进入200 8年，“10年”成为一个异常敏感的词。敏感，敏感到近乎死寂。
显然，《劳动合同法》关于10年以上工龄员工的劳动合同的规定，让很多企业如临大敌，噤若寒蝉。
2007年年底，几桩著名的“新法规避”事件，更把人们的目光聚焦在该如何对待“10年员工”的问题上。事实上，这并非仅仅关系到已经有10年工龄的员工，甚至如何对待已经在企业工作了七八年被称为“老员工”的雇员们，都成为摆在企业人力资源管理面前的一道严峻考题。
我们该如何看待这些去年还被称为“企业财富”的“老员工”？
是想办法逃避非固定期限合同造成的“成本”？还是重新审视该如何发挥老员工们的价值？甚至如何让他们增值？
当《中外管理》开始策划这个选题时，几个一直在人力资源管理上堪称榜样、姿态开放的本土企业立刻成为锁定的目标，大家兴趣盎然，踌躇满志。但出乎预料的是：它们，甚至数家曾当选“最佳雇主”的本土企业，都以各种理由婉拒了采访要求。
“我们的员工天天加班，还没加班费，你们就别来采访了。”有的企业骤然变得谦虚。“我们企业还不到10年呢……”有的企业立刻开始“装嫩”，可是其网站上面赫然写着：成立于1985年。
此刻，我们切身感到：凛凛寒气不仅笼罩在华南受阻民工身上，也笼罩在全国企业的内心深处。
与民工一样，它们万分焦虑，它们缺乏自信。与之不一样，它们宁愿沉默。因为，也许，它们不仅路径受阻，更迷失了方向……彷徨的人，是不呐喊的。
最终，有两家企业，一家跨国，一家本土，成为了我们本期报道的主角。
选择宜家，是因为尽管今年只是他们进入中国第10个年头，但最初加入的老员工仍有50％在位。面对这些流动性很大的、可替代性很强的职位，宜家为什么宁愿用“高成本”留住一个“低职位”的人？
选择百龙，是因为它坦承在人才去留问题上曾走过弯路。“失败的关键是错误的人才观：没有重视老员工的价值。”老板孙寅贵说。那么如今，它们是怎样对待10年员工的？
采访中我们发现，两家毫不相干的企业，在文化上却有一个惊人的相似点，那就是，它们对所有的员工都强调：你是独一无二的！你是无法替代的！
也许这就是员工之所以不是成本，而是资本的原因。
也许这就是随着时间的推移，员工不但不会贬值，反而会增值的根本所在。
——只要换一下看问题的角度，心态就会不一样，行为就会不一样，问题也就随之完全不一样。
宜家：10年，不过是个时间概念
对于一家重视并拥有良好文化价值观的公司，没什么比老员工的言传身教更有可持续的价值。
很少有人提到宜家时会说，那是个“卖家具的地儿”。宜家就是宜家。它甚至是个代名词，表示一种家居概念和生活方式。也许这就是很多企业追求的——品牌特有的魅力、强烈而丰富的内涵。“重要的一个原因是：我们有相当大比例的老员工，当然包括很多10年员工，他们用自己对这个品牌的理解，传播宜家特有的家居理念和企业的价值观。”宜家中国投资有限公司（零售）人力资源部经理郝佳对《中外管理》说。
《劳动合同法》的颁布执行，并没有对宜家的人力资源管理带来什么影响，公司原本的政策也不与“新法”冲突。对于10年的员工，“当然是签订‘无固定期限’合同，这没什么好规避的！”郝佳说。眼下，她们正在忙着修订新的合同版本。10年，对于宜家来说只是个时间概念，对那些愿意在宜家不断发展的员工来说，它跟5年或者20年并没有什么区别。
职业的榜样
到2008年，宜家大约有将近20%～30%的员工将成为10年以上员工，他们多集中在零售一线。一个事实是，目前的人力资源市场上，高学历低报酬的资源越来越多。而10年前，当宜家开始招聘卖场员工的时候，他们中多数人学历并不高。在很多人眼里，这不正是输入“新鲜血液”的好时机吗？
“宜家目前还处在快速扩张的阶段，这些老员工，特别是工作时间达到10年的员工，对宜家的企业文化感同身受，职业技能也很娴熟。”郝佳说。这些员工身上已经深深烙下了宜家的价值观。他们知道如何传播宜家关于家具、家居特有的态度，能更好地跟顾客沟通。与此同时，快速扩张中的宜家，也需要老员工将他们娴熟的技能传授给新的员工。“对于员工来讲，能当师傅，也是挺大的认可。”郝佳说，“这些老员工被看中的价值：一是技能方面的传播二是文化上的传承。”
