最近看了几家准备上市的企业，老板都人为将公司业务一分为二，希望两个主体分别在不同市场上市。我称之为“一拖二模式”。
A公司的主营业务是“安全计算机”。老板十年如一日，冲在市场第一线。目前，公司是行业标准的制定者，产品进了很多关键工程。但目前安全计算机市场空间不大，发展受限。公司去年收入一个多亿，净利润2000多万元。同时，老板还有一家软件企业，规模更小。
老板目前的想法，是通过私募，将两块业务分别做大，然后将“安全计算机业务”和“软件业务”分别在中小企业板和创业板上市。
B公司的主营业务是健身器材和体育用品的制造与销售，老板在行业做了15年，在行内取得领先地位。
公司业务分两块：一块是产品的“连锁销售”，B2C 模式；另一块是“工程业务”，将设备卖给学校、政府等单位，B2B模式。
去年两块业务总收入共两个多亿，净利润2000多万元。
“B2B模式”的“工程业务”存在很大比例“应收账款”，现金压力大。公司希望引进战略投资者，缓解资金压力，做大后，将其单独在国内中小企业板上市。
同时，老板认为国外投资者对大型连锁更感兴趣，因此希望将“连锁业务”放在海外上市。为此已投入很多精力，且公司海外架构都已完成。
C公司主营业务是垃圾处理，老板也做了十多年，积累了独特的技术和工程经验。
公司业务也分两块，一块是“垃圾处理业务”，BOT模式，需要大量的资金投入，打算引进战略投资者；另外一块是“碳减排交易服务”。
因为碳减排交易服务没有太大投入，收入大部分是收益，因此老板希望将“垃圾处理业务”独立上市，“碳减排交易服务”业务留下来，将来上市。
上面三个企业，行业、理念都不同，但有一个共同特点，就是“一拖二”。因为各种原因，老板都希望将自己的公司人为地分成两部分，或分别独立上市，或自己留下一部分。
产生上述想法的原因，无外乎以下两个：
一是大家都认为创业板门槛低，财务指标很容易达到，似乎公司上创业板很容易。
二是公司不同业务如果分别在两个市场上市，则公司打开了两个融资渠道，老板身价也最大化。
但是老板们忽视了一些问题。
首先，中小企业板经过多年发展，目前门槛已经提高，上市前一年净利润低于3000万元的已经很少。
其次，无论中小企业板还是创业板上市，都是长跑。中小企业板如今一般要一年以上时间，且上市是“一把手工程”，很多事要老板亲力亲为，老板有没有那么多精力？
最后，老板主观上认为业务很容易分开。公司在同一主体下，业务集中。人员可以分得开，但资金、业务有时也不是那么好分。
从投资人角度来看，不赞成这种“一拖二模式”。上面三个企业就是业务不分开，从财务指标上看，也只是达到中小板标准线，一分为二后，指标更差。
目前中小板有两百多家企业在排队，上面三个企业一分为二后，排名会更加落后，需要沟通的时间会更多，也增加了上市的不确定性。
如果业务不人为分开，集中精力上市的把握更大，时间也会更快，对企业发展更有利。
草帽与劳力士
以下是一个广为流传的故事。
话说1905年，在德国巴伐利亚的一座小城里，没有人不知道一位叫菲尔德的钟表匠，因为他的手表做得非常好，不但防水而且自动。
这个消息被同城的一位叫汉斯•威尔斯多夫的钟表商知道了，于是他急忙找到了菲尔德，并看了他那些纯手工制造的手表，非常惊讶！
汉斯•威尔斯多夫打算请菲尔德到他的公司当技术总监或购买菲尔德研制手表的技术。但菲尔德都拒绝了，菲尔德的理想是研制出一款世界上最好的手表来。威尔斯多夫知道如果不能在菲尔德之前研制出那款手表，自己的公司将会受到前所未有的威胁。
显然在技术上，菲尔德更胜威尔斯多夫一筹，就在威尔斯多夫苦无良策的时候，突然得到了一个消息：菲尔德在研制手表的同时，还兼做草帽生意。
威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德定购草帽。果然，菲尔德在收到草帽的定单后，决定将研制手表的事情暂时放一放，而先去赶制草帽了。
就这样，威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并抢先上市赢得了时间。他给那款有着防水和自动功能的手表取名为“劳力士”。
当劳力士手表迅速地占领市场，并成为世界品牌后，威尔斯多夫才指着自家后院那一院子的草帽告诉菲尔德，那就是他的产品。恍然大悟的菲尔德这时已悔之晚矣。
希望打“一拖二”算盘的企业家们三思。
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