国有企业是老虎、狮子，但都可能被束缚很多；民营企业虽然是猴子，但在发展经济的旷野上，猴子可以放开手脚干，所以看似厉害却困在笼子里的老虎、狮子才会斗不过猴子
编者按：在全球经济一体化的今天，众多的企业都面临管理变革和创新的挑战，在信息化已经变为企业管理必不可少工具的时代，企业的信息化和日常管理的契合已经不再是一个选择题，而是如何加快如何优化的问题，有没有真正着眼企业管理现状又富有前瞻性发展的解决方案？技术如何才能切实有效地帮助广大企业管理者？这是作为以探讨前瞻性管理话题为核心的《新智囊》杂志一直思考的问题。
作为中国水泥制造业的前三强企业，三狮集团的信息化建设具有非常典型的意义，我们非常欣喜三狮集团将自己在信息化的征途中取得的收获和成功经验与广大的中国企业的管理者分享。
同时，我们很感谢亚太最大的管理软件公司——用友公司，感谢他们提供集合10年开发应用集团管理软件的经验，并会同《新智囊》与其客户一起进行细致调查、深入研究，归纳、总结出相关案例，期望为广大企业带来一些切实有效的经验分享。
在此次集团管控企业案例挖掘过程中，《新智囊》研究了大量的基础素材，并深入企业进行广泛的调研，取得了大量第一手资料。由企业经营管理者、厂商管理专家和智囊传媒共同成立的“中国集团管控案例研究小组”在此基础上进行挖掘、归纳、总结、提升，最终通过案例的方式形成“信息化推动管理变革和创新”系列报道。
本刊希望能与更多的企业一起探讨、挖掘优秀企业在管理创新领域的管理实践，通过理性、建设性的案例报道来帮助更多的中国企业在这飞速发展、变革创新的时代更好、更快地成长。
为了不做“笼子里的狮子”，三狮集团走出了一条结合国企与民企优势的混合经济之路。从1997年开始，“三狮”实施了一系列兼并收购——无论对方是国企、民企，只要看上了就“狮”吞虎咽，从不足100万吨水泥产量的规模，跨越式地发展达到2004年2000万吨的规模，一举成为全国水泥工业的大型水泥集团，2006年12月被发改委等三部委列为重点扶持60家水泥企业三强之列。
来自三狮集团2003年10月的报告称，三狮公司未来五年的发展目标是水泥产量3000万吨，水泥主业挺进世界行业十强。而到了2008年5月，三狮集团规模还是停留在2000万吨水泥产量。而在同时期，中国水泥行业出现了一系列大规模的并购重组，各大集团已经成功布局全国，包括国外企业和国际资本参与的新一轮并购已悄然兴起。
混合所有制经济模式成就了三狮集团的跨越式发展，三狮集团现有核心企业33家，三狮集团各下属企业布局分散、管理幅度大，传统的管理方式难以驾驭和实施大集团管理战略。
大不等于强，“强企之梦”将这个曾三次获得国家级企业管理现代化创新成果一、二等奖的“狮子”在新形势下的管理创新定格在管理信息化，通过管理信息化来推动企业的管理创新，让“水泥加鼠标”赋予传统水泥产业新的生命力。
“狮子”如何被“困”
据了解，我国水泥企业整体规模小，行业集中度低，海螺、三狮等前四家水泥企业的产量只占全国产量的14%，而拉法基等国际三大水泥巨头的产量已占到全球产量的逾50%，未来水泥行业洗牌将加速，国家产业政策将向生产规模达到3000万吨以上的前10家企业倾斜。
浙江水泥市场竞争的残酷性是全国独有的，12家大型水泥企业浙江有两家，60家重点扶持的水泥企业浙江有7家，产能过剩、产业集中度低、全行业微利、原材料上涨，使水泥浙商陷入了冰火两重天的境地。据了解，位居浙江省内第2位、全国第5位、年产水泥1650万吨的红狮水泥，吨水泥投资在全国最低。在建德，“红狮”、“三狮”及海螺水泥都建设了日产5000吨的水泥生产线，但在2007年水泥价格十分低迷时，海螺水泥及“三狮”由于成本过高都没有实现盈利，只有“红狮”还能盈利。
成本之“重”重于泰山，如何通过管理创新掀翻这座大山成为三狮的当务之急。
对于三狮集团下属的各工厂，生产线大同小异，用的许多东西其实是相同的东西，但是各子公司的数据、数据编码叫法却都不一样。譬如，一个物件在这个厂编码可能001，那个厂编码可能是002，这个厂可能叫螺丝，那个厂叫铆钉，或者叫改锥。从财务科目角度看，各工厂由于历史或习惯的原因，这家工厂可能有500个科目，其中200个科目由于记帐方便就这么记帐，而到另一家公司可能又多加了100个科目。
由于集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内控制度，各子公司的财务信息化，二级科目统一，三级科目未统一，核算标准不一，分摊随意，未形成有效的财务管理信息；集团公司缺少统一的制度和规则，没有统一的平台支持，无法进行成本归集，集团无法通过“成本否决”来对下属单位的生产、销售、采购进行有效指导、集中管理。
