质量管理与之非常相似—在产品问题出现之初，就在公司内解决，可视为“病初”，这是质量控制和质量检测的工作，而当质量引起顾客投诉后再处理，那已是“病重”，一不小心还容易演变成信任危机，让管理者很头痛。最好的方法是在产品“生病”之前就排除可能的“病因”，把产品健健康康地交到顾客手中，这也是质量管理的最高境界：建立质量文化。
这实际上也是一代质量宗师克劳士比（Philip Crosby）的观点，他提出：“一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”
质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？
质量是符合顾客要求，而文化，是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化也就是让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着，质量文化不是生产线上的质量控制，而是公司每个部门每个人的质量意识；不是像一般质量管理那样重视事后的检测，而是从一开始就把事情做对，不让问题产生；不是ISO或者TQM等阶段性的动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说，“获得ISO 9000认证就像获得了汽车驾照，所有那些有驾照的人还是会相互碰撞。”
许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。
领导
“经理既是问题，又是问题的答案。”—克劳士比
在企业文化这个永恒的话题上，管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也不例外。就像克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，他们尽量挑老板喜欢的事去做……所以，经理既是问题又是问题的答案。”
质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都取决于领导层。
所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：一是向员工表明自己对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。
表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场，所以，在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工的面销毁不合格零部件，销毁刚生产出来的一台泵车和一台拖泵，用行动证明，“质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。”
以制造最好的空调为己任的格力电器，在十几年前成立质量监督小组时，由时任总经理的朱江洪亲自担任组长，专门监督检查各环节中的质量问题。监督小组每天到生产线去巡查质量问题，一发现不按规定操作的，不是罚款就是开除，当时员工戏称质量监督小组为“宪兵队”，朱江洪则被称为“宪兵队队长”。朱江洪要求质控部门对于质量不合格的空调产品用大锤砸烂，他还把一柄大锤挂在质控部门口，以示警醒和提升产品质量的决心。
“砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶尔为之。质量文化的建设是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，而且惩罚性的举动并不有利于发挥员工在质量改善中的主动性。
与砸烂低质量相比，更重要的是领导者建设高质量的追求，这样的追求更能够向员工传递什么才是正确的做法的信号。
为了从一开始就消除质量隐患，格力建立了一个1,000多人的筛选分厂，组成空调的每一个零部件，都要在这里经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容都不能放过。格力还花几千万建立模拟实验室，比如实现空调抗干扰，研究如何在北极制热，在热带40-50度的地方制冷等等，不懈地突破高质量的极限。
而奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量管理的人才，想尽一切办法。2003年，他去日本三菱公司考察和谈判时，借上厕所的机会向自己看中的现场管理专家寺田真二要到手机号码，再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。后来，“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。
公司的最高领导还必须为质量直接负责。遇到客户投诉质量问题，富士康的总裁郭台铭会亲自上门道歉。在三一集团，800投诉电话被直接安装在了董事长办公室，以便高层充分掌握客户的需求和想法，及时改进产品质量。
制定政策。领导者要做的另一件事情，就是要明确质量政策。
如果在中国数几个品质众口皆碑的企业，少不了海尔。海尔有一句一言九鼎的质量政策：“有缺陷的产品就是废品”，明确，直接，不留余地。
富士康的郭台铭则有一个99.99哲学，就是质量要精确、精确、再精确，要像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%。
格力有14条明确的总裁禁令，禁令最初由朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过格力另一位领导者董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。
“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。
例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。
这十四条禁令贴在每一张工作台上。有一位曾被评为公司先进个人的员工，因为没有给冷凝器和蒸发器盖防尘的零件而违反了禁令第八条，遗憾地走出了格力的大门。
教育
“当所有的员工都达成质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。”—克劳士比
对于教育员工，克劳士比有个精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以加以防治或大幅减轻。你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”克劳士比的观点是，只要对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。
教育员工的工作实际上包括了两个层面：一个是态度层面，让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度；另一个是专业能力层面，让员工具有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程及客户的真正期望等。
态度教育。当然，态度总是第一位的。建立起质量文化并不是教给员工一堆新技术，而是改变价值观，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。
正确的态度往往通过正确的人来传递，现场管理的专家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通过自己的身体力行教会那些非常年轻的工人从意识和工作方法上改变自己。让他们接受“认真、守时、精细”的观念。
三一集团则很看重灌输的重要性，他们编写了《质量文化基本知识题库》，三一副总裁何真临在为这个题库写的序中称“质量文化是三一的核心文化”，编印这本题库“就是为了使质量文化的理念通过不断的灌输与学习溶化在每一个三一人的血液中，变成他们自觉的行动”。
