在一个迅速变革的时代里，我们无时无刻不在感受着变革。在享受管理变革带来的快感的同时，更多的人却在管理变革中迷失了自己，对管理变革的领导者来说更是如此。那么是什么原因导致这样与初衷大相径庭的后果呢？
1、资源的稀缺以及决策中的本位主义，使得更多的企业决策处在资源的争夺的矛盾中。如果对变革没有清晰的认识与定位，事先没有设定清晰的目标排序，参与管理变革的各方会因为本位主义而陷入无休止的争论中。无休止争论的一个最要命的后果，一个是过程与结果颠倒，即混淆变革的过程与变革的目标；而是本末颠倒，即把最具本质的目标与细支末节的目标颠倒，把次要的目标上升为核心目标，大大偏离管理变革的初衷。
2、目标传递与执行过程中的执行力薄弱。我们通常遇到这样的问题：台上一小时，台下一分钟；有的领导大谈“英雄领导一个，草包群众一窝”；靠信息不对称领导团队等等。
加强管理变革中的执行力建设非常必要，直接关系着管理变革的成效。那么如何解决这样的问题呢？
1、领导者要通过确立清晰的目标并不断地简化是管理变革执行力建设的一个基本起点。跳出局部审视局部，从局部利益中摆脱出来，保证管理变革方向的正确性，求大同存小异，在正确的前提下不断使模糊的目标清晰化。
同时，在清晰的基础上不断使目标简化。简化不同于简单化，简化是通过百姓的语言、形象的表达而努力使清晰的目标不断地被更多的老百姓所认同、所接受，而简单化则是抛弃原则、放弃程序，不顾事情的本来面目恶意曲解、篡改，使变革走上不归路。执行力强的领导的发言总是清晰而命中要害，寥寥数语使得目标栩栩如生，看的见、摸的着、感觉的到；执行力强的领导安排工作总是简单而具体，并能够用老百姓的语言清晰地阐明自己正在思考的问题和建议，使每一个人都能够理解、执行。简化的过程就是不断地将自己的想法从个人向大众、从上层向基层、从点向面传递的过程，也是一个沟通思想、达成共识的过程，是传递目标、加强信任的过程，这需要相当的能力，不是一般人所能为。这是执行力建设的核心。
2、领导者的个人参与、理解及承诺是管理变革执行力建设的一个基本方法。每一次的管理变革总是伴随着强烈的心理抵触。领导者的个人参与、理解及承诺是克服这种消极抵触情绪的必要条件。在管理变革中，领导者一定要亲历亲为，决不可以推与副手或具体部门，因为越是重要的事情，难度越大，职工中消极抵触的情绪肯定也越大。如果领导者立场坚定，信心十足，并且亲历亲为，实事求是地与下属一起分析面临的困难，可以了解推行新方法、新变革时所可能付出的代价、对执行人员的具体要求和所需要的资源，就会给大家一种感动、一种信心、一种力量，这是管理变革执行的精神动力，这种精神动力很容易使消极抵触情绪向积极的方向转化：对管理变革的推动力。
3、不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者。这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本：一是可以奠定自己提升的基础；二是奠定了自己未来的地位，毕竟许多人是在你的帮助下进步的。但许多人做不到。关键的问题是要放开心胸，因为只有下层进步了，自己才会进步。领导者的反馈对下属来说是非常重要的。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。下属需要知道自己哪些方面组对了，哪些方面做错了，哪些方面做的不够，判断对于错等，及时反馈，可以使下属感到存在、感到关心，明确方向。给予下属帮助的一个关键点就是：提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的问题。在这一过程中，领导与下属建立了一种真正的共同进步的关系，提升了领导者的个人魅力和领导的权威。但一定要掌握好尺度，目的是帮助别人，所以在发现别人缺点或不足的时候不能得理不饶人，关键上找出解决问题的办法，而不是一定要分出个胜负，落脚点和出发点要始终牢记并把握好。这就要求随时了解自己的下属的内心的关切，同时自己得不断地、有效的提高。
4、适当的奖励法。在对结果奖励上，实际上所有的企业都没有能够实现在那些完成任务和没有完成任务的员工之间进行区分，按劳分配和效率优先远远不足，而“兼顾公平和追求和谐”有余。领导者一定要记住，仁慈和迁就并不能帮助问题的解决，鞭打快牛，就要给他足够的鲜草和环境，不要只是写在纸上、挂在墙上，重要的是让优秀者开心、让庸者亏心、让劣者寒心。
5、科学的工作方法。管理变革需要全员的参与与投入，因此在管理变革中领导者一定要与直接下属就实施方案进行讨论，一定要与具体的执行层讨论、制定目标方案，一定要亲自参与到执行目标的宣贯。只有这样才能将决策层的思路从上层传达到基层，以保持目标同向、工作同步，促进了管理变革条件下的团队文化的形成。切忌冗长的会议，会议开了一个又一个，却没有作出科学的决策：无结论是时间浪费，有结论再推倒重来则不只是时间浪费。在重复着大量的无效劳动、浪费着稀缺的企业资源的同时，破坏着我们的人心和企业的文化，懒散、堕落的文化相对于执行文化而言就是慢性自杀。
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