宜家的一线新员工，在刚入职时都会有一个伙伴——就是那些工作经验丰富的老员工。他们会向新员工提供各种支持，传授他们技能，同时对新人做出评估。“一般说到培训，大家都会想到教室。但我们强调的概念是：教室是学习成长的一个部分，而非全部。”郝佳说。宜家相信，员工虽然会分配到不同的岗位，承担不同的职责，但学习和发展的需求是一样的。这个时候就更凸现了老员工的作用。
当然，对于这种“以老带新”的培训模式，也是有考核的。第一个考核结果就是“徒弟”。“每个员工进入宜家以后，都有一个学习与发展的文件夹。里面有个进度表，前3个月应该学会什么，6个月会什么，一年会什么，都有要求。”郝佳说。同时，员工的经理，也有考核老员工培养新人的责任。每个月经理都会一对一的跟进，来检验新人进步的成果。
更重要的是，老员工在工作中会成为新人的“榜样”。“新员工入职有3～7天的培训。有很多细则，比如如何保持商场的整洁等等。当员工到楼面工作，会发现老员工做得丝毫不差，甚至更好，那他就没有理由质疑这个公司对他工作的要求，就会尽心尽力。”郝佳说，“这也是为什么宜家文化如此强大的原因吧。”
制造一种气场
很多企业都把文化的传承寄希望于老员工身上，希望他们能从个人身上体现企业的价值观。做到这一点并不容易。可是宜家却始终葆有着它突出的价值观，它像一种气场，甚至让人一走进它的门店都能感受到。“老员工对文化的传承，可能很难用具体的数据或者事例来说明，它是渗透在他们工作中一言一行的。”郝佳说。
2007年，宜家北京卖场举行了一场“个人梦想是什么”的大会。大会要求每个员工都说说：在新的一年中，你的梦想是什么？“很多老员工提出了很具体的个人梦想，比如：
想买房、想学电脑等等。”郝佳说。这让很多刚入职的新员工感受到：在我身边有很多热爱生活、积极向上的同事，在为了梦想而努力工作。老员工敢于提出自己内心的愿望，很大地鼓励了新员工，让他们敢于通过职业的努力，追求个人的梦想。当然这种对梦想关注的本身，也体现了宜家一个重要的价值观：不仅仅关注员工的职业成长，还要关注员工作为一个自然人的成长。
发展不仅是纵向的
对于很多企业来说，一个现实的困扰是：如何保持老员工的活力和创造力？尤其是那些较低职位的老员工。在很多企业里，这样的老员工就等同于老资格、老油条、偷懒混事儿。他们没有什么特别的职业生涯规划，在职务上没有什么晋升的空间，如何调动他们的积极性呢？“宜家强调，发展不仅仅是纵向的，也是横向的。”郝佳说，“不是只有向上才叫‘发展’。”
对于那些在纵向发展上没有太多空间的员工，宜家都会坦诚相告，但同时会告诉员工：你仍然有很大的发展空间，可能是职业技能的发展，也可能是个人生活的发展。 “我们坚信，每个人都有自我发展的愿望。”郝佳说。在宜家，即便员工一个对生活小小的向往都会得到很大的鼓励。“比如：有的员工喜欢换手机，那我们就觉得这是一个值得肯定的事儿！这说明你对美好生活的追求。”郝佳说，“那么在公司中，你是否能将工作做得更好，获得更多的收入，来满足你对生活的向往呢？”
与此同时，部门间对员工的态度也是很开放的。比如：从前一个卖办公家具的员工，可以到卖纺织品的部门去，在那里体会一种完全不同的产品；体会如何体现自己的价值；体会如何与团队合作提高客户满意度。
每个人都不可替代
在宜家，很多经理都会给刚入职的员工一本书，叫《发现你的优势》。对刚加入宜家的员工，宜家都会送上一句话：“每个人都是不可替代的。”
对于多数组织来说，考察一个人习惯看他的缺点。加入一个组织的时候，会要求员工认识自己的缺点，然后加以改正。但是宜家更关注员工的优点，关注员工不可替代的价值。“这跟我们的文化强调团队合作有关。”郝佳说。
