栖息谷-管理人的网上家园
标题: [讨论]“华为”系现象之所想 [打印本页]
作者: fisherljy 时间: 2003-8-24 10:48
标题: [讨论]“华为”系现象之所想
请教各位家人：
最近在公司HR项目咨询过程中，发现一个有趣的现象：
接触的几家咨询公司，或多或少都与一家国内企业有关---深圳华为。
初想以为是巧合，但仔细分析感觉不对。因为所请的的咨询公司决非浪得虚名之辈，其中有国际背景的排行业界第一的顶尖级公司，有国内资深的人力资源咨询机构。
但是不管是谁，都有过在华为工作或为之实施项目的经历。
于是，对华为是越发感兴趣了，为了公司的项目，同时也是对咨询行业的深入了解。
任正非“华为的冬天”风靡INTRENET，难道，华为系的顾问将要领先咨询行业了吗？
从某种意义上说，这是个好事，是中国企业的成功，是国际先进管理经验与中国实际的结合，期待结合后的成功。
一家之言，还望家人多多发表见解，期待中。
作者: fisherljy 时间: 2003-8-24 11:06
标题: 关注华为
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作者: fisherljy 时间: 2003-8-24 14:34
华为的故事
（华为前十年的成功主要是人力资源管理的成功，近几年的成功是IPD的运用）
通信制造业的草原上有三种动物：
狮子--跨国公司；
豹子--跨国公司在中国的合资企业；
土狼--地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话--用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力--在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者--狮子也不得不惧怕三分。
任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？
任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的洋咨询在华为大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧以自己惯用的方式，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓主业，对华为而言就是销售，就是市场。与那些将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。
从土狼向狮子演进，华为刚刚开始。
土狼时代
“销售是一段刻骨铭心的经历。没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的华为唯一的主业，销售的秘密是华为最大的秘密。
不打领带的关系
2000年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后年年上演。华为如此热衷招毕业生的原因，是因为任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受华为的哲学--所有市场手段，如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么做。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。
2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
作者: fisherljy 时间: 2003-8-24 14:35
任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。
从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。
正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂而皇之，“不计成本”在这里从来都不是贬义词。
但是，任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系”，也强调要给客户一个选择华为的“正当理由”。其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”--一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。
华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳--和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元，合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了--让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。
