企业欲上市，管理先上市”之比较竞争优势——成就中小企业核心竞争力
纵观中国企业的发展史，多数企业还未成长壮大，便已夭折；部分企业如昙花一现，悄然逝去；少数企业慢慢壮大，实现持续发展。究其原因，最关键的应归结为企业有无核心竞争力。
很多人将比较优势与核心竞争力混为一谈，认为企业在某项技术方面领先同行，或在品牌知名度上领先竞争对手，或销售售后服务网络更强一些，或企业生产成本更低一些，这就是企业的核心竞争力。殊不知，这仅仅是企业的比较竞争优势而已，而非核心竞争力。比较优势体现在多方面，诸如技术、服务、质量、成本、规模、策略、管理、文化、市场网络、品牌、人才、资源整合能力和生产力水平等等。同时，比较优势也是动态的，即随着时间和各种条件的变化而变化，有些容易在短时间内突破，有些则需要较长时期的努力，有些优势是短暂的，有些是长期的。
何谓核心竞争力？普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里&_middot;哈默尔（Gary Hamel）对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力是企业在竞争中长期积累形成的，它难以被完全模仿，具有不可替代性，能给企业带来持续竞争优势与超额回报。
目前，很多中小企业将上市看成是企业飞跃的一个标志，正编织着上市的美梦。在国内企业对上市狂热追求的背景下，Yintl(鹰腾咨询)根据多年管理咨询实践，理性提出“企业欲上市，管理必须先上市！”的管理理念。“管理上市”是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。
在竞争如此激烈的环境中，企业要在生存和发展，欲上市，要想胜出，要持久，靠的是什么？Yintl(鹰腾咨询)认为，靠的是企业在“管理上市”理念的指导下建立的比较优势以及利用比较优势建立起企业的核心竞争力。当今的中小企业，几乎不可能拥有绝对优势（如：国家特许经营，资源垄断，控制行业规范和标准等），但企业若能在经营的诸多环节或要素中某方面能有优于别人的能力或在市场中形成的竞争对手在短时间内难以超越的独特优势，这就是比较优势。
鹰腾咨询)认为，中小企业要形成自己的核心竞争力，必须先建立自身的比较竞争优势，然后利用比较竞争优势而建立起企业的核心竞争力。
格兰仕能成为全球最大的微波炉生产基地，连续两年位居中国家电出口两强之一，这种成绩的取得说到底与格兰仕充分发挥自己的比较竞争优势分不开。格兰仕的比较优势是什么?是成本领先，其中最主要的是劳动力成本优势和规模优势。格兰仕将跨国公司的生产线搬过来，实现了对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竞合，成功实现了低成本扩张，走出了格兰仕独特的发展道路。而在全球性市场推广、品牌投资方面，借助于比较优势形成的一流生产力水平，借助于与世界一流品牌的合作，抢占世界三、四流品牌的市场。在全球性竞争中，格兰仕着重于在制造和技术两大环节发挥出自己的比较优势，并在全球范围内对合作伙伴的比较优势进行全面整合，从而形成了自己的核心竞争力，奠定了自己在世界家电业不容忽视的重要地位。
如何建立比较竞争优势？Yintl(鹰腾咨询)认为企业需从以下几个方面着手：
、专注培育核心技术，形成竞争优势。
中小企业在经营过程有很多的选择和诱惑，只有专注于某些领域，把行业应用的研究做深做透，积累行业经验，成为这些领域的专家，才能对客户的现实和潜在需求有深刻的了解，才能在准确地把握技术与市场发展的趋势的前提下，不断创新，研究出客户需求的技术与产品；只有专注掌握核心技术，特别是原创技术的开发和积累，才能保持技术的领先和前瞻性，才能在新技术开始大量应用之前有充分的准备。
企业的资源、人才、技术都是相对有限的，只有把有限的资源和精力专注在有限的领域内，产生“聚焦”效应，形成比较优势，才能在这些领域做深做透。企业要保持持续经营，就必须坚持不断创新，就必须掌握核心技术和培育核心竞争力，这样企业才有发展后劲。
、加强与外部的合作，善于利于外界资源。
无论身处哪个行业，中小企业都必然会在某些方面与同行相比存在相对竞争劣势，如技术方面。当面临这种状况时，企业不应该闭门造车，而应该加大与供应商、竞争对手、科研机构的合作，充分利用外界一切可以利用的资源，扬长避短。
、找到对手的空白或薄弱市场。
大品牌大多占据着重要的市场，但是由于资金和能力有限，大品牌也无法顾及所有的市场，因此他们的重点都是从最重要的市场开始，逐步向二、三级市场发展，作为中小企业可以把大品牌不是特别重视的市场甚至是空白市场作为自己的主要战场，避免了与大品牌在主要市场的正面交锋，同时也攻击和占领了对手的薄弱环节，非常可乐主攻农村市场成就与两乐的三足鼎立局面就是成功的例子。
、制造差异化。
小企业的生产往往由于没有大规模采购、生产的成本优势导致在市场中的完全被动局面。如果中小企业转为定制产品，根据客户需要灵活的调整产品，提供差异化的产品，就可以让大企业的规模效应优势荡然无存。大企业会因昂贵的成本而放弃与中小企业抢占定制的细分市场，中小企业就在定制市场中获得了优势，赢得了宝贵的生存空间。华为就是在细分的通信市场成功积累经验，通过获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢。
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