销售经理 - 栖息谷-管理人的网上家园

销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。

　　·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；

　　·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放；

　　销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。

　　这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。

　　在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。

　　区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

　　在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。

　　区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。

　　但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。

　　一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。

　　区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。

　　该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。

　　销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。

这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。

　　如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。

　　企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。

　　按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。

　　销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意的服务。

　　·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；

　　·一定范围内的销货拆让权。　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？

　　谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。

谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：

　　储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”

　　生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”

　　财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”

　　问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？

　　销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导、控制。

　　计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。

　　要制定好销售计划，首先你要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划，并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下骤：

　　做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。

　　SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weekness）、机会（Opportunities）与威胁（Threats）。

　　本公司的生产制造或其他营运成本，相对于其他企业较低，就形成成本优势。成本低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是一般企业追求的重要竞争优势之一。

一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品，或在相同价格下，愿意多消费一些。

　　这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立之后会成为最珍贵的优势。

　　也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业员工精简和素质高比较拥有效率优势。

　　规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有了成本优势。

　　如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一种形式的规模经济。

　　某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有别人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品，还可能可以创造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。

　　员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的效率。自觉性高的员工，可减少公司的管理成本，认真负责又能集体合作的员工，可减少浪费，提高效率。

　　销售经理通过进行SWOT分析，就可以清楚知道你公司的优势是什么，如何加强；劣势是什么，如何克服；市场中的机会在哪里，如何抓住；市场中的威胁又是什么，如何避免。

　　根据SWOT分析的结果，你就可以制定详细可行的销售预测和具体的销售目标。不过，制定目标时要注意有目的、实施计划、资源配置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际以便可以按时完成。

　　要实现远景目标就必须制定部门的目标体系，每一个目标都顺利地实现了，销售目标也就实现了。

　　所有的销售方案，都要作出具体的行动计划，并定期加以检查。

在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的发展变化是将是革命性的。那些成功的调整组织结构的公司将向成功迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直接影响企业适应环境变化的能力。销售部门的组织结构更是如此。

　　销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。同时，销售组织的设计还影响运营的成本。所以，在影响公司的盈利能力的收入和成本两方面，销售组织结构都具有重要的作用。销售组织设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不足。正确的销售组织结构不能保证销售的成功；但不正确的的销售组织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的，但任何一个运行顺利的组织的结构，都有一定的共同特征。一般组织结构设计应遵循以下原则：

　　·层次原则。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位都是他上一层次的某个职位的下属。

　　·统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采用。

　　·管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。一般而言，主管的直接下属3—6人比较合适。管理幅度的大小应该根据工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。

　　·直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能，而参谋机构则给直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提高工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。

　　·专业化。工作的设计应该不重叠。当员工只从事某一项工作时，他会更加熟练和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统的管理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。

　　为了保证销售业务的正常运作，你需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，你要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标、他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。

　　知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动性。

　　在指挥销售员工作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。

　　为落实计划和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制定各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，你还应了解计划正在如何进行，并在必要时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进行制止，以防止销售员做出愚蠢或危险的事来等等。

　　良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。

　　所以，你要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。

有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。

　　有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。

　　销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

　　销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。

　　销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。

　　在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。

　　销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。　

　　下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的；

　　在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，暗争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而部门今后产生或大或小的影响。

　　安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而加一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。

　　要做些什么事，谁到做，通过什么机构去做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。

　　对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。

　　对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。

　　作为销售经理，必须掌握必要的一些知识。这些知识有助于提高销售管理的水平，也是销售经理的自我发展的需要。知识结构的更新是每个销售经理必须坚特的工作。知识不能保证销售经理的成功，但没有掌握必要的知识的销售经理会越来越难以适应市场的竞争。

　　现代市场营销是以消费者需要为中心，长期地、综合地、动态地谋求企业持续发展的经营活动，是以市场调查、营销环境分析为基础，以经营战略为指针，从制定市场营销目标到市场营销管理的完整体系。掌握这一体系的基本内容，了解市场营销各个要素之间的有机联系，有利于较好的进行市场销售工作。

　　目标市场是企业所选择的特定的消费集团，是企业准备进入和服务的市场。在消费者的需求日趋多样化、个性化、复杂化的今天，不掌握消费者的具体需求，明确目标市场，企业就不能卓有成效的开展市场营销活动并取得预期的效果。

　　现代市场营销的核心可以被概括为STP营销，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）。由于消费者需求差异的客观存在，因此可以说，任何一个企业也无法满足一个广阔市场上的所有消费者的需求。所以，研究某些特定市场的特性，根据消费者需求的差异性进行市场细分，选择适宜的特定的消费者群作为企业服务的目标市场，是企业市场营销活动的重要内容。

市场细分，是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密提出的一个重要市场营销概念。市场细分是指企业根据消费者之间需求的差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干个不同的消费者群体（子市场），并从中选择一个或多个子市场做为企业的目标市场的活动过程。

　　市场细分是识别市场机会最有效的方法。它有利于企业发现和把握良好的市场机会，形成新的富有吸引力的目标市场和活动过程。

　　市场细分是制定科学、合理的市场营销战略的重要保证。它有利于企业集中使用资源，避免力量分散，从而大大提高企业市场营销活动的成功概率并提高企业的经营效益。

　　市场细分是企业强化竞争能力的重要措施。它有利于企业在竞争中选择有利的位置和市场定位并不断地增强企业的适应能力和应变能力。

　　可衡量性。要求细分的市场不仅可以识别而且可以衡量，即细分出来的各子市场不仅范围界定明晰，而且各子市场的规模大小可以被测量，可以进行比较。　　　

　　可占领性。即企业利用现有的人力、物力和财力以及市场营销能力必须足以进入并占领企业所选定的子市场。研究细分市场的可占领性，实际上研究的是可行性。因为对企业来讲，对那些无法进入或难以进入的市场进细分既无必要也无意义。