华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。“局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。”这一点也不夸张。
能把这些并不稀奇的“常规武器”用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。
销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。
不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。
亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。
“学毛标兵”的策略战
熟读毛选的任正非善于用兵。
通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。这就决定了这是一场“有策略的战争”。华为的一个市场人员说：华为得势绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单。跨国公司在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。华为狠，狠是学来的。
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手纷纷报出230元/线的价格，算上以煤易货的费用，最终不到200元/线，还不得已附加了很多额外服务承诺。用户最终选择其中的一家进行全网改造。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为在市场潜力小，商务、技术和市场不占优势的情况下，降低竞争对手利润、打击竞争对手的经典案例。
华为各部门都有专门做市场分析的人。这些极端务虚的“闲人”，其实是企业的头脑。看过华为市场分析报告的人，第一反应就是：丢掉“华为的成功是出于侥幸”这一判断。业内人往往认为，华为最恶劣的看家本事就是经常性地挑起价格战。但是，华为内部却将价格战视为最原始的战争，打价格战往往是出于销售之外的目的。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀野草(新进入者)长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场，即“有所为有所不为”；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业进步，等等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性作用才是上策。
在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。目的只有一个：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。
在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。
攻心为上
在中国企业家群落中，最有个人魅力的是教父式企业家。柳传志、任正非是其中的代表人物。他们深谙国情，善做哲学总结，极具煽动力。他们的商业辞典中几乎都是战争术语，他们最推崇不战而屈人之兵，攻心为上。
任正非对内的训话中，常常可以找到这样的词句：“不要把客户关系当作买卖关系。要做诚实的商人，要把优惠和好处让给客户，要关心客户最关心的问题，真正赢得人心--得人心者得天下！”
对外靠攻心战取胜，其实，任正非最成功的攻心术是对内。这才是3万多华为员工愿意用全部青春和热情，和“强大得令自己头晕”的对手贴身肉搏的奥秘。
随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才和煽情被公认为这种企业传统的源泉。
2
在1997年华为市场部的迎新大会上，市场部老总挥动着双手，无比激动地演说：“市场营销是华为的先锋部队。在沙漠里，在高原上，在繁华的都市，在贫瘠的农村，等着我们的都是困难。我们的责任就是披荆斩棘，用生命、热血去铺筑华为的发展之路。胜则举杯相庆，败则拼死相救。狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰！市场营销是华为最具机会的部门，已经有2000人的队伍。现在我们正在积极拓展海外市场，让我们去欧洲、进美洲、奋战在非洲！当我们的生命点燃成熊熊大火时，华为已经遍及全球。我可以骄傲地说：我今生无怨无悔！”一篇檄文，像战前动员一般令台下的年轻人热血沸腾，一批新员工就此毅然响应号召，去了当时最艰苦的边远市场。
煽动之外，“胡萝卜”也没少。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。这也是华为承诺提供外企待遇的根源。除了高工资以外，还有奖金和股票分红。内部职工股的投资回报率每年都在70%以上，去年更高达80%。“绝不让焦裕禄累出肝病，绝不让雷锋穿破袜子！”任正非说。
作者: fisherljy 时间: 2003-8-24 14:35
华为的高速增长还有赖于任正非在创业初期营造的“乱世出英雄”氛围。有人总结说，任正非带兵酷似曾国藩。曾国藩招兵时对读书人说：太平天国的军队不讲人伦、破坏礼教，你来我这里是卫国卫教；对穷人说：太平天国打家劫舍、杀人放火，你到我这里当兵剿匪，有饭吃有钱拿，还可能发财。同样，华为员工有纯粹为钱而来，也有为理想而来。完全不同的人，就这样同在任正非麾下拼死保华为。
当年曾国藩为激发士兵打仗的积极性，甚至许愿：打下城池，可大掠三天，军法不管。而年增长速度200%以上的华为创业期，价值标准同样是“只以成败论英雄”。“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长--毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！”经历过“那个年代”的员工回忆说。
1994年，中科大少年班毕业的李一南到华为第二天即被提拔成工程师，2个星期后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。
1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，指出了华为存在的问题和发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升成为部门副部长。
充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系支撑了华为创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是华为主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。主业就是销售，不把精力消耗在与主业无关的事情上，是华为的一贯原则。
日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
事实证明，华为通过主业的带动，把所有人的注意力和热情聚焦到一点，庞大的企业机器才能在一个企业领袖的魅力和意志下，打出如此统一的集体节拍。为了始终给员工以“增长的激情”，即使在因交换机打不开局面、原有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的1993年，员工每月的工资仍有增加，尽管不过一两百元钱，却让员工觉得，还在增长，还有希望。
“进入华为的人会被洗脑”，对于华为将不同的人吸纳后派送出相似气质员工的神秘力量，有竞争对手这样说。对此，任正非并不否认--最自信的企业最自信的是改造人的力量。
早年的“学毛标兵”任正非甚至多次发动群众运动。1996年2月，销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告--述职报告和辞职报告。公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。
此事当时被竞争对手评价为“炒作”。但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自于现有组织的惯性。任正非借群众运动淘汰了一批曾经立下汗马功劳的落伍者，并让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”但据知晓内情的人说，这次群众运动的真实用意在于，任正非在老将羽翼未丰时先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气--任正非要升谁要免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由--华为的干部是没有任期一说的。
不过，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。
离开的人似乎依旧愿意保守华为的秘密，仍在华为的人更是三缄其口。外人到华为，常常能感觉到员工自发形成的强烈戒备气氛。一个基层工作人员会跳起来用身体挡住记者的镜头，言辞激烈地质问：你是哪儿的？谁允许你拍照？
这是个充满危机感和防范心理的企业，从创业期开始就面临着严酷的国际级竞争，他们小心维护自己仅有的那点机密，生怕任何一点点优势的丧失就会导致企业垮掉。企业的地位相对稳固了，这种危机感和防范心理却没有丝毫懈怠。
最刻意回避公众的是任正非。外界只能从不断流传出来的一篇篇文章中揣摩这个神秘领袖的心理。从《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》，到最近的《迎接挑战、苦练内功，迎接春节的到来》，可以体会到他无时无刻都危机感沉重又无时无刻都坚忍能熬的双重心态。他不失时机地反复提醒手下：暂时的冬天并没有使国际企业真正进入冬眠，经历了太多寒冬酷暑的他们应对起来并不太困难，而同样的寒冷对华为来说也许就意味着毁灭。
没有一个员工愿意眼看华为垮掉--这个倾注了太多青春血汗的企业里还有他们越来越多尚未兑现的内部股。
作者: fisherljy 时间: 2003-8-24 14:35
3
一流产品的华为定义
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
也就是任正非及具备任氏强悍性格的华为，才敢把一句老实承认的话说得如此底气十足。
任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”这给华为的技术研发定下了调子。而2000年底华为能在一夜之间把自己从窄带设备供应商包装成宽带设备供应商，也取决于任正非的技术“拿来主义”。
为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。即使以前没有这样严格的制度，研发人员也会自发地到市场部门串门，感觉市场需求的变化。追逐功利和实用的企业文化，已渗透到公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使得华为成功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。
但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气我们就赢了！”华为的一个市场人员说。而对新业务和新功能的发现，全凭研发人员对市场的敏锐嗅觉。
1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。
华为产品成功的另一个理由是，响应客户需求比竞争对手更快。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。据说,2年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。
前狮子时代
摩托罗拉评价说，华为的优势不可能一直延续下去，很多隐患会在其继续壮大的过程中表现出来。
对手把华为的弱点看得清清楚楚。任正非要结束华为的土狼时代，作一只与对手比肩的狮子。
不IPD就下岗
“华为可以小米加步枪，日益本地化的跨国公司也不一定非要用坦克。”摩托罗拉中国电信业务部总经理高瑞彬说。
作为老对手，摩托罗拉琢磨华为这匹难缠的土狼可不是一天两天了。高瑞彬说，用户总觉得华为的反应速度快，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。但这并不一定就是好事，改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟。现在华为反应迅速，是因为接触面小。将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制还能保证华为同样反应迅速吗？
今年第一季度，华为出口额首次大于国内市场销售额，比去年同期增长357%。在最近的一次大会上，任正非以其一贯的煽动口吻，动员各部门抽出更多员工增援国际市场：“在国内，我们已经达到为抢一个2000万元的项目投入七八十人的程度；而在国外，一个2000万元的项目平均投入不到一个人。国内智能网每线6元，国外15到40美元！今年中东、北非、南美市场都会迅速起来！”趁国际电信市场寒冬而收购了一些国外企业的华为，下一阶段的市场重点无疑是海外。
进军海外市场意味着什么？那将是更高一阶的竞争环境。高瑞彬说，做个要打通电话的软件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可维护性和可靠性上。要打国际项目，很多测试在国内可能想都想不到。
摩托罗拉看得很准。任正非也已经看到，企业文化引导下的自发行为，不能满足华为进一步规模化和全球化的要求。另外，以前的华为更多地是做跟随者，但是今后，更多地是要自己决定做什么。
耗费巨资的IPD(集成产品开发)变革就这样开始了。之所以请IBM做IPD顾问，是因为在1994年，低谷时期的IBM对自身进行IPD变革，用全新管理流程成功激活了整个组织。2000年，任正非在华为干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成为打通全流程、跨功能部门的团队运作，产品研发不再是研发部门的自留地。目的在于，在企业大到可能患上大公司病的时候，以IPD打通部门隔阂之墙，保持从前的活力和敏锐。
以前，华为的研发的确比其他企业更能主动贴近市场，但产品是否适合需要，还是要等到销售甚至装到客户机房后才知道，而那时一切调整都来不及了。1998年，华为在九江的传输产品曾经出过重大问题，按惯例是用新设备把故障机换回来。任正非却说：不能换。换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。结果华为付出了巨额赔偿。
理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
孙雨辰是目前华为宽带产品PDT的头儿，以前是做市场的。按理负责研发的头儿应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时华为高层强调说：PDT的头目一定得是市场人员。
