广州电联咨询电力企业流程管理与 - 栖息谷-管理人的网上家园

发电企业因历史的原因，在实践中很多业务均是师傅教，徒弟学，一代传一代。由于中国人固有的文化观念和体制背景,存在着众多的“猫教老虎留一手”的观念和思想。我们曾经咨询过的一家电力企业，一些老职工从建厂进入到现在近二十几年了，企业的一些现代化改革推行遇到了他们的顽强抵制，而电厂和集团却拿他们毫无办法。为什么？那些还在运行的设备和管理经验，都完全在他们这些“老人”的脑袋里，你开除了他们，企业就面临很大的风险甚至面临着停机的境地。而通过流程管理形成知识管理，有一张固化的、优化的、得到多方认可的流程图和晰的的上下游关系和关键节点，形成共享的知识平台，从而从根本上减少和消除这种现象的发生。

电力企业的制度和标准，应该说是很全的，从“三大标准”，到各种通知、制度等林林总总。我们到一个企业去，一说要先行调研一下企业的资料，结果很快就会给你搬来一大堆，而你细看之下，好象形式和内容都是“熟脸”或“半熟脸”，不用问就知道，大家大都是互相“借鉴”而形成的。而这么多的制度和标准，却很少有人去仔细翻看或学习，或者即使想要认真学习，却由于内容繁琐晦涩难懂而弃，最后只好还是经验主义实用。当然，如果出了事情，一定要看制度的，根据需要选有利的，对制度条款各人有各人的解释，最后权利最大的一锤定音。而通过流程管理，来对所有的规章制度进行一个全新的再认识再提炼，打破过去职能部门相互扯皮和争抢的一些职责纠纷，从一项业务的开始到结束，大家完全清楚一项工作中需要自己做的节点的，和在节点的位置上所对应的相关制度和标准，责权明晰，事半功倍。

高级领导为相同的事务付出太多的精力，日常事务不能按规定程序办。而同一件事张三与李四处理，程序也会不一样。归根结底，管理流程不清晰，人为因数太多，不利于规范化管理。“非典”是坏事，但积极的一面是带来政府观念的改变，看看现在各种应急机制，一旦发生，按程序启动，清晰明了。这同样可以运用到我们的企业管理之中。

国有企业管理复杂，层次太多，小小企业，搞的象政府一样，等级森严，部门众多，官太多，问事的多，干事的少，还都忙的很。现代管理要求精简，要求快速。实施扁平化管理，减少了管理层次，横向联系密切，同一层次的管理组织之间相互平等，柔性管理结构和管理方法，组织能随时主动适应型外部环境，企业管理将重点在说服而不是强迫职工参与职能工作，审视流程，再造流程，提高管理效率。

美国萨班斯法案要求企业处处都有控制，几百个控制点，你都要到位。过程控制，硬的很。而国有企业的控制往往有名无实，如国内贯彻ISO标准，一轰而上，你有我有全都有，不就是形式吗！全走样了，为什么？文化差异，中国人很有人情味，中庸的很，好的流程总要被改变的适合现状，叫中国特色。因而，要搞好内控工作，你不重新设计改造流程，吸取国际上好的管理理念，做到各司其职，踏踏实实的做，是不行的。

安全是发电企业，或者说是世界企业的最大的政治目标，尤其是中国，安全更是首要的，每个企业的老总，最大的风险就在此，多少人因此而荣辱而升沉。过去我们的管理理念是救火式的，企求别出事。制度也很多，就是执行的不好，一出事就是倒霉、忽视了、长时间周期到了，说的都有理，细细想来，又有问题了，制度是写在本上的，没记在脑子里，为什么？制度不明了，没告诉你1怎样、2怎样、3怎样，所以要出事。所以不改我们的流程是不行的，出于对最大的目标的追求，也应该重新审视一下。

和政治目标一样,电力企业也是要追求合理的最大化的利润的，而发电企业每个员工都清楚吗？比如运行人员，在安全的情况下，多开一台循泵，对企业有何经济影响，有多大，谁知道确切的数据。没有，为何？我们的流程、制度都没有要求他这样考虑过。我们只有根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，才能实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。