　　可盈利性。即企业所选定的细分市场的规模与购买力潜量足使企业有利可图。因此，有效的市场细分必须具有足够的需求规模与潜量，不仅能保证企业在短期内可以盈利，而且不应保证企业可以获得长期收益。

　　市场细分要依据一定的细分标准来进行。消费者市场的细分标准主要包括影响消费者需求的四大因素，即地理因素、人文因素、心理因素和行为因素。按地理因素细分，就是企业按照消费者所在地理位置以及其他地理因素的变化来细分消费者市场；按人文因素细分，就是企业按照消费者的职业、收入、教育水平、宗教、种族、国籍与民族及有关的人口变量来细分消费者市场；按心理因素来细分，就是企业按照消费者的生活方式、个性、购买动机等心理因素来细分消费者市场；按行为因素来细分，就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、态度、追求和利益行为因素细分消费者市场。

细分标准

具体细分要素

地理因素

国家或地区、城镇或乡村、地形地貌、气候状况、人口状况、交通及通讯状况、资源状况

人文因素

年龄、性别、家庭规模及生命周期、职业、收入、文化程度、宗教及种族、国籍及民族

心理因素

社会阶层、生活方式、个性、购买动机

行为因素

时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚度

　　生产者市场细分的标准，有许多与消费者市场细分是相同的。如追求利益、对品牌的信赖程度、态度等。但是，由于生产者市场具有与消费者市场截然不同的特点，导致用户购买行为差异的因素也不同于消费者市场。因此，还需要采用一些不同的标准。较为常见的是使用“最终用户”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。以橡胶轮胎为例，飞机制造商、汽车制造商、拖拉机制造商对产品的要求会大不一样；“顾客规模”是生产者市场细分的又一重要标准，用户规模的大小通常是以用户对产品需求量的多少来区分的，这种量的区别，也就是子市场价值的不同。在生产者市场上，用户需求量的差异远远大于消费者市场的个人消费者之间的区别。少数大客户的需求量可能占有生产企业销售总量的绝大部分，而数量众多的不客户采用不同的营销策略。例如，对于大客户，往往建立直接的业务联系并由销售部门一般外勤销售人员负责即可；“用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。

　　与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。现以一家铝制品生产企业为例来说明如何细分市场。

　　这家铝制品企业的市场细分可分为四个步骤：第一步是按“最终用户”这一因素把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器业这三个子市场。然后，他们认定选择住宅建筑业为其目标市场而舍弃汽车制造业和饮料容器制造商业。第二步是再按照“产品应用”这一因素进一步细分为原料半成品、建筑部件和铝制活动房屋三个市场。然后以决定舍弃原料半成品和铝制活动房屋这两个子市场，只把建筑部件市场做为目标市场。第三步是再按“顾客规模”这个因素把建筑部件市场进一步分为大顾客、中顾客、小顾客三个子市场，然后又决定把中顾客做为目标市场。第四步这家铝制品企业还要在中顾客建筑部件市场中进一步细分，即按照“用户要求（追求利益点）”来细分市场并选定重点占领“重视服务”这一子市场。经过这样四个步骤来细分市场，我们可以看到这家铝制品企业的目标市场已经是非常明确并非常具体了。

　　中间商市场和政府市场的细分，均可按照消费者市场和生产者市场的细分标准并注意结合其自身特点，使其更具有针对性和适应性。

　　通过市场细分后，企业会发现一个或几个值得进入的细分市场。此时，企业需要进入哪几个细分市场。一般说来，有以下三种模式可供选择。

　　又称竞争性定位。它是指企业选择靠近于市场现有强者企业产品的附近或一其重合的市场位置，与强者企业采用大体相同的营销策略，与其争夺同一个市场。这种定位方式要求企业必须具备与强大竞争对手不相上下的竞争实力。通过竞争只要能达到与其平分天下或被消费者广为知晓，就是巨大的成功。

　　又称回避性定位。它是企业力图回避与目标市场上现有的实力最强或较强的竞争者的直接对抗，即避开强者将本企业的产品定位于市场上某些空白领域或缝隙之处。这种定位方式一般风险较小，成功率较高。但是，避强定位也往往意味着企业占据的并非是市场最佳位置。对于那些目前实力尚未达到强者发起挑战的企业来说，这一定位常常被广为采用。

　　确定本企业的竞争优势。市场定位的核心在于创造企业产品的竞争优势。竞争优势一般可以突出体现在两个方面：一是价格竞争优势，即相同的产品比竞争者的价格低；二是偏好竞争优势，即本企业的产品与竞争产品相比更有特色，能满足消费者的偏好。

　　·本企业怎样做就可以使消费者产生兴趣并喜爱本企业和产品。
　　　6．营销观念

　　市场营销观念是企业领导人在组织和谋划企业的营销管理实践活动时所依据的指导思想和行为准则,是其对于市场的根本态度和看法,是一切经营活动的出发点,也是一种商业哲学或思维方法。简而言之,市场营销观念是一种观点、态度和思想方法。一定的市场营销观念是一定社会经济发展的产物。市场营销观念的发展大体上经历了五个阶段:

　　这种观念的背景是:新技术发展加快并大量采用,经济增长迅速,但国民收入还很低,产品不够丰富,市场呈现供不应求的现象。生产观念可简单概括为“我们生产什么,就卖什么”。　

　　这种观念立足于两个重要前提:第一,消费者的注意力只集中在是否买得起和价格便宜与否上;第二,消费者并不了解同类产品还有非价格差异(如质量、花色品种、造型、外观等差异)。结果:各企业将工作重点放在如何有效利用生产资源及提高劳动生产率,以获得最大产量及降低生产成本上。在这种观念的指导下,生产和销的关系必然是 “以产定销”。　

　　在生产不足进入到生产过剩,竞争越来越重要。推销观念可简单概括为:“我们卖什么,就让人们买什么”,就是不问消费者是否真正需要,不择手段地采取各种推销活动,把商品推销给消费者。企业管理工作,全部为销货工作所淹没和代替。　

断发生变化;企业间的竞争进一步加剧。市场观念提倡:“市场需要什么,就生产和推销什么”,“能卖什么,就生产什么”。结果:导致企业的一切行为都要以市场的需要作为出发点,而又以满足市场的需要为归宿。　

　　1970年代，市场营销观念已被普遍接受,但在实践中有的企业片面强调满足消费者需要,追求企业不擅长生产的产品,导致经营上的失败。任何事物必须保持与其生存环境的协调平衡关系,才能得到生存和发展,企业应扬长避短,生产那些既是消费者需要又是自己擅长的产品。企业生产经营活动的理性化加强。　

　　在环境不断遭到破坏,资源日趋短缺,人口爆炸性增长,通货膨胀席卷全球,新的社会问题不断涌现。现代企业的合理行为应该是满足社会发展、消费者需求、企业发展和职工利益等四方面利益。社会市场观念使市场营销观念达到了一个比较完善的阶段。　

　　营销观念的进步伴随着相关营销概念的提出和完善。了解这些主要的概念有助于开拓销售经理的视野和思维，也能给销售管理工作起到到一定的作用。

　　1950年左右，尼尔·鲍顿开始采用“市场营销组合”的概念。1960年，美国营销学家杰罗姆·麦卡锡提出了著名4P组合即产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion）的营销组合。他曾在西北大学学习营销学，其师理查德·克莱维特教授把营销要素分为新产品、价格、促销和渠道。麦卡锡显然为我们提了一个有助于记忆营销组合主要工具的简便方法。随后，又有学者相继提出了其它一些P，包括“人”（People）、“包装”（Packaging）、报酬（Payoffs）等等。而菲利普科特勒教授提出了政治（Politics）和公共关系(Public relation)两个P。接着，他又提出了战略营销过程必须先于战术营销组合的制定。战略营销计划过程也是一个4P过程：研究（Probe）、细分(Partition)、优先(Priorit)、定位(P.)。只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术营销组合的制定才能顺利进行。

　　19世纪50年代，乔尔·迪安在他的关于有效定价政策的讨论中采用了“产品生命周期”的概念。迪安阐述了市场开拓期、市场扩展期和成熟期等。其后，西奥多·莱维特在“利用产品生命周期”中对这一概念给予了高度的肯定。从那以后，产品生命周期经历多次修定。然而，到今它依然是一个使人们感到有趣而且有争议的问题。

　　1961年，西奥多·莱维特发表了著名的“营销近视症”。他指出，有些行业在因难期间衰退的原因在于它们所重视的是“产品”，而不是“顾客需要”。任何产品都只是满足一个持久需要的现有手段。一旦有更好的产品出现，便会取代现有产品。计算尺公司在今天可谓昔日黄花。谁能保证现在的IT业向何处发展呢？

所偏爱。它创造了各种研究机会，扩大了就业，并证明巨额的广告费用支出对于建立品牌形象是有益的。

　　1971年，杰拉尔德·查特曼和菲利普·科特勒提出了“社会营销”的概念，促使人们注意到营销学在传播重大的社会目标方面可能产生的作用，如环境保护、计划生育等等。社会营销在斯堪的纳维亚地区、加拿大、澳大利亚的发展速度比美国不快，而在近几年，一些国际组织如美国的国际开发署、世界卫生组织和世界银行也开始承认这一概念体现了传播意义重大的社会目标的最佳途径。

1986年，菲利普科特勒提出了“大市场营销”这一概念，提出了公司如何打进被保护市场的问题。一个公司可能有一个优质产品，一个完美的营销方案，但要进入某个特定地理区域时，可能面临各种政治壁垒和公众舆论方面的障碍。当代的营销者越来越需要借助政治技巧和公共关系技巧，以便在全球市场有效的开展工作。

　　财务管理是对企业活动及所体现的财务关系进行管理。财务活动是现代企业实物商品运动和金融商品运动过程中所体现的价值运动，即企业的资金运动。销售活动的最终结果会体现在企业的财务报告上面。作为销售经理，在工作中，必然会遇到支付结算、预算等问题，良好的财务知识会有助于销售工作的管理和销售业绩的提高。

　　银行汇票是出票银行签发的，由其在见票时按照实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据。银行汇票的出票银行为银行汇票的付款人。单位和个人各种款项结算，均可使用银行汇票。银行汇票可以用于转帐，填明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票有以下特点:

银行本票是银行签发的，承诺自己在见票时无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据。单位和个人在同一票据交换区域需要支取各种款项，均可以使用银行本票。银行本票有以下特点：

　　d.收付款人均为个人可申请签发现金银行本票，现金银行本票可以委托人向出票行提示付款；

　　支票是出票人签发的，委托办理支票存款业务的银行在见票时无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据。单位和个人在同城或票据交换地区的款项结算可以使用支票。支票的出票人，为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户的单位和个人。支票的特点是：

　　c.有效期10天，从签发之日起计算，到期日为节假日时依次顺延；

　　汇兑是汇款人委托银行将款支付给收款人的结算方式。单位和个人的各种款项的结算，均可以使用汇兑结算方式。汇兑业务的特点是：

　　托收承付是根据购销合同由收款人发货后委托银行向异地付款人收取款项，收付款人向银行承诺付款的结算方式。使用托收承付结算方式的收款单位和付款单位，必需是国有企业，供销合作社以及经营管理较好，并经开户银行审查同意的城乡集体所有制工业企业。托收承付业务的特点是：

　　a.确定的起点金额：每笔起金额为人民币10，000元，新华书店系统每笔起点为1000元；

　　c.付款人在限定的条件下有全部拒绝付款或部分拒绝付款的权力；

　e.可转让信用证与不可转让信用证。可转让信用证是开证银行向中间商（益人）提供对信用证条款权利履行转让便利的一种结算方式。它是指受益人（第一受益人）可以请求授权付款，承担延期付款责任，承兑或议付的银行（转让行）。

　　f.背对背信用证与对开信用证。背对背信用证（或第二信用证）是以中间商作为开证申请人，要求原通知行，或指定银行向第二受益人开立、条款受约于原信用证条款的信用证。

　　g.备用信用证。备用信用证是银行以客户担保债务偿还或贷款融资为目的的而提供的银行信用保证。一般有借款担保和履约担保等。

　　h.循环信用证。循环信用证是指其金额被全部工部分使用，无需经过信用证修改，根据一定条件就可以自动、半自动或非自动地更新或还原再被使用，直至达到规定的使用次数、期限或规定的金额用完为止的信用证。

　　汇款业务是指银行接受客户的委托，通过银行间的资金划拨、清算、通汇网络，使用合适的支付凭证，付款方委托银行将款项汇交收款方，以完成收、付款之间的债权债务清偿的一各结算方式。汇款有两种形式：汇入汇款和汇出汇款。

　　托收结算是国际贸易中常用的结算方式之一，是出口商（债权人）为向外进口商（债务人）收取销售货款或劳务价款，开具汇票委托出口地银行通过在进口地的联行或代理代向进口商收款的结算方式。

　　一切销售活动的最终目标通常都以财务项目表示出来。在公司的设想中有一项专门的投资回报或每股收益增加额。因而，对于建议采取的销售行动方案必须就其有关财务意义作出评估。你能想象当你为一个新的分销中心或者一个广告方案向你的老板要100万元时却没有呈上有关这样一个要求的财务说明吗？在现实的营销世界里不会发生这样的事。

　　财务分析可能很复杂。这里介绍一些可能在销售分析中用得着的简单的财务计算方法。比较高深的财务技术留给财务管理的课程。

　　我们在这里所要指出的是一些在基础的会计课程中通常所没有提及的但非常有用概念。

　　单位贡献毛利指为一件商品的销售价格与制造、销售这件商品的变动成本之间的差额。其实质上是营销者补偿固定生产成本、公司营业费用，最后获得利润的单位可获得的金额。因此，假如一个制造商以12美元售出一件商品，变动成本为8.40美元，那么

　　单位贡献毛利＝销售价格－变动成本＝12.00美元－8.40美元＝3.60美元

　　总贡献毛利是以单位贡献毛利乘以销售量。例如，假设这家公司售出20000件，那么总贡献毛利＝单位贡献毛利×销售数量＝3.60美元×20000＝72000美元　　

　　假如该产品的总相关固定成本为42000美元，那么，从该产品中获利为：利润＝总贡献毛利—固定成本＝72000美元—42000美元＝30000美元

　　在确定贡献毛利与利润时我们使用了变动成本和固定成本的项目。在这里我们想更正式地定义它们。

　　变动成本是那些每单位产品上是固定的，而在总额上依据制造和销售的数量而变动的成本。也就是说，要耗费一定数量的原材料和劳动来制造一个单位产品。我们制造得越多，总变动成本越多。

　　固定成本是那些不管生产或销售数量的变化而在总量上保持不变的成本。

　　这样一来，每单位的这些成本就要依据制造和销售的数量而变化。分清楚哪些成本是变化成本和哪些成本是固定成本是很重要的。

　　如果随产量变化而在总量上变化的，就是一项变动成本。因此，劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本。要注意的是除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。如果一项营销成本或其它的固定成本被表示成单位金额的形式时，不要让它给蒙骗了。也许它看上去像一项变动成本，但它却不是，而仅仅是在某一既定产量下的单位金额。例如，如果我们被告知单位广告费用将为1美元，这指的是年末当我们以广告费支出除以总销售量时，结果预计为每单位1美元。我们必须知道在何种产量下广告费预计为每单位1美元。如果预计产量水平为300000件。我们便知道企业打算在广告上花300000美元（1x300000件）这300000美元是一项固定成本。注意如果他们销售量少于300000件，单位成本将超过1美元，反之亦然，故要留心分摊到数量上并以每单位的形式表示的固定成本。