“小”集团“大”企业，三狮集团下属的各子公司呈“军阀割据”状态。集团公司通过对子公司关键人物的任免来实行集团管控，从生产计划的下达到区域市场的销售都由各子公司说了算，从管理模式到财务报表各子公司各成系统。各子公司在发展，集团也在发展，集团仅在杭州就有几个地方建厂，随着物流成本的降低，产品延伸市场的增长，各子公司在区域市场形成了直接的竞争。集团实行经营责任制，处理跨公司销售业务流程复杂、周期长，各分公司之间业务很难进行协作。
集团各下属公司、工厂各自制定生产计划，无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系，无法实现集团整体的生产计划调度管理，只是通过纸制报表静态调度。三狮集团缺少有效的手段对各下属单位业已形成的“诸侯”格局进行管控，集团优势得不到发挥。
一个平台，两级应用
如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推动整个集团管理创新，信息化与业务融合，并成为集团的核心竞争力，是三狮集团实施信息化战略达到集团管控目标的关键。
制造业企业信息化主要表现出三个方面的问题：不集成、不全面、不深入，用友公司助理总裁李宏伟告诉记者。集团化信息化包括财务、生产、销售、采购、设备、计量、人力资源、办公自动化等各个领域，不集成意味着生产控制、计量、财务管理、供应链管理等各自分离，最后通过导出数据汇总；不全面意味着仅有几个领域的应用难以满足集团管理的整体目标；深入更需要在全面应用和集成的基础上，信息化扎根到生产、经营、管理的末端和细节。
三狮集团也正是基于以上的现实，提出了大集团下的“集中管理、统一管控”的信息化需求：通过集中管控达到集团资源协调和支持成本否决；利用集成制造由集团统一计划、连续安排生产；通过协同商务来协调各产业链条、区域属性的各公司利益和关系。
浙江水泥市场竞争的残酷性是全国独有的，12家大型水泥企业浙江有两家，60家重点扶持的水泥企业浙江有7家，产能过剩、产业集中度低、全行业微利、原材料上涨，使水泥浙商陷入了冰火两重天的境地。据了解，位居浙江省内第2位、全国第5位、年产水泥1650万吨的红狮水泥，吨水泥投资在全国最低。在建德，“红狮”、“三狮”及海螺水泥都建设了日产5000吨的水泥生产线，但在2007年水泥价格十分低迷时，海螺水泥及“三狮”由于成本过高都没有实现盈利，只有“红狮”还能盈利。
成本之“重”重于泰山，如何通过管理创新掀翻这座大山成为三狮的当务之急。
对于三狮集团下属的各工厂，生产线大同小异，用的许多东西其实是相同的东西，但是各子公司的数据、数据编码叫法却都不一样。譬如，一个物件在这个厂编码可能001，那个厂编码可能是002，这个厂可能叫螺丝，那个厂叫铆钉，或者叫改锥。从财务科目角度看，各工厂由于历史或习惯的原因，这家工厂可能有500个科目，其中200个科目由于记帐方便就这么记帐，而到另一家公司可能又多加了100个科目。
由于集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内控制度，各子公司的财务信息化，二级科目统一，三级科目未统一，核算标准不一，分摊随意，未形成有效的财务管理信息；集团公司缺少统一的制度和规则，没有统一的平台支持，无法进行成本归集，集团无法通过“成本否决”来对下属单位的生产、销售、采购进行有效指导、集中管理。
“小”集团“大”企业，三狮集团下属的各子公司呈“军阀割据”状态。集团公司通过对子公司关键人物的任免来实行集团管控，从生产计划的下达到区域市场的销售都由各子公司说了算，从管理模式到财务报表各子公司各成系统。各子公司在发展，集团也在发展，集团仅在杭州就有几个地方建厂，随着物流成本的降低，产品延伸市场的增长，各子公司在区域市场形成了直接的竞争。集团实行经营责任制，处理跨公司销售业务流程复杂、周期长，各分公司之间业务很难进行协作。
集团各下属公司、工厂各自制定生产计划，无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系，无法实现集团整体的生产计划调度管理，只是通过纸制报表静态调度。三狮集团缺少有效的手段对各下属单位业已形成的“诸侯”格局进行管控，集团优势得不到发挥。
一个平台，两级应用
如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推动整个集团管理创新，信息化与业务融合，并成为集团的核心竞争力，是三狮集团实施信息化战略达到集团管控目标的关键。
