关键词：供应链；战略；VMI
1. 中国手机市场概述 根据有关数据，2005年底，全球手机用户达到21.4亿，其中中国手机用户为4.5亿，普及率达到每百人32部；中国作为全球最大的手机市场，既是各大世界级通讯企业的重要市场，也是国内资本虎视单单的对象，目前约有150家本土及海外商家参与激烈的市场竞争。其中Nokia占世界手机市场份额35％，占中国手机市场的份额为27％左右，领先优势明显。
低成本、差异化这两种最基本的竞争战略在手机市场同样适用，快速推出新产品、功能多样化、渠道覆盖等是中国手机市场的竞争特点。Nokia近年来在中国市场上获得了较大的领先优势，丰富的产品线以及差异化的产品战略，为其在制订价格策略奠定了较大的优势；在注重渠道渗透力的基础上，开始重视三、四级市场（低端市场）的开发；在快速推出产品的同时，能保证产品定位的准确，如百万像素手机、智能手机、游戏手机、音乐手机等。
但无论采用哪种竞争战略，都需要强大的供应链管理能力为后盾，它既是手机总体成本控制的主要手段，也是按计划上市、及时响应市场需求变化的重要保证。供应链管理面临缩短供应链长度、降低物流和采购成本的巨大压力。
2. 手机供应链2.1供应链结构 手机是技术含量高、价值高的商品，具有市场变化快、产品生命周期短、利润高的特点，手机供应链是典型的敏捷型供应链。手机供应链的简化模型如下图所示：
图1 手机供应链模型
以品牌厂商为核心企业，分为上游的生产制造和下游的分销体系；品牌厂商并不一定是整机制造商，不少品牌厂商采用OEM方式。
2.2研发 研发对手机供应链影响重大。手机设计方案一旦确定，也就确定了零部件型号、供应商及生产方式；普通元器件会指定两到三个供应方案，而核心器件的供应商则一般为一家，不能随意更换；在缺货的紧急情况下，改变设计方案与变更供应商，都会增加时间成本。所以研发是整个供应链设计和运行的前提条件，是供应管理的关键，它从根本上决定了品牌厂商的产品创新能力和量产能力。
手机研发需要供应链多个成员企业的协作。手机的产品功能性特性和时尚型特性两者缺一不可，手机的研发不仅仅局限在有关通信的核心技术研发上，而且还包括产品的工业设计研发、关键零配件研发以及与手机创新功能密切相关的其它技术研发；在激烈的价格战同时，以时间为竞争要素的新产品战略愈演愈烈，而产品创新则需要包括芯片、LCD等上游供应商、方案设计公司和生产厂商的大力协作。只有构建出完整的上下游供应链，为手机产业链建立良好的生态系统，核心企业才能彻底解除市场竞争的后顾之忧。
2.3供应与制造 一部手机包括大约300~400个零部件，按重要性可分为关键部件与配件；零部件的采购必须在全球范围内进行，漫长的供应链要求供应管理必须重视供应链的各个环节，与供应商保持密切的合作关系，对供应链管理提出了更高的要求。
生产决定新产品推出速度和品质。目前，手机关键元器件的生产集中在少数厂商手中，如飞利浦、爱普生等。随着整个手机产业的快速发展，关键元器件出现了供不应求的局面，主要包括LCD（液晶显示屏）、晶体振荡器、LCD连接器和控制器三大类。当手机元器件紧缺时，供应商一般优先供应Nokia、MOTO、三星、LG等重点厂商，而国产手机厂商则不同程度地面临着关键元器件短缺的情况，导致生产计划难以按时完成和新品无法按时推出。国产手机厂商开始通过参股、控股等资本的方式来巩固自己的供应链，例如TCL收购阿尔卡特。由于手机零部件的供应是全球性的，实际操作中存在代理层次过多、信息不畅、报关等一系列问题，加大了管理的难度。
2.4分销 外资手机厂商与国内手机厂商的分销体系存在较大不同。国内手机厂商在品牌与产品竞争力相对较弱情况下，重视对分销渠道的建设，通过对分销渠道的精耕细作来形成竞争优势，可称之为“直控终端＋人海战术”的销售模式；外资手机厂商在早几年主要采用分销与代销的模式，如中邮普泰、天音等分销商，但最近几年外资手机厂商也开重视分销渠道的建设，可称之为“步步跟随＋渠道下沉”的战略。国内主流手机品牌的渠道结构如下图所示：
图2 主流手机品牌渠道结构
上图中，代理分销模式中核心企业是品牌厂商，这种模式具有资金充足、专业、覆盖面广的优点。但这种模式也存在明确的不足：由于供应链过长和分销商的相对独立性，渠道难以贯彻品牌厂商制订的营销战略，如难以执行统一的促销（降价），降低了总体的竞争力；并且消费者的需求信息、市场变化信息的反馈速度较慢。可见，代理分销模式中，核心企业（品牌厂商）并非龙头企业，并没真正直接掌握用户需求，对市场的反应较慢。这种模式称之为核心企业模式。
而连锁零售店、家电连锁店以及以电讯运营商的加入，标志着终端企业主导手机供应链的时代已经来临，成为终端企业供应链的龙头企业。这种模式称之为龙头企业模式，它能有效克服核心企业模式的不足。销售终端由于直接面对消费者，能及时掌握消费者需求及需求的变化，并且有定价、定货等相对独立的权力：既掌握顾客需求，又能主导供应链的运作以顾客需求为中心，体现了本文所提出“供应链竞争模型”所定义的龙头企业的特点。相应地，手机行业开始进入供应链竞争的时代，供应链的规划和整合能力将成为新的竞争焦点，如何建立战略共生体、优化供应链管理成为供应链中各成员企业的战略主题。
3. Nokia供应链3.1概述 Nokia移动通信系统和终端、宽带网络设备具有全球市场领先地位。Nokia进入中国市场已经长达20年，目前是中国移动通信行业最大的出口企业；中国是Nokia全球重要的生产和研发基地之一，建有六个研发机构和四个生产基地，员工逾6000人；Nokia在全球共九个手机生产基地，其中两个在中国，分别位于北京星园工业园与东莞南城。为了有利于资源的优化配置与统一管理，2005年1月，Nokia重组中国境内的四个生产基地，成立“诺基亚首信通信公司”。
