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标题: 企业成长战略------鸡蛋到底应该怎么放？ [打印本页]

作者: firezx 时间: 2008-8-10 01:10
标题: 企业成长战略------鸡蛋到底应该怎么放？
一些经济学家认为，多元化投资可降低行业特有风险，往往鼓励企业选择多元化战略，他们告诫大家“不要把鸡蛋全放在一个篮子里”。但日益增多的多元化经营失败案例却在警示着我们，多元化并非就是陷阱，还存在陷饼!企业若盲目追求多样化，过分追求外部扩展，使其投资过广，涉及行业过多，则企业非但吃不到多元化的陷阱的馅饼，反而掉进多元化陷阱。
一、历史的回顾——几个典型案例
首先看看百事可乐和可口可乐两个饮料巨人之发展。近年来，当百事可乐把业务扩展到奇多土豆片、肯德鸡炸鸡、必胜客比萨饼时，可口可乐却有条不紊地在其饮料基础设施上投入几十亿美元。结果，拥有48万人的多种经营的百事可乐的盈利仅是拥有33万人单纯经营饮料业的可口可乐公司的一半。 我们再看看石家庄电视机厂和四川长虹电视机厂的经历。石家庄电视机厂1988年产值上升到2亿多元。该厂领导急于实施多元化，当年兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，海南变压器厂等，以求“东方不亮西方亮”。结果却事与愿违，在1995年宣布破产。与此形成鲜明对比的是，四川长虹的谨慎扩张战略——即倪润峰的“独生子政策”。指挥着长虹十多年来咬住彩电不放松，全力以赴上规模，在1996年长虹多年稳居同行业第一的基础上，才开始谨慎涉足空调、VCD等相关领域，使企业成功扩张，2002年销售额达106个亿，在中国电子信息行业排名第12。 在以上例子中，石家庄电视机厂失败的主要原因是企业在错误的时机采用了多元化战略。在彩电生产规模并不大，应继续上规模时，将有限的资金分散投到几个下属企业，导致迫切需要投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作又无法与主业融合，企业由此陷入困境而难以自拔，这种过于分散的投资行为，就象到处撒胡椒面，使拳头变手掌，战线过长，结果造成东方不亮，西方也没有亮。而长虹公司考虑到企业羽毛未丰难抗风浪这一现状，理智选择了“独生子政策”，坚持先育大树后育林，最终获得成功。与此相似的教训还有巨人集团1995年由电脑转向保健品和房地产领域所导致的失败，五粮液集团投资药厂、酒精生产线、塑胶的失败，还有石家庄造纸厂、中国轻骑集团、四通公司、沙市日化、韩国起亚集团、现代集团、瑞士汽巴—嘉基制药公司在多元化战略上曾经历的失败…数不胜数。
二、对企业的几点建议——多元化战略要点
1企业应在坚持搞好主业，突出主业，延伸主业的基础上循序渐进地开展多元化经营
只有主业搞好了，多元化经营才具备坚实的基础，若主业不突出，核心竞争力缺失，多元化经营也难以搞好，而且还可能拖累主业，出现左右兼不顾的现象。试想，我们在自己习惯的领域尚不能很好经营，又怎敢轻易涉足新的领域并希望成功呢?
2多元化要立足于资源，要把握规模，切忌贪大求全，超负荷运行
企业在一定时期所拥有的资源是有限的，拥有充足的资源是企业多元化经营的前提条件；企业一般应首先在小范围、在与主业相关联领域进行多元化的尝试，在牢固占领市场，积累大量资金，取得丰富经验之后，再谋求更大发展。否则过于好高鹜远，贪大求全，贪大求多，势必大大地分散企业已有实力，出现各种意想不到的新问题。特别是对非关联的多元化投资，由于新老业务间没有类似的核心技术，没有可相互支持的业务能力，没有任何共享资源，使投资具有超高风险性，因此企业决策时要慎之又慎。
3多元化战略要把握时机