宜家的文化强调团队合作，相信人只有在团队中才能充分发挥他的优势。而每个人的劣势，也会在团队合作中，由他人来弥补。
“在宜家有一本人力资源理念的小册子。由于宜家员工的特点在零售业更突出，所以我们更强调：诚实、脚踏实地，关注职业技能的发展，关注自我个人的成长。”郝佳说。宜家不鼓励独立地工作，而鼓励互相支持、互相帮助。
让员工认同企业
每个企业都会面临员工的流失，甚至要保持一定的流失率，企业才健康。但很多企业至今仍因流失率过高而困扰，尤其是一些位置不高但技术精湛的老员工，特别容易成为被挖墙脚的对象。宜家怎样留住那些熟练的员工呢？
“我们最近看到一个市场调查报告，结果还是比较认可的。”郝佳说。其中提到：当一个人在换工作的时候会考虑什么？研究结果发现：员工愿意加入一个新企业时，他们更关注的是：第一，是否有职业发展的机会。第二，一起工作的同事是否高质量，跟他们一起工作是否能得心应手。第三，直线经理是一个什么样的人？他是否有比较强的领导力？“宜家也一样。”郝佳说。
当员工遇到更好的机会，宜家不会阻拦。“但有的人回来了，因为适应不了新的工作环境，或者上司的领导力不强。”郝佳说，“但也有很多得到了很好的发展，那也是我们非常愿意看到的。”
百龙：成败“老员工”
很多企业认为：老员工就是一张支付养老金的发票。而在百龙眼里，这是错上加错。
面对新《劳动合同法》的实施，当众多市场化企业面对老员工带来的高昂成本，而急于埋头寻找对策时，百龙集团总裁孙寅贵却反其道而行之，大胆宣布：在百龙，拥有30％的老员工，他们签了100％的无固定期限合同。其对老员工的重视程度，可见一斑。
但是10年前的孙寅贵和百龙，并不是这样的态度。当时初涉商海的孙寅贵，险些折戟沉沙，葬送掉百龙的前途，而其在人力资源管理上的短视，更饱受业内的诟病。
而今的百龙终于愈合了伤口，曾经的错误却成为了百龙最大的优势之一。沉浮与教训之间，百龙已经从行动上把员工视为财富。
败也“人才”，成也“人才”
多年来，孙寅贵变了很多。不变的，除了这个湖南汉子的执着以外，还有对人才的重视。在他的眼里，人力从来就不是成本，而是资本。而不变中的变，是对这一理念内涵的理解深度。
孙寅贵有一句话常挂在嘴边：百龙的主要产品是人。这也是百龙自开张以来的口号之一。这个颇有前瞻性的口号让人不禁将百龙和“人才型企业”放在了一起，孙寅贵也曾骄傲的回忆到：“短时间内聚集了一个令外人羡慕不已的人才群，是百龙在短期内突然崛起的重要原因。”
事实确实如此，但远不仅限于此。人才式企业更需人才式管理。尽管百龙将人才链的最上端做到了极致，却忽略了中下游的培养、选拔、奖惩等制度完善，使得一些颇具抱负的人才在进入到企业之后，难以得到价值的实现，很快便因“毫无出路”的悲观想法而纷纷辞职。当时的孙寅贵仅仅是引来了优秀的人才，但是没能留住他们。
缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业向来危机四伏。
于是，百龙还未上成人礼便开始有了夭折的迹象。正如《总裁的检讨》一书中所写：“人才流动过频、人才队伍极不稳定，一支本来能够成就大事的人才队伍就这样轻易地自毁。”
如今的百龙依然重视人才，“百龙的主要产品是人”这句话依然是孙寅贵常常告知下属的基本原则之一。
同样的重视人才，但不同的策略。百龙现在显然更重视老员工的重大作用，眼光也逐步集中在如何将老员工留在企业中。原因正如孙寅贵对《中外管理》所说：虽然流水不腐、户枢不蠹，但能留下来10年的员工，都是企业的精英。
和很多空谈重视留住员工的企业不同，百龙有过切肤之痛。现在的孙寅贵不仅只是在各个招聘策划案上奋战，还会常常亲自带队在企业内部宣讲企业精髓、塑造员工凝聚力。
据了解，百龙的中高层干部中有50％以上都是内部培养起来的经理人，也就是老员工。这些精英们不仅工作能力、创新能力都非常令人满意，其经验对企业来说也是“不可或缺”的财富。
