中国有句老话："强者亘强"，移动通信市场的竞争也无处不体现着这句话的精髓。随着市场竞争的越来越充分、越来越激烈，中国移动的竞争力和竞争优势被激发得越来越强。
一、基础建设策略——巩固网络优势
二、市场品牌策略——强调整体运营
品牌策略是激烈市场竞争后的产物，是企业规避价格战的一种行之有效的营销手段。对消费者来说，品牌则是优质服务的象征和保证，客户忠诚度的产生最初是源于品牌效应。品牌在定位上可以分为业务品牌和客户品牌。业务品牌的定位在于业务的种类，而客户品牌则是以客户需求为出发点的。中国移动品牌策略自"动感地带"成功推出开始由以业务为定位标准提升到以用户为定位标准。中国移动从形象、产品、价格、渠道、回馈、服务等通信业务的六大驱动力开始着手对品牌研究，针对不同的受众群体，这些驱动力会产生不同的效应，再根据对受众心理的分析、理解等方面推出不同的客户品牌。在中国通信运营行业里品牌往往都是以业务的种类来划分的，但从客户角度来开发品牌，可以说中国移动经营推广的"动感地带"品牌是先导。再者，品牌策略的执行效率决定着品牌的推广效果。中国移动的品牌策略的执行效率，体现在整体注重统一（指各品牌推广的重点在全国各地是一样的）、时间保持一致（指同一品牌计划的推出，从总部到地区是在同一时间段）和地区强调差异（不同地区地域品牌下的资费率根据当地消费习惯和水平有所差异性）。
三、广告宣传策略——展示专业品质
广告宣传是运营企业在经营活动中为取得更好的经营业绩而采取的一种商业产品内容的诉求，其目的是在其特定的诉求对象心里产生告知、提醒、差异化三大效果。就中国移动目前从各种媒体上所发布的广告宣传来看，中国移动广告宣传策略是利用资金优势，对竞争对手采取"压制"、"干扰"和"淡化"战术，通过密集的广告宣传频率转移用户对竞争对手的活动注意力，同时力图主导市场话语权。
中国移动的广告宣传运作分为三个阶段：第一阶段是体现其网络和信号优势，以体现同竞争对手网络的差异性特点；第二阶段是主推各大业务品牌阶段，如"动感地带"等；第三阶段是业务品牌与客服品牌共推阶段，强调客服品牌"1860人工坐席、跨地区服务"服务于业务品牌，最后体现业务品牌。
在内容上已经由抽象化向概念化、服务化转变。从"沟通从心开始、随时随地的沟通"转向了"话费误差双倍返还、移动客户跨区服务、1860人工服务"，同时也表明了其诉求重心已经由告知、提醒性向差异化转变；在执行上全国保持统一性，所有的广告宣传都是围绕主业务品牌"全球通、神州行、动感地带"、新业务品牌"彩信、彩铃、随e行"等进行策划落实的，以此造成用户心理感受的趋同化；在形式上选择了视频、报刊、网络三大范围。视频广告宣传选择了中央到地方的各大主要电视台的主要时间段；报刊软体广告的选择倾向为专业性、经济性、综合性及文娱性的报刊的主要版面；网络广告则是选择各门户网站的头版头条位置。
四、客户服务策略——体现差异服务
移动运营商作为电信业务的提供者也是服务的提供者。与传统有形产品的提供不同的是，电信业务（产品）和服务的提供与消费是同时发生的。客户满意是客户服务的最终目标，但衡量客户服务优劣的指标很大程度上并不取决于客服本身，而是取决于所推出产品的市场认可程度和后续完善程度。从辩证角度上说客户服务策略同业务品牌策略、广告宣传策略是环环相扣、相辅相成的。品牌是基础，广告宣传彰显品牌，客户服务体现品牌、吻合广告宣传。中国移动的客户服务策略是先建立品牌认可度，再开始大力推广客户服务。从"全球通、神州行、动感地带"到"大客户经理24小时服务、话费误差双倍返还、全球通VIP俱乐部、积分计划"无一不体现这一思路。特别是2004年"5·17世界电信日"中国移动推出了"心机"，是中国移动客户服务策略的一个重大体现。"心机"是中国移动根据客户需求，提出外观、开关机界面、专用键、菜单呈现及通用要求等五方面的定制标准，这些手机是国内首次由运营商联合手机制造商、渠道合作商、服务提供商等多方为客户量身定制预设品牌专属服务的手机，为了与品牌相呼应，"心机"分为"全球通心机"和"动感地带心机"。随之中国移动又为"心机"这个产品，推出了"MO"上网服务业务内容。由此也说明了客户服务的先决条件是所推出的产品内容得到了市场认可，而后才是在此基础上建立以体现客户最重要需求的客服内容，而并不是以简单的微笑服务、上门拜访等来体现客户服务策略。
