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标题: CIO：员工离职，我该怎么办？ [打印本页]

作者: cqghy 时间: 2008-6-28 17:28
标题: CIO：员工离职，我该怎么办？

　　老贾是一个有三年信息化管理经验的CIO，照理来说已经没有什么问题可以难住他了。可是，现在也有一个非常头疼的问题困饶着他。原来，不久之前，他的一个得力助手，分管企业服务器、操作系统方面的一位员工向他提出了离职申请书。俗话说，天要下雨，娘要嫁人。员工想走，留也留不住。员工可以拍拍屁股走人，但是，留给老贾却是一大堆问题。

　　一是无法及时找到可以代替他的员工。由于在公司里，虽然除了老贾自己，还有两位IT技术人员。但是，平时都是各负其职。所以在员工离职交接的一个月中，如何进行交接呢?若找公司其他IT人员进行交接的话，在一个月内也不能掌握文件服务器、操作系统漏洞管理的全部相关技巧，而且，以后再找新员工的话，再进行交接一次，那么最后这个新员工可以掌握到多少的相关经验，是个未知数了。若直接在从人才市场上招聘IT技术人员的话，一方面还不一定马上可以找到合适的人，即使招到合适的人，也无法在短短的一个月交接期中，掌握相关的专业技能。

　　二是有时候，CIO往往还会受到如此的抱怨。员工说，以前我遇到这个问题时，原来的管理这方面的人，是他帮我解决的。现在，你怎么不能解决了呢?我想，大部分遭遇员工离职门事件的CIO 都遇到过类似的问题。毕竟信息化管理是一个很大范畴的内容，里面包含太多的分支。即使有几十年丰富经验的CIO，也不能掌握这其中所有的知识，应该说，能够掌握其中的20%，已经算不错了。所以，针对这种员工的责问我们，我们CIO又该如何应对呢?

　　三是在新老员工的交接过程中，有些问题可能没有交代清楚，甚至被遗漏。如原来的员工离职一个月后，员工向我们抱怨，说他一个需求都快提了两个月了，怎么现在还没解决?而接手的人却被问的摸不到头脑，到底是什么需求呢?

　　所以，在离职交接的时候，出于种种方面的原因，有些是故意的，有些也确实被忘记了，很多问题可能都没有交代清楚。遇到类似的情况，我们CIO 又该怎么预防呢?等等，等等。

　　针对自己的得力助手离职所产生的这么多后遗症，作为企业的信息化管理的掌舵者，该采取一些什么措施呢?老贾为了预防以后类似问题的再次发生，向多位志同道合的CIO同行们，想出了如下的解决方案。

　　方案一：要求关键员工离职，必须提前三个月通知。

　　根据国家劳动法规定，若在合同中没有注明原工离职时的交接日期的话，一般这个过度时期是一个月。也就是说，员工离职的话，只需要在一个月前提出离职申请。如此的话，即使合同时间没有到的话，其也不用承担相关的违约责任。

　　但是，我们都知道，在短短的一个月时间里，对于信息化管理来说，这个交接工作是很难完成的。根据我个人的经验，稍微负责一些的信息化项目，如文件服务器、办公自动化系统等等，没有这方面经验的IT人员需要两到三个月才能够入门，进行项目的一般维护与管理。若要精通的话，则需要半年甚至更长的时间。

　　为此，老贾现在跟人事部门商量，取得了如下的共识。

　　一是合同到期前三个月，人事就会开始征询IT部门员工是否有续签合同的意向。企业普通员工一般都是一个月才会跟他们商量续签合同的事情。出于IT管理人员的特殊性，人事修改了相关的人事管理制度，在合同到期前三个月就开始跟IT人员商量续签合同的相关事宜。

　　二是在员工合同及员工管理手册中，都规定，IT部门人员员工离职时，必须要提前三个月申请，否则的话，要承担相应的违约责任。老贾从人事经理那边得知，虽然国家规定，默认情况下员工离职需要一个月的交接日期。但是，企业可以通过合同等形式，重新规定这个交接日期。老贾根据自己部门的特点，把这个日期规定为了三个月。

　　通过以上这两个方式，老贾为自己多争取了两个月的交接时间。如此的话，即使自己有得力助手离职了，那么作为CIO，也可以在这段时间内，找到一个合格的接手人，而不用为员工的离职而愁眉苦恼了。

　　方案二：做好日常项目的文档管理。

　　其实，像第一种方法，个人觉得是治标不治本我们所希望的是，当员工离职时，企业损失的只是一名员工，仅此而已。具体的来说，就是当员工离职时，他本身在企业项目管理上的经验不会随之带走。如此的话，即使员工日后离职，那么接手的人，只要凭着这些资料，可能就会比较容易入手。

