。Zara基本不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是在其母公司Inditex集团内部，完成设计、采购、生产、配送等流程，并自己运营分布众多的终端网点，以保持整个供应链在完全掌控中，进而可以更有效地进行流程的优化。
成 为“中国的某某”或是成为“行业中的某某”一直是中国管理者们喜欢的表达方式，为了使自身的模式便于理解，也为了吸引更多的钱或眼球。但是，在眼球和钱之 后，更为现实和关键的问题摆在眼前，就是你能否一直理解“我”的需求，是否能持续的给“我”满意的客户响应服务。正如Zara最终在国际时装行业成为了 “Zara”一样，对于戴尔的中国学徒来说，最重要的不是如何成为“服装行业中的戴尔”，而是如何成为服装行业中的自己。
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