ffice" />企业发展五问（三）fficeffice" />
刘立双
问题五：我们有健全的机制让员工按照公司的目标和方向去做吗？
谈到这里，我们先来回顾一下前面提到的四个问题：
我们有符合公司发展的战略吗？
我们有配合战略目标实现的责任体系吗？
我们员工愿做吗？
我们员工有能力做吗？
不可回避，以上四个问题要得到根本的解决不是一朝一夕的事，特别是对没有管理基础的企业来说，还有很长的路要走。而且从一些企业的实际经验来看，企业管理问题往往是此起彼伏，这其实是我们通常所说的管理缺少系统性造成的。
为此，我们建议企业通过四个机制的建设来系统性地解决以上四个问题。
第一个机制：牵引机制。
牵引机制其实是指企业在实施工作分析、完善责任流程的基础上建立起来的一套以工作标准为核心的职责体系。通过工作分析找到企业的有效工作；通过流程梳理，理清企业各部门运作的跑道；通过目标体系建立，确立各个部门各个岗位的工作标准和应承担的工作责任。其宗旨就是指员工在公司知道该做什么、怎么做、做到什么标准才是企业所需要的。解决以往因信息不对称造成的方向性失误问题。
有了牵引机制，员工就有了奔跑的方向。
第二个机制：激励机制。
牵引机制是用来解决员工工作方向和努力目标问题的，而激励机制的关键作用是解决员工缺少工作激情的问题。简单的说，就是让员工知道在积极付出之后，在实现工作业绩目标后，能得到应有的回报。
激励机制主要包含以下内容：以目标体系为前提的绩效管理体系；以战略和绩效为导向的薪酬体系；以员工价值实现和企业发展目标为双赢的职业规划体系。
这里简单谈一下管理界两种经典的激励模型。
第一种是内容型激励，具有代表性的四种模式为：
1、美国耶鲁大学的克雷顿·埃尔德弗（Clayton Alderfer）的ERG理论：指人的需求是按生存——关系——成长3个具有先后秩序的阶段来实现的；
2、马斯洛的需求层次理论：人的需求是按生理——安全——社交——尊重——自我实现从低到高5个阶段来达成的；
3、赫茨伯格的双因素理论：人的满意度来源于保健因素和激励因素，我们在消除员工不满意因素的同时应该重视激励因素对员工的激励作用；
4、大卫·麦克利兰（David McClelland）成就理论：认为人的需求是按权力需要——合群需要——成就需要的顺序完成的。
第二种是期望型激励理论，其主张如下：
激励=期望值+关联性+效价。简单的解释为：对一个人的激励有三个关键的过程，首先你的激励目标通过被激励者的努力后能否达到（期望值）；其次是达到激励条件后激励方是否兑现其承诺（关联性）；最后是你的激励目标对他来说是否有兴趣（效价）。这三个因素缺一不可，如果三个因素某一个出现了问题，那么你的激励方案可能就会失去激励的效果。
不难看出，激励也是有一定方法和技巧的。内容型激励主张的是从人的自然本性出发，按照人的不同阶段的需要去设计相应的激励机制，使个人和组织的努力方向保持一致。而期望型理论比内容型激励更具实战性和操作性。以上两种激励理论都值得我们企业管理者研究和实践。
有了好的激励机制，再加之适当的培训引导，可以充分解决员工愿不愿做的问题。
第三个机制：制约机制。
制约机制是企业一切规章规范和工作制度的统称，即企业内部的游戏规则。制约机制可帮助员工明白企业的价值观，主张什么，反对什么，以及违反游戏规则后会有什么后果，会付出什么代价。从管理学的角度说，是负激励的一种方式。
制约机制也是企业规范化管理的衡量标准之一，其主要作用是为企业的牵引机制和激励机制服务的，是企业管理系统不可缺少的部分。企业通常的工作述职制度、成本定额管理及预算管理等都是制约机制的组成部分。
第四个机制：竞争淘汰机制。
竞争淘汰机制是企业文化的一个组成部分，其包含两个方面的内容。
竞争机制主要是帮助企业建立起一种积极向上的文化，也是一个荣辱观和是非观的认知界限，其主要目的是在企业树立一种积极向上文化氛围，如一些企业平时实施的技能比武、赛马机制就是竞争机制的典型代表。
淘汰机制主要是主张企业的人力资源应该发挥增值作用，即企业不养闲人，尽量去除不增值的工作。当然在当前的法律环境条件下，企业应小心操作淘汰机制，否则会给企业的劳资关系带来一定的影响。特别是在具体操作的时候，应尽量因才使用，如调动合理的工作岗位，培训后再上岗，尽量避免其带来的用工法律风险。
当然，市场形势本来就是复杂多变的，对于不同行业、不同规模、不同发展阶段及不同管理基础的企业，其应变之道应各有侧重。还是管理大师德鲁克说得好，管理既不是科学，也不是技术，而是实践。所以说我们建议中小企业在参照本文观点的同时，结合自身企业的实际，在经营管理的实践中找到符合自身企业的生存和发展之道才是最好的办法。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |