区域二名酒的突围之路
—— 洋河蓝色经典成功的借鉴意义
北京方德智业营销咨询机构酒水事业部总经理 王健
两个场景，洋河新高度
沪宁高速南京段。2008年1月，几乎在一夜之间，高速公路两旁赫然竖立起洋河蓝色经典新的广告画面，画面上清晰地向世人宣示“越超越，越经典”，洋河酒业销售收入突破20亿元。三年时间，洋河蓝色经典帮助洋河酒业实现了20亿元的飞跃，也让洋河酒业走出了市场困境，成就了业内“洋河现象”，不得不让人刮目相看。
江苏南通。笔者正在服务江苏一家黄酒企业，和当地的一家经销商朋友探讨南通白酒市场情况。言语之间，流露出当年没有和洋河合作的遗憾。通过和这个经销商的聊天，方德智业发现当年洋河没有选择和他合作的原因：资金、网络不是主要原因，关键是对他对做市场的态度没有信心，因为他是有名的“倒爷”。而在笔者和一个苏州的消费者聊天，我们不得不为洋河的成功感慨。他对“洋河蓝色经典，男人的情怀”几乎于迷恋，经常挂在嘴上。“我们请客全部用洋河蓝色经典，单位也发”……
洋河集团正在谋求上市之路。洋河酒业是苏酒领导企业，担当着苏酒复兴的领头羊和排头兵。作为传统产业的白酒，在洋河蓝色经典上市之前，洋河酒业一直处在市场低迷状态，只是靠中低端产品洋河普曲、优曲以及大曲的力量覆盖江苏市场。洋河必须实现两个方面的整合，才能够迅速走出低迷状态。一方面，通过借力中高端产品品牌的打造，改变目前徽酒、川酒一统苏酒市场的尴尬格局；另一方面，洋河必须借力上市，通过股权机制转化，使得管理机制走向现代化、规范化，最终使得洋河酒业走上健康、持续发展之路。而洋河酒业的上市需要两个方面的支持：主营业务的利润率以及主导产品的市场占有率。洋河蓝色经典，20亿元的销售收入凸显的正是洋河酒业清晰的品牌战略规划，这也反应出企业目标与路径在洋河酒业的辩证统一。洋河品牌新架构一定是：起始于对细分市场内在规律和洋河自身品牌资产的研究，遵从并充分发挥错位竞争和品牌竞争的优势，积累品牌价值，最终进入中国白酒业的第一集团军。20亿元的销售，昭示着洋河实现了由洋河大曲到洋河蓝色经典的蜕变。洋河蓝色经典的成功，是有理由的。
为了有效区隔“蓝色经典”与原有洋河的大众形象，蓝色经典成为品牌的名称，逐渐弱化“洋河”主体标识的识别；进一步强化蓝色经典的形象，蓝色经典5A级梦之蓝、天之篮、海之篮的品牌产品系列化，从而塑造“蓝色经典”独立的母品牌形象；在洋河酒业的产品线布局中，以洋河蓝色经典为中高端战略主导，中档洋河大曲跟进，低端普曲、优曲占据市场共同完成洋河酒业产品线布局。
开创后备箱营销新时代。终端渠道与消费者心智渠道相结合的“双渠道策略”，抓住渠道的心。洋河蓝色经典的持续成功，很大程度上归功于对终端与渠道的有效支持和管控。前期通过对自上而下的“消费者盘中盘”与“渠道盘中盘”的有效结合，强势启动南京市场核心消费者与核心餐饮终端。所谓自上而下，实质上是全员营销思维，即成立公关部，由公司高层亲自主抓，启动南京市场机关、企事业单位团购与核心消费者；以乡党会以及品鉴会等方式，免费赠送核心意见领袖蓝色经典新产品，率先启动白酒后备箱策略。同时，成立南京办事处，启动核心餐饮终端，以此带动大盘市场运作。等市场起量之后，在价格、区域以及渠道三个方面进行严格的市场保证金管控措施，使得渠道与厂家形成利益联盟，共同维护市场稳定，促使洋河蓝色经典获得持续性的畅销。
确立“错位竞争”与“品牌竞争”双竞争原则。即相对于“茅五剑”一线高端品牌来说，蓝色经典采取的是侧翼竞争原则；而对于徽酒以及省内竞争对手来说，蓝色经典采取的是品牌竞争原则。蓝色经典主导产品“海之篮”，采取品牌错位竞争原则，切入了128元的终端价格定位，紧紧抓住了徽酒主导产品口子窖100元左右价格空间的狭小以及五粮春158元两者之间的价格空隙，满足了渠道和终端的利益需求，一上市便得到了市场的热捧。而5A级梦之蓝就是直接切入高端礼品市场，以“5A级”的差异化方式直指向茅五剑。在海之篮获得市场与消费者极大认可之后，蓝色经典“5A级”顺势侧翼推出，极大的吸引了市场的兴趣，也得到了消费者的尝试，切开了高端礼品市场的缝隙。