制造业企业信息化主要表现出三个方面的问题：不集成、不全面、不深入，用友公司助理总裁李宏伟告诉记者。集团化信息化包括财务、生产、销售、采购、设备、计量、人力资源、办公自动化等各个领域，不集成意味着生产控制、计量、财务管理、供应链管理等各自分离，最后通过导出数据汇总；不全面意味着仅有几个领域的应用难以满足集团管理的整体目标；深入更需要在全面应用和集成的基础上，信息化扎根到生产、经营、管理的末端和细节。
三狮集团也正是基于以上的现实，提出了大集团下的“集中管理、统一管控”的信息化需求：通过集中管控达到集团资源协调和支持成本否决；利用集成制造由集团统一计划、连续安排生产；通过协同商务来协调各产业链条、区域属性的各公司利益和关系。
一端是水泥，一端是ERP，工业化和信息化的融合使三狮集团管控的能力大大加强，实现集团在生产领域的集中管理、统一计划、连续生产。
管控凸显“效应”
水泥行业有一个特点就是以现销为主，由于对方企业现金很少又要现销，所以很多直接是用票据提货。
在上用友NC系统之前，应收票据分散在各分公司，每个单位额度在一千万到三千万不等，累计有五六亿现金分散在各分公司手里，各单位何时收到票据，票据何时到期，集团财务部是一无所知，而有资金需求的分公司包括集团却需要向银行贷款，这对于集团来说，既无法容忍却又无可奈何。
通过面向网络化管理的集团管控平台，分公司做到票据收到后要及时登记、备书，而集团每天通过资金管理系统就可以监测到整个集团的资金状况，集团通过统一票据贴现，实现了资金的及时划拨，大大降低了财务成本，提高了资金的使用效率。粗略估算，每年仅票据中心一处节约的资金成本就达2000—3000万元。
实际上单纯从票据管理角度，用友NC实现集中管理并不复杂。由于以前整个集团的财务管理未形成统一的、完善的财务报告体系和内控制度，从而导致各分公司权力过大，各自为政，“占山为王”。
大宗物资的采购原先一直由分公司各自负责，分公司根据生产计划，由采购经理负责采购。对于大型水泥集团企业关键物资煤的采购“水分”比煤本身的水分还大。
构成采购成本要素的包括质量、产地、采购地点、运输工具，质量包括水分、大卡、煤矸石等成份含量。如何对物资采购进行管理和监督是集团采购部经理最为头疼的事情，“原来的采购体系是通过手工的报表进行汇总，一层一层汇总，数据越来越粗，到集团只能看到一个大概”。
在应用用友NC系统后，各分公司采购经理的任务不仅是采购，还需要将每次采购前煤的批次、水分、价格、大卡是多少，向谁买的，购买的理由，采购的决策过程如何，如何询价、比价等等所有这些信息完完整整输入到系统里面。
集团采购部根据汇总的信息进行内部的横向和纵向比对、外部信息的核查，通过成本控制系统的事前控制进行各项采购的“成本否决”，并且这些信息通过平台向各分公司公开。
一项采购完成后，集团采购部还需要根据公开信息请子公司的总经理对采购经理进行评价，通过这些评价给采购经理设定了一些绩效指标，绩效指标又跟他的“仕途”、经济利益挂钩，形成一个事前事后管控体系。“原来只能单个地、很粗地做这件事情，现在管得很细了，我们形成一套体系，这套体系里面手段和方法相对某一个区域是互相制约、相互促进的。”集团信息化项目经理凌晟这样评价用友NC系统。
任重道远的信息化
三狮集团中期目标是，以信息化推动管理的变革，让管理思维的科学化、规范化落地生根；进一步促进三狮的管理创新，形成比较优势，引领企业达到“十一五”末5000万吨规模，向世界水泥十强的目标迈进！
为此，三狮集团为自己设计了三个阶段的信息化目标：第一阶段，统一会计核算办法和系统平台，实现生产运营信息的准确传递；试点与全面铺开相结合实施ERP，尝试全面标准化、透明化经营管理。
中国企业信息化已经进入业务与信息化深度融合阶段，通过信息化强化内部业务流程整合、供应链流程整合、内外部应用整合，还需要提升IT服务管理，延续竞争力，包括应用的可持续发展、业务可持续发展、IT对业务的动态适应能力。
“管理创新是一个循序渐进的过程。”用友公司行业解决方案事业部总经理王健告诉记者，用友NC产品是基于SOA（面向服务的架构）理念设计，针对每一客户，建立全生命周期的客户经营和服务体系，帮助客户持续改进。同时，用友公司建立了与客户共同创新的机制，确保降低客户信息化持续改进的总体成本。
“管理是无中生有。虚拟经济，一定是无形的东西控制有形的东西，无形的资产要控制看得见的厂房、设备、资金、土地、矿产和人员。”三狮集团董事长姚季鑫这样诠释他的管理思想。
基于管理信息化的管理创新是否能够践行企业家的管理思想，能否为各级管理层提供高效、准确的经营决策信息，信息技术能否成为企业新的核心竞争力，成为考验三狮集团信息化项目成败的关键。
在已经顺利完成第一阶段目标以后，二、三阶段的目标对于三狮集团和用友公司还任重道远。
“数字三狮”信息化应用效果
集中管控
