乳品企业如何提高安全线:“危机管理”到“问题管理”
《乳品与人类》2005年第3期 孙继伟
一、乳品企业危机频发，危机管理走上前台
近年来，随着人们生活水平的提高，乳品需求爆炸式增长。相应地，乳品企业也获得了前所未有的发展机遇，一批乳品企业迅速成长壮大。与此同时，不少乳品企业也遭遇了前所未有的危机。
国内乳品企业规模和影响力都不及帕玛拉特，危机的程度也略显逊色。但是，国内乳品企业的危机种类却更为多样化。乳品行业著名企业伊利集团、光明乳业、三鹿乳业、维他奶集团等多家企业爆发过不同类型的危机。
最让人们震惊的是，2003年底，意大利乳业巨头帕玛拉特公司（Parmalat）由于财务危机，突然陷入了破产境地。帕玛拉特曾经是全球最大的液态奶生产企业，在30多个国家建立了139家工厂，拥有3.6万员工，年营业收入超过75亿欧元。成立40多年来，给人的印象是“发展强劲”、“前景看好”，其股票市值也持续走高。但是，2003年11月，公司突然宣布无法偿还到期的1.5亿欧元债券，这引发了公司资金链断裂，进而出现了全面的财务危机。
2004年底，伊利集团公司董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴、财务总监张显著、公司董事会办公室主任李永平、原奶事业部经理郭顺喜等5名高层管理人员，因涉嫌挪用公司巨额资金用于个人营利，被刑事拘留。伊利集团高管层“一锅端”事件让伊利集团陷入了高层人事危机和信任危机。
2005年更是乳品企业的多事之年。今年6月，河南电视台报道了郑州光明山盟乳业有限公司用过期和变质的回炉奶生产新品的内幕。虽然郑州监管部门调查后表示：“未发现郑州光明山盟乳业有限公司从市场上回收牛奶再利用生产”。但这只是澄清了媒体报道的部分内幕，其它问题还是存在，光明方面也承认：“郑州光明山盟存在把库存产品再利用的问题，这严重违反光明乳业相关管理规定”。随后，光明乳业杭州生产基地再曝内幕：常温奶的生产日期提前3天标注。这些事件让光明乳业经受了严重的信任危机，销售额和股价受到重挫。
继光明乳业之后，三鹿乳业也陷入了“早产奶”的丑闻。7月5日，天津河西区质量技术监督局在“三鹿酸牛奶”批发点内查获了近900箱涉嫌超前标注生产日期的酸牛奶。三鹿乳业闻讯后紧急开展危机公关。
另外，今年5月，维他奶（上海）有限公司因40多万盒维他奶使用过期原料，受到上海松江区质量技术监督局的处罚。随后，东方早报又报道了曾任该公司品控部经理的单志东举报维他奶使用不合格大豆和霉变豆粉的内幕，并有一段维他奶集团高层的录音为证：“不仅上海维他奶的大豆水分超标，整个集团买的黄豆水分都是超标的”。
面对这一系列事件，我们不禁要问：乳制品行业究竟隐藏着多少危机？乳品企业也很担心：下一家可能爆发危机的企业是我们吗？
面对这些危机，身陷其中的企业通常是全力进行危机公关、设法处理危机。没有爆发危机的企业受其影响也积极学习危机管理，各类危机管理研讨会、论坛也层出不穷，危机管理成为乳品企业和全社会普遍关注的热点。
二、危机背后问题积累，危机管理无能为力
危机通常有两种：一种是急性危机，另一种是慢性危机。
急性危机是指由于媒体曝光、意外事故、自然灾害、政策突变等外部的“不可抗力”使企业的正常生产经营被打乱，给企业带来重大影响和损失的事件。
慢性危机是内部问题日积月累，逐步生长和演变成潜在的危机，随时可能爆发。在某个具有导火索或催化剂性质的事件引导下，潜在的危机成为暴露的和公开的危机。
急性危机和慢性危机的形成机理是完全不同的，但是，危机爆发后，应对的方法却是相似的，那就是要进行及时有效的危机公关和危机处理。正因为如此，许多场合危机管理基本上等同于危机公关和危机处理。
事实上，危机公关和危机处理只是对急性危机有明显的效果，对于慢性危机收效甚微。即使是急性危机，也只能起到亡羊补牢的作用，对于危机已经造成的损失却无力回天。可以说，传统的危机管理既不能防范危机的发性，也解决不了危机背后的问题。
以伊利集团高层被拘危机为例来说，其实这一危机背后的问题已经积累了多年，尤其是国有体制下高层激励问题、内部人控制问题和高管层之间内部矛盾问题。这些问题不断积累，也曾经以国债违规投资、伊利股份公司罢免独董事件、证监会调查等多种形式表现出来。尤其是独立董事对公司高层曾经提出过强烈质疑，并透露伊利高管层及亲属利用职权套取公司股权和资产。
再以多家乳品企业卷入其中的“提前标注生产日期”事件来说，三鹿公司解释说：“主管部门规定，产品上标注的生产日期是经过检验后的日期，所以7月4日下线的产品，标注7月6日，甚至7日、8日都是可以的”。因此，他们只承认“提前出厂”，不承认“提前标注生产日期”。但是，从“问题管理”角度来说，“提前出厂”和“提前标注生产日期”并没有实质的区别。而且，既然标注的生产日期是经检验后的日期，为什么不在检验之后标上去？而要在检验之前就标上去呢？这难道不是生产流程上长期存在的问题吗？