中研部是华为头一个面临IPD挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。孙雨辰说，现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些“别人”在以前都是和研发根本不搭界的人。
新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。
接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。
用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行IPD后，在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，让孙雨辰和其他人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。
采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。
这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。
2000年，华为以无线业务部作为第一个IPD试点，无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队，在IBM顾问手把手的指导下，把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了IPD流程，经历了10个月的开发周期，把整套程序走了一遍。到现在，华为牵涉到IPD变革中的人已达60%到70%。今年开始，所有的新项目都将导入IPD。
李承军说，以前那种坐电梯般直升的提拔机会，随着公司的规范和成熟将越来越少。客户可能也会很怀念从前一出问题华为员工就飞奔至机房、就地改就地换的时光。现在按照IPD的流程走，华为的反应速度可能比以前慢了不少。但那些多数属于应急的问题，随着前期研发环节的充分考虑，会越来越少出现。同时产品研发周期大大缩短，风险也大大降低了。
为未来而变
尽管几位IPD当事人都对这一变革表现出了极大热情，并表示这一流程对原来的决策体系和行为方式改变很多，但一些来自华为内部的意见认为，IPD并没有触及这个企业的最本质处。质疑IPD的声音从来就没有断过。
任正非交了学费，任凭IBM的顾问在自家后院折腾。
有熟悉任正非的人说：对于曾国藩来说，理学是旗帜，不会影响他的通权达变；对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，土狼变狮子的过程，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。
与其说IPD改变了华为的行为方式，不如说IPD使华为过去的行为方式在操作上更富于效率，目标导向更明确，压力传递机制更完善。从这个意义上说，IPD是对原有方式的强化，而不是改变。在任正非看来，目前做到这一点就够了。
在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。
外界传言，华为负债太重，已成为未来隐患，银行已不愿再向华为贷款。但是来自华为内部的消息说，他们现在并不缺钱--华为对外宣布企业负债率为53%，银行抢着借钱给华为，各大商业银行对华为都有60亿到70亿元的信贷额度。去年，华为实现了回款200多亿元。任正非一直非常重视回款和现金流，2年前就颇有先见之明地设立了专门负责回款的市场财经部。眼下，华为有40多亿元的现金赢余，贷款额度根本用不完。去年又卖掉了安圣电器，他自称是给自己披上了一件越冬的大棉袄，即使两年没有销售额，华为也能安全过冬。
由于不缺钱，再加上华为独特的行为方式可能在资本市场上受到约束，华为一直缺少上市的积极性。任正非认为，高科技公司缺的是机制而不是钱。但是，作为一个膨胀到今天这个规模的民营企业，华为不可能不考虑上市的问题。目前正在进行的内部职工股转化为期权，据说就是为上市做准备。
变是注定的。在中国通信业长期高速增长的顺势中成长起来的华为，面对的是一个剧烈变化的环境。原先简单的运营商和供应商链条，已演化为设备供应商、集成商、软件提供商、业务和内容提供商、网络运营商、终端用户运营商、虚拟运营商等组成的复杂产业链。面对变化的国内市场环境和国际市场，任正非的个人意志还能继续支持华为的高速运转吗？
任正非在有意识地改变自己：“现在个人霸道决策的环境已经不存在了。”有时候，即使他心里已有了主意，嘴上也不说。如果最后大家开会的结果和他想的一样，他就表示“我也赞成”，以示决策是大家做的。
在IPD之外，华为也在进行其他的探索。企业网事业部是目前华为唯一实行事业部制的部门，并且在销售方式上改变了华为惯用的直销方式。作为华为走上分销路的先遣部队，企业网事业部正在为华为探索另一种生存方式。另外，华为开始像跨国公司那样，注重与供应链上连接着的几百家供货商的同盟关系。在一根筋比拼销售“主业”的同时，任正非也会说：“未来的竞争将是供应链的竞争。”
但改朝换代式的变化远没有发生。任正非设想的“没有任正非，华为也一样能走下去”，并不是靠表面上的“集体决策”就能达到的。几年来，任正非其实一直在物色接班人。先后有几个人已经被内部人接受为“真命太子”了，结果却是没有给出任何理由的出局。作为最有个性的中国企业，华为存在自己独特的问题，也有着与众多中国企业同样的软肋。