　　在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。　

　　以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动成本／单位销售价格）］或＝以数量表示的盈亏平衡点x单位销售价格

　　举例说明这些定义。假定：a.直接劳动成本为每单位7.50美元；b.原材料成本为每单位2美元；c.销售价格为每单位22美元；d.广告费和销售人员费用为40万美元；e.其他相关固定成本为10万美元。

　　单位贡献毛利＝销售价格—变动成本＝22.00-（7.50十2.00）＝22.00-9.50＝12.50（美元）

　　以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利＝（400000+100000）／12.5＝40000（件）

　　以金额表示的盈亏平衡点＝500000 ／［1－（9.50／22.00）］＝500000／（1－0.4318181）＝880000（美元）

　　当企业以一个特定的价格购进一件商品并且试图以一个更高的价格出售它时，成本价与销售价之间的差额被称为毛利或加价，因而：　　　　　　　　　　

　　即一家公司以0.8美元购进一件商品，加上0.2美元的毛利，定价为1美元。

　　毛利通常被表示为百分比。这就产生了这样一个问题，毛利百分比表示的基数是成本价还是销售价。这里，如果0.2美元的毛利是以销售价格的百分比表示的话，那么毛利就是0.20美元／1.00美元＝20％。如果是以成本价的百分比表示的话，那么毛利就是0.20／0.80＝25％。在营销中，最通行的惯例是将毛利表示为售价的一个百分比。以这种方式表示毛利更易于操作。

　　因此如果我们想把25％的毛利转换成以成本价为基数的话，75％（即成本）变成有关基数且：

　　以成本价为基数的毛利百分比＝（销售价为基数的毛利百分比／100％）－以销售价为基数的毛利百分比

　　注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以销售价为基数的毛利百分比。

　　以销售价为基数的毛利百分比＝以成本价为基数的毛利百分比／（100％十以成本价为基数的毛利百分比）

　　注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以成本价为基数的毛利百分比。

　　一家制造商常常给出一个建议的零售价格和建议的零售和批发毛利。例如，建议零售价格为7.50美元，零售毛利为20％，批发毛利为15％，在这种情况下，为了确定制造商的售价，我们只要依次减去适当的毛利，即：

　　不管渠道中有多少层次，方法是一样的。我们只要简单地依次减去这些毛利。注意我们不能仅仅把这些毛利相加并扣除这一数量。在这个例子中， 20％＋15％＝35％，7.50美元的35％为2.63美元，得出了制造商的售价$7.50－$2.63＝$4.87，这是不正确的。　

　　财务管理，是组织企业财务活动、处理财务关系的经济管理工作。财务管理的本质决定了它是企业一切管理活动的基础，是企业管理中的核心环节。　

　　在企业的经营过程中，一方面表现为物资的不断购进和售出；另一方面，又表现为资金的支出和收回；企业的经营活动不断进行，也就会不断产生资金的收支，所有这一切构成了企业经济活动的一个独立方面。资金对于企业的重要性，就如同人体中的血液。在现代市场经济中，商品生产和交换形成错综复杂的经济关系，都是通过资金表现出来的，因此，资金运动就成为各种经济关系的体现。财务管理，实质上就是对资金运动和价值形态的管理，而通过对价值形态的管理，就是对实物形态的管理，所以说财务管理是企业管理的核心。作为销售经理就必须正确策划资金流量，用好用活“资金”，提高资金的有效率。　

对于销售部门而言，资金安全、高效运转是财务管理的主要问题之一。随着市场经营机制的转变，不断出现的专卖店和店中店实现了产品的有效销售，提高了产品的销售利润和零售市场的占有率；同时，零售市场的零散、人员素质的参差不齐，也加大了资金的风险，增加了管理成本。因此，零售专卖必须根据实际情况适时发展，而且一定要核算投入与产出的风险系数；财务部门还应积极回笼分散资金，保障资金安全，使资金有效运转。　

　　销售管理中的财务工作并不是—个狭义的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督．销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任，为此，销售经理就必须统筹规划，合理有效地安排有限资金，提高销售部门的整体经济效益水平，并提供准确、可靠的销售数据，只有这样才能满足决策层不断变化的信息需要，以利于决策层对未来经营作出科学预测。同时，销售经理还要根据对市场的分析和公司以往的财务资料，编制科学、合理的财务计划，以利于计划期内的现金流人和现金流出，并根据计划期内资金的需要量安排相应的资金来源，以利于供应和调度资金，确保销售活动的持续进行。各办事机构应建立健全分库管理制度和财务管理制度，为销售管理打下了良好的基础。销售部门应制定销售报表、按时上报，以便公司的有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于销售的最佳状态，减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。在企业财务部门的配合下，销售部门应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。　

　　对销售部门而言。财务与业务始终是矛盾的统一体，财务为销售业务服务但不依附于销售业务。销售部门有时为了发展市场，提高市场占有率，在某种程度上可能会不计成本，但作为财务管理人员就要认真核算每笔经济业务的经营成本和最终的经营成果。如有些客户货款不够。但他们还想多提走一些货物。销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为此企业需制定了客户欠款的有关规定，同时，加强销售部门与其他职能部门的沟通是非常必要的。例如财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展。