五、销售渠道策略——注重运营支撑
渠道就是产品传向用户通路，拥有了渠道就控制了市场。从目前移动运营商渠道建设的发展看大致分为两个阶段：自然增长阶段和专营化阶段，目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道的建设的目标是提高代理网络的覆盖率，其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制，其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就中国移动渠道目前的建设来看主要是三种模式：一、自有渠道；二、社会合作经营渠道；三、社会普通渠道。
自有渠道是移动运营商的"形象"窗口，它能最大限度地体现运营商产品销售功能和业务示范功能，体现自身业务及服务领先的战略追求。社会合作经营渠道，在移动运营商所要求的统一形象、规范等品牌许可下，由社会力量出资建设代理收费、放号、业务变更等经营职能。运营商既通过品牌授权节省了建设费用、人员成本费用，又可以利用代理利润与其构建"利益共同体"关系，并以此来达到对其的宏观控制管理、整体运营的效果。社会普通渠道优点是地理位置分布广，运营商可以通过其快速推销自己的业务和产品。但社会普通代办点的代理是遵循"利益驱动"的原则，在它的收入结构中，营商业务给它带来的收益往往只占到很小的比例，因此它不可能完全依靠运营商存活，这样势必导致这些渠道需寻求其它的收入来源，同时，由于资费和返利政策频繁的变动并日趋下降等实际问题，导致社会普通代办点鼓动客户转网来获取酬金的现象愈演愈烈，从而使营商容易为此付出了极高的成本代价。
在从中国移动渠道建设的现状看来，渠道建设体现着"自有渠道、社会合作渠道代理为主导，社会普通渠道代办为辅"的思路。它在移动业务渗透率高的经济发达区域，自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、业务受理的主要阵地，让自有渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等重任；在乡镇区域大力发展"合作营业厅"形式的社会合作渠道代理，严格按自有营业厅建设标准规范进行对其运营、管理、控制，使之成为在当地的中国移动发展、服务、推广和执行的主要立足点。而社会普通代理渠道所担任的主要是同竞争对手争夺潜在客户资源的角色。
六、成本压制策略——割划竞争鸿沟
成本压制取决于成本领先，所谓成本领先就是通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。一旦企业赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对市场和客户资源进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资所产生的效果又继续保持了低成本状态。企业再利用低成本优势给竞争对手在市场份额争夺、客户资源维护上予以成本压制以继续维持自己优势地位。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，中国移动拥有中国移动通信市场的70%份额，而且设备的投入成本总体上小于折旧成本，再加上中国移动剥离于原中国电信，当时剥离时并无承担过多的债务负担，所以其资产负债率低，综合这几点中国移动的成本优势是非常明显的。在近一到两年的移动通信市场竞争上，中国移动一改前几年"防守反击"的竞争策略，取而代之的是"以攻为守"。开始用自己的成本优势来压制竞争对手。从公开市场显现的信息上看，中国移动实际是在与竞争对手打成本损耗战，利用竞争对手的现金流劣势与之开展"市场军备竞赛"意图从资金实力上牵制对手。这一点从三个方面可以看出：首先，在巨额的资金保障下，中国移动从中央到地方开始了"地毯式"的广告轰炸；其次，中国移动效仿竞争对手，开始大规模地实施手机补贴政策和低资费政策来争夺一切可以争夺的客户资源；再次利用高代理费来提高代理商市场参与的积极性和品牌的第一推荐率。
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