任正非说过，三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。
土狼也是令人尊敬的。如果真能够“垮了再起来，再垮再起来”而完成土狼向狮子的演进，将更令人尊敬。
作者: fisherljy 时间: 2003-8-25 11:00
期待中。
作者: pierxing 时间: 2003-8-25 16:03
好文~~支持一下~让更多人看到~
作者: solarxia 时间: 2003-8-25 21:30
顶
对华为了解不多
好资料
作者: dreamerbug 时间: 2003-8-26 13:26
华为，让人不理解，难以佩服，不知道是为什么，不知道是不是负面报告听太多，还是正面宣传不舒服，总感觉华为的一切让人难以接受
作者: fisherljy 时间: 2003-8-27 08:04
是故意如此，还是在炒作？
其实，有过民营企业实践经验的朋友应该知道，有时候是不得已而为之，有时候是不知道如何而为之。
建议民营企业的老板度两本书，《定位》与《执行》。
成长中的烦恼。
作者: possible 时间: 2003-8-27 10:25
个人认为“华为系”现象可能是中国管理实践走上理性和成熟的催化剂。从我看到和听说的前华为员工、顾问的管理咨询来看，应该不是故意和炒作。实际上人离开了，根本的利益也就完全不同了，曾经的华为经历确实是一笔很大的财富，至少在管理上如此。
联系到前几年华为请HAY, IBM等公司做的管理咨询，华为经历成为个人财富也就不难理解了。
作者: fisherljy 时间: 2003-8-27 17:34
possible兄高见，其实可以进一步延伸讨论。
大家都谈洋咨询水土不服，到处碰壁，所作的成果束之高阁，但真的是这个样子吗？
至少去年就听实达的一位朋友讲到对麦肯锡项目的认可。
企业在变革，如同社会变革一样，我们能回想10年前市场经济初期的模样吗？
十年过来了，改变的很多很多，至少本人从一个学生已经成长为一名职业人。
可以参考以下凌志军先生的《变化》一书，整理思路，看一看我们十年的变化。
有人讲华为系的咨询人士/公司是国际咨询界的继承和延伸，或者说是洋咨询与中国实际相结合的产物。那么，我们是欢呼还是继续思考？
作者: bing118 时间: 2003-8-29 15:59
碰上华为，是我们的错
作者: fisherljy 时间: 2003-8-29 18:21
如何来讲？
作者: solarxia 时间: 2003-8-29 20:31
关于华为系，有人写过一期杂志
很不错，很全面
作者: fisherljy 时间: 2003-8-30 08:29
可否招来？
作者: fisherljy 时间: 2003-9-3 08:14
作为民营企业，关注华为。
作者: 黑夜的眼睛 时间: 2003-9-4 00:53
谁写的文章？感觉对华为了解很多
作者: fisherljy 时间: 2003-9-4 08:41
从华为出来的朋友。
始终认为，华为在某种意义上说，是中国企业管理探索的一个里程碑。
与其关注那些出名的不能在出名的外显型企业，不如弯下腰来，看一看我们身边的这些不事张扬的令人尊敬的公司。宋新宇博士所说的“隐藏着的冠军”。
或许，这才是中国企业真正的脊梁，真正的希望所在。
作者: fisherljy 时间: 2003-9-6 09:31
欢迎大家讨论！
作者: mayimayi 时间: 2003-9-7 09:55
我公司在进行的研发项目管理流程的咨询和再造，咨询公司的老总是华为原来的一个高层，他们极力推型的就是IPD，很多在套用的模板也就是华为的文件。但是我觉得华为可能真的不是可以复制的，即使IPD在其他公司得以复制，但人是不一样的，很多公司没有华为的强势文化。
作者: fisherljy 时间: 2003-9-8 10:13
mayimayi阁下是方太的吧？
作者: 永强 时间: 2003-9-14 13:59
好文章，值得推荐。
作者: fisherljy 时间: 2003-9-15 12:00
ChinaByte深度报道:解读从华为走出的创业者
咨询：华为创业特色
有人说从华为出来的很多人都选择做咨询业。这之中如前华为副总裁、人力资源总监张建国，现在的益华时代管理咨询公司老板。张1990年到华为时，华为还只是一个只有20来人的小公司，他亲身经历了华为从20多人到2万多人的变革全过程。而他在华为的十年中在华为也先后从事了产品开发、生产销售、市场管理到最终的人力资源管理等各种工作。他在华为的经历为其提供了人力资源管理的最好教材。
再如华为前常务副总裁、华为电气总裁聂国良，聂2001年离开华为后创办汉华企业管理咨询有限公司。胡红卫，华为前财经管理部副总裁，1999年创办深圳市思捷达企业管理咨询有限公司．．．．．．
为何华为出来的人会较多选择咨询业呢？