一般情况下，当决策者有了丰富的知识，企业掌握了大量相关信息和一定规模的社会关系网络，拥有大量人才，充足的资金积累和来源，同时企业在本行业的地位已相当稳固，但该行业成长潜力不大时，可以考虑多元化经经营，培养新的利润增长点。一般来说，实行多元化经营的时机是否成熟，必须考虑以下条件：(1)企业所在行业的潜力如何?是朝阳还是夕阳行业?(2)本企业在行业中所处的地位如何?是市场的领先者、挑战者还是跟随者、补缺者?(3 )企业是否积累了足够的人力、物力和财力等资源?(4)要涉入的行业的潜力怎样?是否为新兴行业，竞争对手较少，市场潜力较大，企业可以进入并能获利?一般地说，企业只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过产品的二次开发及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，就没有必要急于追求多元化。若企业过早进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润迅速下降。
4走出多元化发展误区
美国著名的经营战略学家安索夫(H·L·Ansoff)认为要采取多元化经营战略时，企业必须谨慎行事，不能盲目扩张，尤其应注意不能步入下列误区：
误区之一：企业领导缺乏理智，一切只向“钱”看，啥赚钱就干啥。有些企业只是向“钱 ”看，而没有向前看。市场上赚钱的机会很多，但是如果企业不顾自身的优势，不讲战略规划而盲目投资，结果造成资源浪费，不但无法赚钱反而赔钱。
误区之二：有的企业看到自己的市场占有率已达到一定高度，担心在目前市场上没有发展余地，便急于寻求和培植新的经济增长点。美国有研究表明，集中经营核心产品的企业盈利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。他们认为企业的最佳市场占有率为50%左右，而急于实行多元化的企业很少有如此高的市场占有率，它在原有领域的潜力根本没能有效地挖掘出来，是很大的损失。
误区之三：多元化经营可以分散经营风险。多元化经营可以分散风险的观点实质是把投资分散等同于降低风险，而未考虑到企业进入一个新的行业要受到资金、人力等一系列因素的制约。 误区之五：因为闲置资金所以搞多元化。许多企业进行多元化经营的原因是企业有所谓的 “闲置资金”。企业想为资金找出路的出发点是好的，但不能盲目找出路，而应在企业总体战略框架的指导下，在对新市场进行全面调查评估后，谨慎地涉足多元化的投资。
5如何实现有效多元化投资——应加强对兼并企业的有效控制
对兼并的企业，不能简单的派几个财务人员去就了事，而是应在资金、管理、市场等方方面面给予全方位的支持和指导，并通过畅通的渠道对该企业进行有效控制，以确保每个投资项目都能在该行业处于领先水平，实现企业的有效多元化投资。就象通用电气总裁杰克·韦尔奇所要求的“GE所有的业务都要在自己的领域内做到第一或第二，假如只做到第三，这个事业就要关门。” 总的来说，在全球范围内，多元化经营并不总是一种成功的经营模式，在世界“财富500 强”中，仅有通用电气是多元化发展的大型企业集团。诸多实践证明“把鸡蛋放在十个篮子里面，如果精力不够，照看不好，还不如把所有的鸡蛋放在一个篮子，然后专心看好这一个篮子”。因此，中国企业在实施多元化发展战略时应采取审慎的态度，千万不能盲目多元化，超前多元化。我们不能将多元化作为企业高速成长的“灵丹妙药”，而应在自己资源配置能力较强、已形成了核心竞争力的前提下，从大局、长远着眼，谨慎考虑多元化，且重点考虑相关多元化，力争在所涉足的各行业都能象通用电气一样为领头羊而不是末位兵，这样企业才能真正找到新的利润增长点，保证企业的可持续发展。

作者: redya 时间: 2008-8-28 08:01

当初石家庄还有几个在全国闻名的企业，结果现在成了反面的典型。

作为一个石家庄人，真不知道该说什么。希望现在的制药不会再成为典型。

作者: luenfn 时间: 2008-8-28 09:59
写得不错，作者的功力不可小觑

作者: karen103 时间: 2008-9-3 10:42
写得不错，很有见地~！[em05]

作者: 梦想花圃 时间: 2008-9-6 10:59
中国现在大部分企业都是在瞎子摸着石头过河，有些国外的历史经验必须的得借，多元化战略也要跟着企业的整体发展基调而配合行动

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