　　销售谈判中可能最难达成一致的就是价格和付款方式了。现金交易对交易双方来说都不容易，现在已经很少有人提着现款排着队来等候发货了。“预售楼花、分期付款”现在是各房地产商普遍采用的办法。但是二十世纪五十年代的香港，房地产交易通常是现金买卖。这对买卖双方都非常不易。如果从事房地产开发，作为卖主一方，须物业大功告成，持有现房才能收买主的钱。这样一来，在购地皮和建房一整个过程中，全得靠开发商自筹资金来运转。而房地产生意需要大量的资金，少则千万，多辄上亿。这笔资金从哪里来。

　　一个好的销售经理就可以是半个财务经理，从销售的环节筹措资金，同样是在销售经理的职责范围之内。而且，这种资金对企业来说可能是成本最低的。而“预售楼花，分期付款”恰恰是在销售中应用财务手段的典范。

1954年12月20日，霍英东花了120万港元，在香港繁华的铜锣湾购置了一幢大厦，创办了“立信建筑置业有限公司”，开始房地产经营。

　　当时的房地产交易方式对开发商来说要冒巨大的风险，先期投入巨额资金。而对于买方来说，须一次清房款，不得拖欠，也不能赊账如果买方手头一时较紧，房就只得泡汤，能不能突破这种现金交易一次清款的模式，找到一种更科学的交易方法呢？

　　经过一番深思熟虑之后，霍英东决定采用“预售楼花、分期付款”的办法。所谓预售楼花，就是将尚未建好的住宅、工商楼宇，分层、分单元预售出去。考虑客户的困难，可以采取分期付款进行。

　　当时一套住宅单元，大约需要1万至2万港元。对于一般工薪阶层来说，他们要一次拿那么多钱确实很因难。当时租房子，保证金为房价的一半，以后每月交几百元就行。而霍英东售楼花，首期只需交房价的一半，以后每月交几百元就行。首期款与租房的保证金差不多，人们当然愿意买房而不愿租房。所以霍英东售楼花的这一招一推出，在受用户的欢迎。

　　卖楼花加速了霍英东有限资金的周转，实现了他“花小钱办大事”的构想。在房地产上他的立信公司走上了一条良性循环的发展道路。霍氏首创的预售楼花，被后来许多开发商竞相效仿，也赢得了“香港楼花之父”的称号。

　　从以上例子可以看出，销售不配合适当的财务金融手段，是很难在市场竞争中获胜，作为销售经理，掌握必要的财务金融知识并在销售中加以灵活应用，就可以赢得更多的商机。

　　销售经理的工作是以销售人员的管理为核心，为了实现管理的基本职能，提高销售业绩。销售经理掌握必要的管理原理，对在实践中提高管理水平，激励销售人员提提升业绩是很有帮助的。这里简单介绍几种西方管理中影响较大的理论，希望对销售经理们有所启示。管理是一种科学，而更是一种技术，在了解顾客需求之前，销售经理要做的是了解你的下属的需求。

　　了解人的基本需求是营销活动的出发点。销售经理作为销售部门的领导者和管理者，对人类基本的需求的认识程度有利于提高对顾客或下属工作人员的了解，从而提高工作效率。

　　需求层次论是由美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham　H.Maslow）1943年在其《人类动机理论》一书中提出的。他把人类的基本需要分为五个层次。

　　生理需要是一切需要中的最占优势的需要。我国也有“食色，性也”的说法。具体的讲，这意味着一人生活中一无所有的人来说，非常可能他最主要的动机是满足生理而不是其他的需要。如果一个人缺少食物、安全、爱情和尊敬，他对食物的要求比对其他任何事物更为强烈。

品的地方。生命的定义可能就等于吃饭。“民以食为天”也充分说明了我国几千年来人民实际上的生活水平。

　　如果人们有了很多的面包，肚子经常填得饱饱的，那么，他的欲望将发生什么变化呢？立即就出现其他（更高级）的需要。正是这种需要而不是生理上的饥饿，对人们的机体起着统治的作用。当这这种需要得到满足时，又有新的（更为高级的）需要出现，依此类推。这就是我们所说“人的基本需要组织起来成为相对的优势需要等级”的意思。

　　只有那些未得到满足的需要才能对机体起统治作用而形成其行为。饥饿得到满足后，在个人的现行活动中应变得无足轻重了。

　　如果生理需要已经相当好的得到满足，就会出现一系列新的需要，概括地称之为安全需要。所有健康的、正常的、幸福的人在安全需要方面大都已得到满足。一个和平的、顺利运转的社会使它的成员们感到有充分的安全保障，免于野兽、罪犯、袭击和谋害等等迫害。因此，可以很确切地说，他们不再以任何安全的需要作为有力的动机因素。我们所看到的安全需要的表现在这一类现象上，例如，人们普遍喜欢得到有固定任期和保障的职为业，普遍愿意有储蓄以及各种保险。

　　从更广阔的方面来说，这种谋求安全与稳定的企图还表现在人们普遍地喜爱熟悉的和自己已知的事物，而不喜爱陌生的和未知的事物。人们有一种趋向，要求有某种宗教信仰或世界观，使宇宙和宇宙中的人结合起来成为一个和谐一致而富有意义的整体。这种趋向也部分地出于谋求安全的动机。所以，一般的科学与哲学部分地是由于安全需要的动机而产生的。

　　此外，我们只有在特殊紧急的情况下才看到安全需要成为对机体的智能起积极和支配作用，所谓特殊情况指的是战争、自然灾害、疾病等。

　　如果生理和安全的需要都已经很好的地得到满足，那么就会出现情感归属的需要。这时，人们就感到从来没有这这样迫切地要求得到朋友、情人、妻子和儿女。人们渴望同人们一般地建立事情人的联系，要求在他所处的群体中占有一个位置；人们会以高度的激情争取实现这一目标。他迫切地要求达到这个位置，胜于世界上其他一切事物。