Nokia作为手机行业一线厂商，具备很强的研发能力与较强的市场号召力。Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，如芯片厂商、液晶模块厂商，而且Nokia也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合；芬兰总部周围集聚了大量的相关小企业为Nokia提供服务；全球最大的操作系统Sybian就是由诺基亚投资发起的。
3.2战略合作──星园模式 早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。入园的合作伙伴包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康等世界著名企业。星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。
星园模式成功运作还信赖于信息系统。中央物流管理系CSMS（The Central Services Management System）是支配园区内各项活动的“神经中枢”，把园内的生产企业、物流中心、海关、经贸委等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关政府职能部门对园区的管理，给园内企业带来更强的协同效应。
星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体有关系。在只有同合作伙伴建立紧密的协作关系才可能获得竞争优势的前提，Nokia同其上游的主要合作伙伴建立了共同远景，合作伙伴也是在认同了共同远景的前提下，才愿意投入更多的专用资产参与与Nokia的协同，可见共同远景是供应链协同的基础，也是获得SCCA的前提条件。在协作过程中，Nokia同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计划等进行广泛的协同；通过对人员、信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、管理和资源的使用效率，从而极大地增强诺基亚及其合作伙伴的核心竞争力──供应链协同竞争力。
3.3供应管理──VMI模式 星园模式是因为园内企业既可以同Nokia合作，也可以为其他手机品牌厂商合作，可以说是产业集群模式。但并不是Nokia所有的手机生产基地适合于工业园的模式，特别是手机生产基地所在区域并不具备手机产业集群的前提条件时。
东莞Nokia同样面临传统供应模式的挑战：供应链过长；库存成本过高、库存风险大；市场反映速度慢；物流运输成本过高（空运比例高）、报送手续复杂等问题。由于每年所采购的零配件数量十分巨大，供应管理成为生产制造和成本控制的核心问题。
但东莞Nokia并不具有产业集群的前提条件，星园模式并不适用。但通过在生产基于附近建立物流中心，利用供应商管理库存（VMI）模式，可以解决以上供应管理的难题，实现多方的共赢。从2003年7月，由东莞Nokia、东莞南信、英国空运（Exel）共同投资建设的“东莞南信物流中心”开始建设并投入运营。VMI模式中，各方实现了共赢，如下图所示：
图3 东莞Nokia VMI模式
上图中，Exel是世界领先的供应链管理公司之一，即第四方物流（4PL），具有在库存控制、分销及供应链管理方面的核心能力。在VMI模式中，Exel成为Nokia的供应链管理者，为Nokia提供全程服务，从物料采购，仓库管理到制成品分拨。VMI物流中心同时也是保税工厂，借助网络化的管理平台，进出口业务从纸面报关变为网上报关，生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，报送手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本。在信息系统的支持下，供应商利用自动补货系统，可以直接地了解到其货品的实时库存，及时补货。Nokia真正实现了“零库存”，零部件由物流负责送上生产线算作收货，Nokia将在20分钟内支付供应商；两小时后经过总装变成了手机；“零距离”的供应体系消除了沟通的障碍，质量问题可以现场解决，具有极高的流程效率。
上述模式中，Nokia同有实力的少数供应商建立了长期的合作关系，保证了供应的稳定性；获得了基于供应流程的竞争优势；在风险共担与利益分配上，Nokia采取较为灵活的政策，Nokia及时支付货款，而且在价格波动频繁，会在市场价格的基础上作部分调整以保护供应商的利润。
3.4从分销到直供 Nokia最早开始直供试验是在2001年，在得到了良好的市场效果后，Nokia就开始在全国大规模寻找省级代理商，而此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。此后，Nokia同国美、迪信通、苏宁等零售连销店实行全国性的产品直供。直供模式使得渠道更加扁平化，Nokia对于终端市场的掌控能力大为增强，在终端的配合下，2006年头两个季度的大规模降价攻势收效明显。从分销到直供的模式，预示着手机供应链由核心企业（Nokia）模式过渡到以终端为龙头的龙头企业模式。
1. 小结 手机的产业竞争从台前竞争逐渐演化为幕后的供应链之争，是手机市场竞争升级的标志。随着全球手机产业资源整合趋势加速，谁能够具备对供应链的掌控能力，谁就能够在竞争中解除后顾之忧，可谓供应链事关企业的“生死存亡”。
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