不少企业的危机是媒体曝光内幕后引发的，所以有人把危机归因于媒体。但是，媒体曝光内幕只是一个导火索，即使没有特定的那次媒体曝光，问题长期积累形成的危机总会有爆发的机会。
冰冻三尺，非一日之寒。企业的危机大多是经营管理中问题日积月累而成的，有的已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的危机管理专家也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。
帕玛拉特在财务危机爆发后，为了挽救公司，也采取了多种应对危机的措施，包括破产保护、寻求重组。但是，由于公司内部的假帐问题隐藏已久，在过去长达15年的时间里，帕玛拉特管理当局通过伪造会计记录，以虚增资产的方法弥补了累计高达162亿美元的负债。2003年底的财务危机只不过是问题长期积累后的集中爆发而已。因此，虽然通过重组避免了因为危机而完全垮掉，但已经难以再现昔日的辉煌了。帕玛拉特危机不是一朝一夕形成的，而是经营模式问题长期积累的结果。如果公司平时注重问题管理，把“地雷”和隐患及时清除，就不会让一个导火索就把整个企业全面引爆。常言道：“平时多流汗，战时少流血！”
三、从容堵住危机源头，问题管理大显身手
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的问题也是这样，一些小问题日积月累会成为大问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是已经失去了解决问题的能力和机制。
因此，许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。海尔集团CEO张瑞敏也说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理！”
问题管理是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索的一套管理理论和管理方法。但是，问题管理并不是要发现和解决所有的问题，也不是要对所有问题进行管理，而是重点对两类问题进行管理：一类是可能演变为危机的问题；另一类是对企业发展形成较大障碍的问题。
自从2002年《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书问世以来，国内企业界和理论界对问题管理给予了前所未有的关注。惠普（中国）公司面向社会开设了问题管理培训课程，并把问题管理的方法应用于上海大众汽车有限公司企业监控中心解决方案。一些集团公司及酒店、通信、造纸与印刷等行业的代表性企业以不同的方式实施了问题管理，例如：海尔集团、金地集团、中国网通多家分公司、武汉晨鸣纸业公司、陕西现代印务公司等。在企业应用越来越多的同时，问题管理方面的研究成果也越来越多。一些专业学者联合设立了问题管理研究所；今年1月，机械工业出版社出版了“中国首套问题管理从书”。这让有意导入问题管理但经验和方法都不足的企业有了培训教材和实施路线图。
由于近几年乳品行业发展特别快，多数乳品企业内部管理的完善没有跟得上企业扩张速度，加之，乳品企业涉及食品安全和公共卫生，甚至会危及消费者健康和生命，所以，乳品企业容易演变为危机的问题特别多。这意味着，借鉴其它行业的问题管理成功经验，从“危机管理”转向“问题管理”，是乳品企业走向成熟的必由之路。
乳品企业如何进行问题管理呢？首先要确立问题管理的理念，在危机发生之前，密切关注和监控可能会演变为危机的问题。争取在问题还没有迅速膨胀的时候，把问题消灭在萌芽中，或者控制在一定的程度。对于问题管理还不很熟练，或者是刚刚导入问题管理的企业，可以尝试一下问题管理的“简化版”，也就是说，可以根据企业常见的问题模式来进行“对号入座”。《问题管理：简单而有效的管理经典》一书中提炼了常见问题的“10+x模式”和解决问题的“10+x模式”。如果管理人员发现本企业也有非常相似的典型问题，就可以直接应用已成定式的解决方案来进行问题管理。
多数情况下，实际的问题是难以直接“对号入座”的，这就需要根据实际情况有针对性地选用“中国首套问题管理从书”中所说的方法和对策。
来源：问题管理研究所，《乳品与人类》发表时略有修改。
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