如果一个企业想做得长久，就必须有自己的战略，并对自己的战略进行有效的管理。平衡计分卡是一种非常好的工具，但要用好它并不容易，况且有很多人莫名的抵触这些理论。为什么只有少数企业可以做到优秀，这里面关键的问题在于执行，执行的关键是资源保证，而资源的关键在于选择合适的人（所以，老板一是要高瞻远瞩，一是要确保资源到位）。
执行力问题虽然大家谈得比较多，多得现在都快没人谈了，但真正理解和做到的不多。我理解执行力主要是两点：行动和效果。“行动”是说要动起来，少说多练，JUST DO IT。效果可用效率、效益、增长、成长等指标来衡量，行动没有效果等于瞎忙乎。
资源从机构和时间两方面来落实。设置专门的机构并配备合适的人员是为了保证专业、专注，是把事情做好的前提，重要的事情一定需要专业且专注才可能做好。再一个就是时间，或者说精力投入。只设置了机构和岗位，不投入足够的精力，急于求成，想一口吃出个胖子，不符合科学发展观。有句关于战略管理的话说：“我们通常高估一年能够做的事情，而低估十年能够做的事情，实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事”，我的理解是说要投入，一点一滴积累，扎扎实实推进，水到自然渠成。
管理最关键是解决执行力的问题和持续改进的问题。执行力问题我想关键是提倡立即行动和关注效果，再就是保证资源提供。持续改进的问题我理解最重要的是要建立成熟的管理和运营模型，成熟的模型，可以实现可预测性和找准改进的方向，从而实现持续改进，逐渐走向卓越。ISO9000、6S、6西格玛、CMMI等都为我们提供了很好的框架，只要我们不再把这些东西视为认证，为了取得牌牌什么的，而是真正用其来实现管理水平的提升，这些都是好东西。不能衡量就不能评价，不能评价就不能提高，而这需要一个成熟的模型。
当然，管理更要简单化，无论是大企业还是小企业，这涉及管理成本和管理模型的可操作性问题。简化管理我理解靠的是机制，机制和制度不同，有人把分粥的故事演绎后用来解释机制和制度的区别，非常经典。机制的表述非常简单，在机制作用下，人的行动是自动自发的，基本不需要监管，这既解决了实际问题，成本又很低。而制度非常复杂，往往是个庞大的体系，成本高且不能很好地解决问题，俗话说，道高一尺魔高一丈。
一个企业必须要做得与众不同，因为只有少数企业是优秀的，只有与众不同，才有可能避免大多数企业的命运。我理解与众不同需要关注：核心竞争力和运营效率。
要想基业常青，追求卓越，必须拥有核心竞争力。非常欣赏张维迎对核心竞争力的特征的描述：买不来、带不走、偷不去、拆不开、溜不掉。无论是技术、产品还是渠道都必须依附于一个特定的平台方可构成核心竞争力，这个平台就是企业的运营平台和文化平台。
再就是效率。既使非常用心，管理好一个企业也会有很大的难度，关键在于平衡效率和控制的关系。小企业一般效率较高，但缺乏控制，如果一直处于不可控的状态，就很难长久。大企业往往又会流程复杂，效率低、内耗严重（一些职业经理人从世界级企业离职很多因为这个原因）。最糟糕的是第三种情况，既有复杂的管理体系，又不健全或执行得不好，这就会造成既影响了效率，又没有达到控制的目的。我感觉很多企业都属于第三种情况，所以体制机制改革和管理创新才显得非常重要。
一个想做长久的企业应该设立战略和营运管理部门（区别于人事、行政、财务等支持部门），将企业的体制、机制和流程管理起来，致力于推动企业的持续和优质经营。其定位是着眼于未来，它不能够用当期效果来衡量其业绩，所以存在一定的风险。该机构的人员不需要人多，但一定要一把手亲自来管。着眼于未来的机构和重在眼前及日常事务的机构一定要分开（就好比研发机构一定要和业务部门分开一个道理），这样才能保证其完成使命。
操作及老百姓感觉简单化,设计及架构精细化.
这是需要认真下功夫的.
你说的都是空的,但是执行是千变万化的。那是需要许多资源的配置才能完成的事，对我们来说这个太远了 ，还是慢慢把手头工作做踏实了再说。
对于你的观点我是完全赞同的，但试问许多企业家他会不知道这一点吗？中间不可控的因素太多。老牛、老马、老柳、老史这些他们更应该完全了解这些东西。管理这个东西是活的不是死的，这一套只可以作为指导思想，作为行动指南可能需要细化。
资源是有限的，高手就是会把有限的资源放在相对而言价值最大、效益效率最大的地方，不然的话那么多读MBA、EMBA的人，书本上的都经过考试的，没有不知道的，但在实际运用中就没有那么得心应手了
太抽象了，距离理论有一定距离，与现实也没有多大帮助！
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