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标题: 【企业战略】轻资产战略，只留技术与品牌（转贴） [打印本页]

作者: dreamerbug 时间: 2003-8-29 11:07
标题: 【企业战略】轻资产战略，只留技术与品牌（转贴）
【企业战略】轻资产战略，只留技术与品牌（转贴）
尽管中国 2000 年汽车销量高达210 多万辆，在世界上是除了 6个发达国家以外购买四轮机动车最多的国家，但其轿车市场依然处于襁褓期。事实上，每年中国轿车销量仅有 60 万辆，每千人轿车保有量尚不到10 辆，大大低于台湾地区 250 辆及德国和美国500多辆的水平。

面对未来全球销量停滞不前的局面，世界最大的几家汽车制造商正处心积虑地在中国争夺市场份额。中国汽车销量正以每年10%以上的速度增长，在今后5年中可能占到全球增长率的15%。

多赢战略

鉴于中国结构调整和消费需求变化的性质和速度，以及利润越来越低的情况，对拥有全球品牌的厂商而言，战略性问题不再是要不要进入这个市场，或者如何与中国公司竞争，而是需要一个既能获得市场份额又能控制成本的战略。这就是轻资产战略。

轻资产战略意味着全球汽车制造商将发挥在产品开发和品牌建设方面的优势，不仅要把零部件供应，而且要将整车装配流程外包给中国汽车制造商。因为后者能够利用竞争力强的成本结构，而自己则可集中精力在中国建立新的销售和分销网络。对全球汽车制造商来说，生产外包早已不是什么新鲜事了。如保时捷（Porsche）的Boxsters车就是由芬兰瓦尔梅特（Valmet）公司制造的，而德国卡曼（Karmann）公司也为奔驰和大众生产敞篷轿车。这些成功范例说明，即使是在高端市场，客户更关心的也是强势品牌的款式、性能和售后服务，在哪里制造并不重要。

事实上在中国，上海汽车工业（集团）总公司等比较成功的公司已经完全在为通用和大众从事合同生产了。外包有可能帮助中国汽车制造商迈出成为全球制造中心的第一步。不过，要使这一战略取得成功，全球汽车制造商必须培养中国合作伙伴的技能。中国汽车制造商也必须认识到，要建立具有全球竞争力行业，合同制造比依靠自有品牌更有利可图。

需要外包

在中国竞争需要巨额资金：通用汽车光是在上海的车厂就投入了15亿美元的资本，大众合资企业两处车厂的资本投资额则高达17亿美元。由于该行业受到保护，这些投资大部分都获得了回报：例如，每辆本田雅阁可以让本田在广州的合资企业获得超过3000美元的净利，这是美国同等车型的3倍。

不过，随着竞争加剧，这样的利润率已经受到压缩。同时，销售和营销成本将会上升，而车型的加速升级换代则意味着需要经常增加投资来重组装配厂。因此，全球公司直接投资的财务回报将越来越不确定。因此，实施轻资产战略，所有合作伙伴将得到一系列好处。

全球汽车制造商将保持在中国生产的长期优势。不但能克服中国入世后残存的任何非关税进口壁垒（如配额和许可证限制），还能享受到廉价的劳动力、较低的运费及本地政府的优惠政策。全球公司在得到这些好处的同时，财务风险也要比自行生产更低。

外包还有不少直接利益。在中国的全球汽车制造商可以节省多达40%的资本，而有望使资本回报率上升60%。这样一来，外包可以把资金释放出来，集中投向高价值的产品开发和设计及销售与营销的技能。

外包还能使全球公司有机会涉足中国在入世后新开放的新兴的售后市场在诸如零售融资、租赁、保养、修理、备件和租车。这些业务在成熟的市场上，占行业利润的57%，而在中国几乎还没有像样的运营商。