经验分享和技能培训。从操作性上来说，专业技能的培训更容易实施，中国企业常常是通过不断强化具体工作技能的培训来达到对质量的追求，通过提高员工的素质来提高产品的质量。
另外，公司还可以组织员工之间的互相学习，分享经验。比如富士康，每月都有失败经验交流会。以前是集团集中进行，后改为各个事业部筹办举行，举办大会的事业部，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，找出改善的方案。郭台铭认为，把错误的经验与大家分享，目的就是让大家从中吸取教训，不再犯相同的错误。
执行
“理念是基础，教育则是了解理念的必经之道。但是，若没有人实际去做某些事，一切都只是空谈。”—克劳士比
文化的形成，最终还是要落实在行动上。
全员参与。建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每一个人的事。
中国本土的汽车品牌奇瑞是在无数的质疑声中成长起来的，尹同耀曾表示：由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。所以，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。
在两年多以前的时候，尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。
从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分；在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚；在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。奇瑞调动起了员工所有的创新热情。
尹同耀表示：“必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的业务流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售/售后服务等诸多环节。”
格力对质量的追求开始得更早一些，从1999年开始，格力就投入百万巨奖推行“零缺陷”工程，在全员中灌输零缺陷的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷，从那时起，零缺陷就成为了每个员工的工作标准。
奖惩有据。在执行阶段，管理层的承诺，将一再地遭受考验。克劳士比说，在这个阶段里，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它软化了吗？质量政策在压力下会有龟裂吗？
海尔在执行中的要求，一句话就能代表，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。”海尔员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。
有段时间，三一重工的产品严重供不应求，工人们为了赶时间，有时候会放松了对质量的坚守。曾经发生过这样一件事情，一台拖泵经过磨研后，即将进入下道工序—喷漆。可是经检测，这台泵的分配阀上有一个零件不合格，需要更换。当时仓库无配件供应，而客户又催得急，公司主管生产的领导决定先喷漆，等来了零件再更换。梁稳根知道了这件事，非常气愤，然而叫他为难的是，主管生产的这位领导，是他原来所在兵工厂的老上级，工作经验十分丰富，是自己亲自聘请来抓生产管理的；再说，这位领导也是为了抢时间，按期交货，才急于这样做的。思前想后，梁稳根最终决定，违反质量标准没有任何情面可讲，必须重罚，并带头从自己罚起。
在富士康，如果品质出问题，干部就会被授予蓝旗，如果一个事业单位质量经常出问题，新产品就不给它做，已有的产品也可能派给其他人做。当年的年终奖、年度绩效奖等也与质量挂钩
坚持
“质量意识应该是渐进而持续的—它是一种没有真正开始和结束的连续过程。”—克劳士比
一个公司认真对待质量，很快就会有看得见摸得着的改进，但是要变成文化，成为人们共同信仰的价值观，则需要多年的努力。
这就如同我们游泳，光是买泳衣并下决心学游泳跟真正会游还有很长的距离。我们必须努力学习，花很长一段时间，不断练习，甚至要经历真正的比赛，才能成为游泳的高手。公司改进质量的努力也有很多相似的地方。它不能一蹴而就，而是必须有详细的计划和考虑，并且要实施一段很长的时间，才能形成一种文化上的改变，成为员工生活方式的一部分。
而且这个过程，永远不可松懈注意力。就像海尔所坚守的理念那样，“质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。”
实际上现在质量做得还不错的中国企业，如上文提到的格力、海尔、三一、奇瑞，都有过因为质量而备受困扰的时候，甚至曾经因为质量问题而在客户面前颜面尽失。
比如十几年前，格力一批空调出口意大利，试机时，一台空调发出哗哗的摩擦声，客户要求全部退货。当技术人员开机检查时，发现一块海绵粘在了排气扇上，一块小海绵让公司损失几百万，还失去了一个大客户。这之后经过十几年的质量提升，格力已经成为中国空调业最值得骄傲的品牌。
曾经，“奇瑞奇瑞，修车排队”让奇瑞的管理层深受刺激，但是到2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入200亿人民币，稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。
三一重工，以前曾经要将产品先给客户试用，满意后再分期付款，而现在，客户必须先付30%的款后，才向工厂下单，而且三一所有产品的价格都比国内竞争对手高10%以上……
这些公司，都是经过了十几年甚至更长时间的坚持，才在公司内形成质量至上的文化，才慢慢形成了产品的好口碑好市场。
质量文化上的投入，给企业带来比投入多得多的回报。这就像克劳士比的著名观点：“质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。”
利用精益研发提升质量
精益研发是由全球领先的产品生命周期管理厂商PTC联合丰田汽车推出的一个新概念，其思想是由精益制造借鉴而来。
精益产品开发可以通过以下几个方面提升提高产品的质量。
一个是尽量在前期发现和解决问题。
精益产品开发的思想意味着在前期就把事情做对。但是在实物还没有出来时，有些质量问题可能还没有体现出来，这时候就必须借助技术的帮助来实现。PTC提供了一种模拟和检测的工具，比如说一种产品要求防腐15年，但是不可能用15年来检测，合格后再上市。PTC提供的这种工具，可以很好地解决类似的问题。
二是实时的数据分享。
丰田公司所用的“大屋”的形式，把各个职能部门的工程师聚集在一个大房间里，生活在一起。在这里，他们把产品开发状态（包括种种数据、成本、质量、进度等关键问题）的信息打印出来，贴在墙上，每个人都可以方便地查看、讨论。虽然简单，却很有效。
而 PTC的技术可以实现实时的数据交换，让即使不在一起的设计人员、制造人员、市场人员和用户都能参与到这些数据的分享，这样也可以提高协同设计的能力。
三是更快拿到顾客的反馈，而更快的反馈可以带来更符合要求的质量。全球精益产品开发领域的知名专家赖纳特森（Don Reinertsen）认为，市场、顾客总是在变化的，精益研发中，能实现尽量快速、少量的处理数据，及时将结果与客户交流，拿到他们的反馈，一旦发现客户不喜欢，可以随时修改。
PTC产品市场副总裁休梅克（Thomas Shoemaker）举例说，比如要设计一个手机，从精益产品开发的角度来说，不用把整个模型全做完，再给销售和客户看，问他们是不是喜欢这个东西，而是做出主要的部分，就拿给销售和客户看，让他们明白你要做什么东西，快速拿到他们的反馈，再继续进行。如果你花费3到5倍的时间来设计这个东西，所有细节都做好了，拿到客户那里，客户可能已经不喜欢了。
赖纳特森认为，产品生命周期越短的企业越适合采用精益产品开发
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