　　老贾自从这次事件之后，就长了个心眼。以后在这些企业信息化项目管理的工作上，对于某些具体问题的解决方案，都会让项目管理员整理成文档备案，以备后续管理维护的不时之需。

　　如有用户反映，在往文件服务器上存储大型文件时，速度比较慢，像乌龟爬一样，而且，还会影响终端系统的运行速度。针对这个问题，文件服务器管理员通过几天的努力，找到了一个解决方式。针对这个解决方法，文件服务器管理员不能自己藏着。问题解决以后，该管理员必须把相关的解决方法、测试过程、注意事项等都一一的写清楚，整理成知识文档。因为这个不仅是项目管理员自己的知识，更是企业的财富。作为项目管理员，有义务把这些内容共享出来。只是平时我们可能不要求，所以，员工才会忽视这方面的工作。

　　再如，企业开始上SOA项目。在项目的实施过程中，实施顾问会对企业员工进行大量的培训。如何把这个培训内容生动的记录下来呢?因为若能够这些培训内容拷贝下来，那么以后有新进员工的话，就可以利用这个资料对他们进行培训。如此的话，即使项目的关键用户出于种种原因离开公司的话，那么我们也可以因他们的离职而对该项目造成的不良影响降少的最小。老贾现在的做法就是通过视频录象设备，把顾问给企业上的每一堂课都录下来。如此的话，无论是新员工的项目上岗培训，还是企业老员工的后续教育，都可以凭借这些课程录象，轻松的实现。而且，说实话，企业自己的项目管理员在这个项目上的经验，总没有专门的实施顾问那么强。所以，利用专业实施顾问的培训课件对员工进行培训的话，那么效果也会好的多。

　　老贾现在是通过种种可以利用的手段，管理好这些项目文档，这些比教科书还尊贵的资料。有了这些资料，当员工离职后，老贾就会轻松许多，不用再为接班人的问题而一筹莫展了，也不会被员工责问的哑口无言了。

　　方案三：重点项目自己抓。

　　俗话说，靠人不如靠己。对于一些企业的重点项目，CIO还须自己抓，至少自己要全程的参与。其实，企业信息化管理方面，有很多工作。如常规的企业网络管理，网络安全设计等等。这些工作的话，虽然技术含量比较高，但是这种人才的话，不是很缺乏。也就是说，负责这些方面的员工即使离职了，那CIO也很容易找到接手人。

　　但是，诸如ERP 项目、文件服务器项目、CRM项目等等，这些信息化项目的管理人员不仅要求其在技术上过得硬，更多的可能需要凭经验与实务能力了。而能够负责这些项目的管理人员，现在相对来说，比较紧缺。而这些项目本身的价值，可能比网络管理等要来得大，虽然，这些项目必须依赖企业的网络。但是，这些项目给企业带来的经济价值相对与网络管理来说，是显性的，是看的着摸得到的。

　　所以，老贾认为，这些项目应该自己亲手抓，至少自己要全程参与进去。自己可以把其他的工作，如系统二次开发、网络安全管理等工作暂时放一放，或者委托给另外的人负责。让自己能够抽出身来，负责这些价值更高的重点项目。自己抓好这些重点项目，也可以把员工离职后对于这些重点项目的不良影响降到最低。

　　人往高处走，水往低处流。随着市场竞争的激烈，员工跳槽的现象也越来越普遍。由于员工离职，给企业造成的损失也越来越大。因为随着员工的离职，企业失去的往往不是一个人而已，重要的是失去了其在在职期间所产生的一些经验。若企业不能把这些经验留住，令其由员工的离职而消逝的话，那么企业一直只能原地踏步走。所以作为CIO，必须想方设法的把这些经验保留住，不让其随着原工的离职而消逝。作为企业信息化的掌舵人，我们要保证员工走了，但经验留下了。

[此贴子已经被作者于2008-6-28 17:33:32编辑过]

作者: aminwong 时间: 2008-6-30 19:08

类似的问题真是避之不及

重要岗位人员离职,除了至少三个月的交接期,日常的经验型文件管理,重点项目直接参与之外,平时最好能够未雨绸缪,让每个岗位至少保持有二个人可以互相备份~

作者: 秃驴大师 时间: 2008-6-30 20:54
这个时候储备干部的作用就体现出来了，每个关键岗位都要备上几个储备干部啊

作者: qzy_ygnh 时间: 2008-7-22 17:03

多备点储备干部有好处啊。

作者: lshclub 时间: 2008-8-1 10:59

储备干部成本好高呀,最好是用管理制度来约束,技术文档、软硬件配置情况、月及季度审核记录等等，只要保存好这些东东，无论谁都可以随时解聘，因为上述东东对于同行业的人士来说，已经足够了。

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