他们对企业的了解很深，有着共同的价值观、享受着共通的文化平台。百龙的高层管理者对他们很满意，因为有着同样的共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量的沟通时间。
百龙意识到了留住员工的重要性，这是它以往被忽略的致命错误。解决了意识，那么留住什么样的老员工，以及如何留住老员工就成为下一步要解决的难题了。
大浪淘英雄
常常有本土企业认为：老员工就是一张支付养老金的发票，只要签了合同就会给企业带来无可估量的负担。有的企业主甚至告诉《中外管理》：我们也是要做生意的，企业不是养老院。
百龙却不这样认为。在百龙，能够成为企业负担的员工早在他们还未能适应企业生存之时就淘汰了，留下来的员工都是企业的财富。
能成为“企业的财富”并不容易，新员工成为老员工是有原则的。在百龙，这个原则就是“不可或缺”。
的确，百龙是一个对人才素质要求近乎于苛刻的企业，能留下且工作10年之久的精英们特性迥异。但对企业来说，都是必不可少的人才。
孙寅贵认为：如果企业可以没有这个员工，那他就面临被辞退的危险；如果企业缺少了这个员工就要蒙受很大的损失，那这个员工就可以要求拿这个损失相称的报酬；如果企业缺少这个员工之后就要倒闭，“那你就坐在我旁边”。
这个原则不仅是百龙的要求，也是鄂尔多斯总裁王林祥内心的标准。他也曾经不只一次的提到：“是否可缺”是他主要衡量人才的标准。
重塑精英
在孙寅贵对自己的总结中，他认为：缺少优秀的长期员工，是人才队伍跨掉的主要原因。而造成人才灾难性流失的主要原因，就是个人理想和抱负未能实现、自我价值与能力停滞不前。而这样的后果，要么是离职，要么就是懒散。
因此，百龙开始专注于帮助老员工建立自己的职业生涯规划。一方面为了留住老员工，一方面也通过培训重塑老员工的激情。
百龙是一个多元化集团，下属有8家子公司。于是，总公司针对这8家子公司副总以上的领导干部，开办了一个名为“中高层管理素质培训”的职业教育班，至今已经有五期。为这些领导干部们讲课的老师有80％是内部的老师，20％是外请的管理老师。这个培训班按照许多经典企业大学的方式设立课程、进行培训。这样，就可以不仅使这些最精尖人才的发展需求得到满足，也可以让他们的工作时常接触新事物，了解新挑战，规避了因工作驾轻就熟而造成的惰性。
培训不仅仅在高级领导干部中进行，在8家子公司的旗下，同样也有针对部门经理人甚至员工进行培训的课程。一方面是提升团队的整体战斗力和竞争力，另一方面也是为了从中挑选优秀的新员工着重提拔，成为老员工队伍中的候补队员。
用培训高级管理者来留住老员工、用培训低级员工是来培养老员工，百龙意图用级级培训的方式“封锁”优秀人才因难以实现价值而流失的闸口。
财散人聚
培训，是规避老员工外流及倦怠的方式之一。再有就是薪酬。
百龙人力资源总监杨莉表示：为薪酬而跳槽的问题的确存在，我们是理解的。她认为个人追求短期效益是符合人性的。企业能做的，就是将个人效益和企业效益进行捆绑，荣辱共存。
在百龙，针对重要岗位的人员，除了年薪和报酬之外，表现优秀者会得到和企业效益相关的各种奖励。杨莉将其视为增收节流。符合奖励标准的干部更是会分到部分期权。这个方法在企业绩效奖励中并不新鲜，但百龙将其做到了极致。百龙不仅和10年员工签订无限期劳动合同，让优秀的员工在退休前可以拿到并享受到企业的期权福利，甚至该期权在老员工退休以后，也是保留的，以让老员工永无后顾之忧。退休之后的期权收益，向来是企业主的特权。而百龙此举，不仅将个人效益和企业效益划上了等号，更把打工者的角度进行了彻底的改变。因此在百龙，老员工人人都是企业主，人人都以企业主的激情去工作。
“检讨、反思不是目的，真正的目的是在失败中崛起。”当年孙寅贵所反思的话也同样在今天兑现了。
重视人才的企业才能长存
可是为什么很多企业依然只重视生产/利润呢
顶一下．
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