　　在我们的社会中，所有的人（除少数病态者外）都有有一种需要或欲望，要求保持自尊和自重，并得到别人的尊敬。这种需要可以分为两类：首先是那种要求力量，要求成就，要求合格，要求面世界的信心，以及要求自由和独立的欲望。其次，还有一种欲望，那就是要求名誉或威信，表扬，注意，重视或赞赏的欲望。

　　自重的需要得到满足，会使人感到自信、有价值、有力量、有能力并适于生存，对世界有用而必需。如果这种需要得不到满足则使人感到低人一等，软弱或无能为力。进而使人容易产生严重的沮丧情绪或神经质的倾向。

　　即使以上各种需要都得到了满足，我们不可能常常感到自己必须做一些适合于自己的事，否则很快就会产生一种新的不满足或不安定的情绪。一个作曲家必须要作曲，一人美术家必须绘画，一个诗人必须写诗，这样才能最终感到愉快。一个人能够做什么，他就必须做什么。这种需要就是自我实现的需要。

这种需要所采取的形式，在各人之间当然有很大的差别。在这一个人身上可能表现为要求成为模范母亲的欲望，在另一个人身上则可能表现为要求成为一个体育明星的欲望，在第三个人身上可能表现在绘画或创造发明方面。它不一定是一种创造性的冲动，但是一个有创造能力的人是会采取这种形式的。

　　这种自我实现需要的明确出现，建立在生理的、安全的、感情的和受人尊重的需要已经得到满足的基础之上。我们对于这些需要已经得到满足的人称之为基本满足的人；只有对于这样的人，我们才能期望他发挥最全面的创造性。在我们的社会中，基本满足的人只是极少数的例外。

　　以上这些基本需要是彼此相互联系的，并按照优势需要的等级排列。最占优势的目标独占全部意识，并趋向于自动地组织体内各种智能的运用，占次优势的需要的作用被减到最低限度，甚至被遗忘或被否定了。但是，当一种需要已相当好地得到满足以后，占次优势的需要就会出现，接着就统治了有意识的生命，而形成行为的组织核心，因为已满足的需要就不再是活跃的动机因素了。

　　1950年代末期，美国管理学家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）同莫斯纳和斯奈得德曼合作进行了一项试验研究，目的是验证下述假设：人类在工作中有两类不同性质的需求，即作为动物要求避开和免除痛苦和作为人要求在精神上不断发展、成长。1959年出版的《工作的激励因素》一书总结了试验研究的结果。1966年，赫茨伯格在《工作与人性》一书中再次扼要而全面的介绍了该研究的情况。

　　“双因素理论”即“激励-保健因素理论”。在研究中，他们发现，让职工感到满意的往往是这5种因素：成就，赞赏，工作本身，责任，进步。这类称之为激励因素。其中，赞赏是指对工作成绩的认可而不是指那种为了改善关系采取的姿态，后者不以让职工感到满意。最容易导致职工不满的也有5种因素，它们的作用时间都不长，而且很少能成为导致职工感到满意的因素。这5种因素是：良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件。这类因素称之为保健因素。

　　·导致工作满意感的激励因素与导致工作不满意感的保健因素是彼此独立而不同的。

　　·这两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工作不满意而是没有工作满意感，工作不满意的对立面不是工作满意而是没有工作不满意。

　　人具有两种需要：本能需要和心理需要。有一类因素导致人痛苦，另一类因素导致人愉快。那些只追求满足本能需要（保健需要）的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种人比前一种人有更高层次的需要，他们除了不得不避免痛苦之外，还具有在自我实现中追求快乐的潜在能力（激励需要）。

保健需要追求者

激励需要追求者

1、环境因素的激励
2、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系
3、保健因素的改善可产生强烈的满足
4、当保健因素改善时获得的满足是短期的
5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满
6、从工作成就中得到的满足微乎其微
7、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心
8、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不恭的态度
9、不从工作经历中获得业务上的进步
10、易受外界的影响：
（1）极端个人主义和极端保守主义；
（2）照搬管理信条；
（3）做事比总经理还像总经理
11、由于才能可能在工作中成功

1、受工作内容的激励
2、对较差的保健因素有很高的忍耐力
3、对保健因素的改反应微弱
4、相似
5、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满
6、从工作成就中得到巨大的满足
7、能表现出对所做的工作的喜爱
8、对工作和生活通常表现出积极的态度
9、从工作经历中获得业务上的提高
10、对信仰的态度是：严肃而坚定
11、可能是辉煌的成功者

　　美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas M.McGregor）在1957年11月号美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”。

　　管理人员把人力用于组织要求的任务，传统的观点可大致表述为三点。这就是所谓“X理论”：

　　管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素（金钱、物资、设备、人员）组织起来；

　　就人员来讲，这是一个指挥他们的工作，激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程；

　　如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制；

　　必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常概括为这样一句话，管理就是通过别人来把事做成。

　　在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，但却广为传播：

　消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样是由于他们以往在组织中获得的经验；

　　激励、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。

　　管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最艰地实现他们自己的目标。这主要是一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克提出的“目标管理”。它不同于“控制管理”。这它不像“温和的”X理论通常会发生的那样放弃管理、缺乏领导标准或其他一些特点。