洋河蓝色经典的迅速崛起，撼动了南京白酒市场整个品牌格局，洋河蓝色经典的“势能”，也带动了整个苏酒品牌整体的复苏。对于徽酒、川酒来说，是一个很大的冲击，五粮春、口子窖、迎驾贡酒等南京市场的中高端主导产品均不同程度上出现下滑趋势，尤其是五粮春。
“以点带面，两极发展”的市场布局策略。通过中心市场突破，外围市场扩张，实现洋河蓝色经典的全国市场布局。以南京市场为中心，成立蓝色经典品牌营销公司，建立蓝色经典明星市场。同时，联合重点经销商，运作以宿迁为代表的苏北市场以及苏州为代表的苏南市场。2006年，针对省外市场拓展，重点运作河南市场以及北京市场。目前，洋河蓝色经典已经在河南、北京市场取得了很好的市场业绩，尤其是北京市场处于增长趋势。洋河蓝色经典将会在下一阶段分步骤、分阶段进军全国化“机会性市场”，以完成全国化市场布局，由二名酒向一线品牌延伸。
洋河蓝色经典将会遇到“肠梗阻”。 目前，洋河蓝色经典在江苏市场是一个稳中上升的品牌，其关键是受到来自于消费者的推崇。 同时，相对于渠道商来说，由于其采取严格的渠道保护措施，渠道利益冲击不大。但是，随着产品的逐渐成熟，渠道商很难长期忠诚于某一品牌。一是渠道商的“口是心非”；由于蓝色经典处于上升趋势，厂家对渠道商的控制力强；在厂商关系处理中处于强势地位，如果不能真正意义上建立其厂商联合体，蓝色经典的渠道体系维护成本就会越来越高；如今，我们已经看到了很多经销商、餐饮终端对洋河蓝色经典“明奉阴违”的端倪已经出现，蓝色经典将会遇到第一轮发展的“肠梗阻”。
洋河最大的肠梗阻来自于产品线的混乱，洋河要做产品线整合上“缩身运动”“强化运动”。一方面要建立洋河酒业产品线整合标准以及整合路径；确定洋河酒业未来产品线长度、宽度、深度以及广度；另一方面通过产品线的整合，强化主品牌的品牌高度，洋河蓝色经典需要不断在品牌内涵和品牌外延上做足功夫，强化品牌美誉度，提升消费者忠诚度。
另一方面是外部竞争对手的冲击，尤其是来自于地产强势品牌双沟、今世缘等的正面夹击；为与洋河蓝色经典瓜分中高端市场，双沟推出的高端品牌――珍宝坊、今世缘推出的高端品牌――国缘酒，通过创新的营销手段获得了一定的市场份额。另一方面，洋河走出去，必然会遇到强势地产二名酒的围追堵截，譬如河南宋河酒业，安徽口子窖，陕西西凤酒，河北板城烧锅酒，北京红星二锅头等。虽然，战术创新很难获得真正意义上的核心竞争力，但是如果将战术创新手段发挥到极致，可以转化为核心市场能力，反过来会影响市场。洋河不能只看到自己，根据自己的优劣势确定发展战略路径，而忽视了强大的竞争对手。
战略目标下的资源匹配能力。洋河力争从二线名酒向一线名酒进军，也取得了一定的市场基础。洋河属于苏酒老大，在江苏市场积累了丰富的社会资源，资源整合能力十分强大。但是我们能够清晰地看到，洋河在资源整合方向和整合方式上需要进一步提升，一方面在资源整合上，尤其是洋河还缺乏一批全国化的人才资源，这将直接影响到洋河酒业的全国化市场布局；二是资源整合方式上，洋河将产能资源、人力资源、资金资源以品牌运作方式进行战略性重组，发挥整合的力量，实现最大化力量。战略目标下的组织匹配能力。个人决断不能替代品牌系统，一个品牌的成功，其背后一定是组织体系的成功。洋河蓝色经典的成功也是如此，蓝色经典要成为大品牌，必须要有一支稳定的、有执行力的营销组织体系去维护。它需要两套班子的匹配，即市场体系与销售体系两套在战略匹配下的组织机构，在统一协调下完成洋河赋予其的战略任务。从这个意义上来说，洋河蓝色经典不能替代洋河，它只能承担大洋河战略的一个“棋子”，可能是一个“将”而已。我们需要更多的“象”。洋河蓝色经典，突破20亿元正是向渠道商、向消费者、向员工、向未来股东传递着一个信息：洋河正在向一线品牌进军，蓝色经典的路还很长，祝愿洋河实现男人的情怀。
太好了
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