可以外包

随着中国承包商专业化和规模化水平的提高，拥有全球品牌的厂商可以利用中国的制造能力为其他市场供应质量上乘、价格有竞争力的汽车，而这反过来又能使中国厂商的规模达到优化成本结构的水平。

在许多方面，这种轻资产战略与一些全球汽车制造商近期实施的销售和分销举措不谋而合。自1999年年中以来，奥迪、通用汽车和本田汽车的经销商为在中国的基础设施投资了2.5多亿美元。奥迪是实施该战略的成功典范，他大力发展中国公司的销售和管理技能，而在此过程中并无资本投资。

把产品制造等一些根本性的业务外包，人们往往担心会“自造对手”。但是在汽车行业，帮助公司取得竞争地位的是设计、品牌营销和分销技能，以及高性能发动机等极少数关键部件，利润也主要来自销售、路边服务、融资和租赁等诸多方面。外包组装业务，并不是转移上述这些关键领域的技能，他们在这些方面的优势不会受到威胁。这就是为什么思科、惠普和IBM能放心大胆地把大部分高端硬件系统的制造业务外包出去的原因。

如何外包

从长远来看，全球汽车制造商可以将其在中国的合作伙伴发展成为其他市场的供应商。特别在全球经济不景气时，制造成本的巨大压力将不可避免地迫使全球性厂商想到中国。因为中国的劳动力成本仅为欧洲、日本和北美这些发达市场的1/30。在中国成功地开展外包业务，必须满足两大条件：第一，本地配件供应行业必须完成已经开始的整合工作，并且提高质量以达到全球模式对质量和规格的要求；第二，全球公司应该继续向选定的中国工厂传授技术和管理技能。

大多数全球公司意识到，制造汽车要达到有竞争力的成本和质量，需要拥有强大的本地供应商基础。本地配件可以免交进口关税，本地化生产优势还特别体现在低廉的运输成本和更快的供应速度上。

中国配件供应市场的竞争力和质量已经提升。2000年底，全球10大汽车供应商都在中国开设了工厂，许多已经在向欧洲和北美出口配件。中国汽车行业转向全球模式，中国公司也纷纷外包其配件的生产，加上政府政策的支持，都推动了配件行业整合的进程。

全球汽车制造商要想依靠本地生产，就必须支持中国组装厂提高质量和规模。这个市场需要的是由全球公司向已经整合的厂商传授技术和管理知识。宝马和中国华晨发展中的关系就是一个很好的例子。宝马没有视华晨为竞争威胁，而是派出自己的工程师和技术人员协助建设组装线，并且帮助华晨培训工人、工程师和主管流程与质量控制的经理。如果华晨的“中华”业务运作良好，宝马将把面向东亚市场的系列3和系列4车型交由华晨在沈阳的新厂组装。

做好准备

轻资产战略对中国汽车制造商而言，意味着他们的宏图大志将越来越仰仗于那些全球公司的战略。

长期以来，中国汽车业一直把日韩在汽车领域的成功奉为楷模，所以外包也许是一个缺乏吸引力的目标。但是，支持日韩经济模式的条件早已荡然无存。而且，在一个成熟的竞争激烈的全球性行业中，一味强调自主开发将承受巨大的财务风险。一款适合大众市场的新车型的开发成本已经攀升到10亿美元以上。比较而言，合同制造的风险相对更低，回报更高。

中国汽车制造商如何为充当合同制造商做好准备呢？答案就是他们今天正在做的：积极整合，提高生产率和质量，建立全球关系。由于开发新车型的成本越来越高，收回成本所需的销量也越来越大，中国市场只能支撑五六家大型汽车公司。要么是与全球合作伙伴建立合资公司，要么成为合同制造商。其中，有可能胜出的是像一汽、广州本田、上汽集团以及华晨这样的公司，他们能够提供全球汽车制造商所要求的生产率和产品质量。

*作者：高旭，麦肯锡上海分公司董事。
转载自《麦肯锡高层管理论丛》（中文版）2002年第2期。

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