　　理论的应用总是缓慢的。进步通常总是通过微小步骤取得的。与Y理论一致的些措施也正在管理的实践中逐步应用：

　　分权化与授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。

　　扩大工作范围。由IBM和底特律爱迪生公司首先提出这一概念，同Y理论十分一致。这鼓励组织中的人员承担责任，并提供使他们满足他们的社会需要和自我需要的机会。

　　参与及咨询管理。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。

　　实绩评价。即使简略地考察一下管理阶层实绩评价也能看出，它们同X理论是多么地吻合一致。事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。上级在这个过程中当然起着重要的作用，这事实上比传统方式要求有更高的能力。可是，对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色要知适意得多。尤其重要的是，个人被鼓励着在规划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。

　　用控制的办法来推行授权，就不能成为进行管理的一种有效措施。如果把参与作为一种推销商品的花招或愚弄人们使之自感重要的手段来应用，那不过是一出滑稽戏。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。　　　

　　一个优秀的管理者清楚，一切财富都是人创造出来的。对于一个企业，员工的创造力决定企业的兴衰，又究竟是什么决定了员工的、创造力的大小呢？

　　市场的供需关系决定价格，在决定价格和产品的过程中，市场系统具有引导、调节、传递信息、非人格性、以及任务分担等功能。

　　产品价格的上涨促使有关企业增加了产品的生产和销售。于是，消费者对产品需求增长的信息通过丛价格传递给供给者，而且价格的调整促使企业生产出消费者所需增加的那部分手机。

　　通过这种途径，引导着社会中的资源按消费者的需求方向流动。资源被价格机制所引导；价格调整向企业发出信号，当需求增加引起价格上涨时企业便增加生产，而需求下降引起价格下跌时企业便压缩生产。价格沟通了买主与卖主之间的信息交流。

　　卖主的供给量限制了消费者在价格下能买到产品的数量，尽管他们希望买到更多的产品。如何确定让哪些消费者失望呢？显然这是一个如何调节的问题。最简单的方法是价格调节，在其作用下，价格会上涨。高价供给的产品会使一些消费者转向替代品或是放弃。在非市场经济或受控市场经济中，则必须使用其他的方法来来调节消费者的短缺。

　　价格系统廉价向市场参与者提供信息。生产者通过市场价格来判断消费者是否对他们的产品感兴趣；消费者通过有关商品的价格决定购买商品的品种和数量。此外，市场还提供在何处能否得到商品的信息。

　　价格系统对交易发生作用。只要付得起费，任何人都可以买到商品。市场交易的这种非人格性有两个重要意义；首先，市场满足的是需求，而不是需要。只有那些付得起钱的人才能够得到商品和服务；而对于无力按市场价格付钱的合法消费者来说，尽管他们有需要，这种愿望也不能得到满足。市场对购买力做出的反应是冷酷无情的，就这个意义上说，市场没有良心。

　　其次是它掩盖了商品买卖的真实情况。在均衡价格下，供给量等于需求量，这时，没有卖主肯损失利润去为顾客提供服务，因为那样的话顾客转脸就可以把商品卖掉。在短缺期间，卖主特别会为了两面种原因而拒绝与某些顾客做生意：（1）根据人为的特征区别对待（如种族、宗教、性别等）（2）根据顾客的价格区别对待。在价格控制下，由失望的消费者排成长队使卖主可以在不损失利润的情况下对买主挑拣。因此，在必须把商品卖给任何一个有钱人的市场中，市场系统的这种非人格特性，一般在检验人们的品行和防止滥用权力方面起到了一个不全面但十分重要的作用。

纵向联合与依赖市场之间所进行的有效权衡，取决于消费者对利益和费用所进行的抉择。而利益和费用是由市场价格决定的。

　　需求弹性是衡量需求对其决定因素变动的反应程度，弹性的大小取决于许多形成个人欲望的经济、社会和心理因素。需求弹性是指在其影响因素变化时，需求量变化的具体量度。主要包括价格需求弹性和收入需求弹性。

　　需求价格弹性是衡量房地产价格的变动对需求量变动的影响。其公式为：

　　需求价格弹性的一般规律有：1、必需品倾向于缺乏弹性，而奢侈品倾向于富有弹性；2、有相近替代品的物品富有弹性；3、小范围的市场需求弹性往往大于大范围的市场，因为小范围市场的物品更容易找到相近的替代品。如商品住房的市场范围比别墅的市场范围大，因此商品住房的弹性较小，别墅的弹性较大；4、物品随时间的变长而需求更富有弹性。

　　分析需求可发现，价格对需求存在较大影响：随着价格的不断增大，弹性随之增大；随着价格的不断降低，弹性随之而减小。因此，所有的投资者都面临一个问题：给商品定多少价格才能实现销售收入最大。矛盾是显而易见的：提高价格时，消费者数量减少；随着价格的不断提高，需求弹性不断增大。当弹性大于单位弹性时，提高价格的结果是使总收入减少；不断降低价格时，弹性随之而减少，当小于单位弹性时，降低价格的结果是使总收入减少。价格弹性特点是：需求曲线越趋于平坦，弹性越大；反之，需求曲线越陡峭，弹性越小。

　　需求收入弹性是指收入变动的比率所引起的需求量变动的比率。其公式为：

　需求的收入弹性与一国或一地区经济发展水平相关，不同的国家或地区的值各不相同。当Er的值介于（0，1）之间时，说明需求缺乏弹性。当Er的值大于1时，说明需求富有弹性。　