在项目实施过程中，本着“集中管控、协同集成”的总体原则，实现了集团对各子公司的基础数据、管理规范的集中统一；
通过建立一套账、执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控；
通过对管理制度、业务流程的固化，实时采集各类业务信息，形成管理层所需的分析数据，从而消除了信息不对称，为领导层做出及时、准确的决策提供依据，实现了集团管控手段的延伸。
业务协同
通过用友NC，在其内部公司间存在关联业务实现便捷的业务协同；
两个水泥厂之间其中一个厂产能有限，销售订单可能需要另一厂承接；
资金、备件在集团内部达到了顺畅地调拨。
应用集成
用友NC系统与进出厂物资计量系统实现集成，保证了计量数据及时、准确地自动进入ERP系统；
用友NC系统与生产DCS系统实现集成，自动获取生产过程中原料的投料量及产品完工量；
BI（商业智能）与用友NC紧密集成，为各级领导提供及时、准确的决策依据。
三狮信息化项目实施后部分效益指标对比如下表：
序号考核项目考核指标
1产品准时交货率（提高）10%
2库存资金占用率（降低）5%
3资金周转率（提高
4采购成本（降低）0.3%-0.8%
5销售结算时间（原为1-2天）10分钟
6生产成本（降低）0.5%-1.3%
7管理成本（降低）4%
8物流、资金流、信息流集成率（达到）90%
9存货周转率（提高）5%-6%
专家观点
ERP：赢在落到实处
企业主体意识不增强，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事，深化应用ERP也将无从谈起
□金达仁
目前，有的企业不重视ERP原理和应用培训、有的企业不制定ERP应用规划、有的企业没有引入BMR、有的企业不实行ERP项目监理评价制；此外还有软件厂商的经商意识和服务水平问题等。所有这些都与企业主体意识紧密关联，值得人们深思。
例如：某大企业想通过招投标方法把好信息化规划项目质量关，主观愿望是好的，但由于认识不足，方法不当，其结果也事与愿违。一是招标文件内容不完整、深度不够，又未让投标公司到现场调研，那投标方案的质量怎么保证？二是项目投标评审组缺少总体专家和业务专家，那项目总体质量和业务分析重组内容由谁把关？三是评审过程过多关注IT技术、底层应用，以及软件功能、选型和实施问题，那与之紧密相关的业务分析重组要不要谈，何时谈，谈多深？这些问题在规划阶段不谈深谈透，IT游离于企业战略和业务之外，那IT又因何而存在？信息化目标又是什么？规划又起什么作用？
为此，我认为深化应用ERP的策略与方法，概括起来主要有以下六个方面，核心依然是企业主体意识问题。
一是增强企业主体意识。20多年来，我始终认为企业是应用ERP的主体。在我看来“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。”因此，企业主体意识不增强，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事，深化应用ERP也将无从谈起。
二是重在应用研究。由于我国目前尚无原创、集成的现代企业管理理论和方法，因此我们在学习和研究ERP原理和方法的同时，更多的是要研究和创建适合国情的ERP应用理念、应用方法和应用体系。毕竟理论要通过应用才能转化为现实生产力。
三是着力推动BMR。这是因为大量的研究与实践表明“流程从属模式，模式从属战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。此外，一些已经实行BPR的企业随着认识和应用的深化，也普遍感到BPR绩效不尽理想，尽管原因很多，但没有与BMR实行紧密融合则是问题的主要原因。
四是加快ERP应用集成。目前，我国大多数企业ERP应用仍停留在子系统应用或单项应用阶段，尚未集成，而应用集成又是深化应用ERP的基础和标志。
六是赢在落到实处。应该说时至今日，在我国ERP应用领域已经有很多国内外先进、成熟的思想和方法，足可以让我们学习和应用。因此，我们更多的是要认真思考“赢在落到实处”这个基本理念，尽快地将这些思想和方法用来解决各种实际问题，使其迅速发挥应有的作用。
深化应用ERP是我国企业ERP应用和信息化进程中的转折点，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。深化应用ERP，战略理念要先行，核心是全面推动企业管理创新和实现企业跨越式发展。因此，无论是什么类型的企业，现阶段ERP应用水平如何，深化应用ERP的目标与内涵都是一致的。
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