传闻华为员工都与公司签有保密协议，不允许华为员工离职后的几年内从事与华为有竞争性的行业。不知是否与此有关？这里联想前家用电脑、1＋1品牌的拓荒者许志平的话或许可以道出此中部分原因。”我们就是把联想的东西总结一下，给些比联想小的公司。一本万利。许多离开联想的人还说联想好，是因为他们认同联想的文化，认同联想交给他们的行事之道。在为其他公司做服务的时候，每做一件事情事先都会下意识地想一下‘这事在联想该怎么做？’然后按照柳传志的思路来套这些事情：第一看这个公司里面大家是不是有一个共同的目标，然后看这个公司里面的干部队伍怎么构成的，所有的干部是不是都有一致的感觉，有没有战略？大家有没有一致的想法？……通过这些一看你就知道这个公司有什么问题，然后怎么改善，学（联想）就行了。
华为与联想相同的地方在于一都是成名的企业；二都有完善的管理体制。这些对于从其中出来的创业者本身提供了宝贵的经验。他们只要把以前公司所用的一套教给别人就行了。
背靠华为：大树底下好乘凉
人们常说靠山吃山，靠水吃水。对于从华为出来的创业者来说，靠好华为这棵大树就意味着成功了一半，甚至更多。
2000年，华为为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化。虽然时至今日，人们对这一政策颇多非议，然而对于一部分选择创业的员工而言，的确是找到了创业发展的好机会。
罗涛， 华荣科技总经理兼副董事长，在华为他工作有七个年头，三年结构设计、四年采购，2001年与原华为同事共同投资创办华荣科技。从公司的名称就很容易让人将其与华为联系到一起，不了解内情的人可能还以为这是华为的一个子公司，事实上两个公司的所有者不同，然而华荣与华为又可以说是水乳交融。华为搞产研分离，专注研发核心业务，将生产这块非核心业务交给华荣，而华荣目前也只需服务好华为这一唯一客户，就可以活的很滋润。罗涛对华为的感激之情溢于言表， “是华为给了我和兄弟们生存和发展的机会。我没有创业故事好讲，公司成立才一年，是华为给我们饭吃，我们要做的就是服务好我们的客户（华为）”。而罗涛能够取得华为的信任则源于多年的华为工作经验。
对于其他时间从华为出来的创业者来说，保持与华为联系，收获也是不小。张晓，华为前合同文档中心职员，在四年华为生涯后，于1999年从华为出来创办立言卓翻译公司。公司第一单生意是华为。之所以选择华为，张认为，一是因为华为的单大，二是有华为这个大客户，再做别的客户相对容易；第三则是了解华为，胜算更大一些。凭借对华为工作流程的驾轻就熟，张晓从递公司资料，到翻译文档测试，一路很顺利地做下来。从华为掘到第一桶金后，张晓一鼓作气地拿到了三九医药、东芝、松下这些大客户。
南京源动力营销管理咨询公司的老板程静海对此可能更有感触，他在华为做过长时间的营销管理的培训，而华为的营销管理培训在业内知名，华为的经验对其取得通讯业的其他客户影响很大。
华为对李武军创办的亚美达公司也起了不小的帮助，在公司大厅里你可以看到这样的字：1990－1996年，华为总部所在地；华为产品指定销售公司；华为工程指定安装公司。
世上很多事只有失去后才会觉得可惜，李有春，1998年毕业后进入华为财务总监办参与公司MRP内部控制平台的管理与设计工作，两年后离开华为，创办思考公司。他对记者感叹自己应该在华为多积累一段时间，同时对其华为前辈张建国的创业充满羡慕之情，“张建国在华为做了十几年，从资金、经验、社会关系等积累了很多，再出来创业，就好象在花园里种花，很轻松，也不存在失败；而我们这些小字辈，要资金没有，要关系也没有，创业就如同在荒地里开拓，艰难！”
突破华为：寻找蓝天之梦想
象所有大企业一样，华为对员工有具体的要求，有华为的游戏规则，如果你有超越华为之外的想法，那么展开你的双翅，飞出去吧。
程静海对此感触良多，“华为不会让一个人在一个职务上一直做下去，对年轻人来说，这是好事。但当你发现一个能让你真正感兴趣的工作后，你就不想老是挪来挪去。” 程于1990年末到华为，技术、销售、培训等工作都做过，后来，他发现自己最想做的是培训。然而他无法长期做这项工作，最终他离开华为创办自己的营销培训公司。
做自己看好的事，这对技术出身的张永杰同样有效。2000年，张永杰在华为数据通讯部，当年他看好视频系统，他提出方案，然而上面认为不行，张永杰很无奈，他知道他只是一个项目经理，无法改变技术开发的总体方向，但张坚信随着宽带的普及，视频定有好的市场前景。他意识到如果等市场需要视频再做肯定不行，他不想浪费时间。申请辞职，决定出来自己做。
究竟从华为出来的创业者受华为的影响有多大？是不是合适创业，我们无法给予一个肯定或否定的结论。辨证法告诉我们凡事要辨证来看，对想创业者而言，华为有其优势的一面，同样也有其不足之处，扬长避短或许是从华为出来创业人士的最好选择。那么什么是华为对创业的优势，什么是其劣势，则需创业者慢慢体味，这也是局外之人不亦回答的一个问题。
作者: fisherljy 时间: 2003-10-14 13:50
民营企业，中国的希望。
作者: fisherljy 时间: 2003-11-5 16:52
究竟从华为出来的创业者受华为的影响有多大？是不是合适创业，我们无法给予一个肯定或否定的结论。辨证法告诉我们凡事要辨证来看，对想创业者而言，华为有其优势的一面，同样也有其不足之处，扬长避短或许是从华为出来创业人士的最好选择。那么什么是华为对创业的优势，什么是其劣势，则需创业者慢慢体味，这也是局外之人不亦回答的一个问题。
作者: 淡如微风 时间: 2003-11-10 14:51
这个资料太老了，来点新鲜的!
作者: deqiangw 时间: 2003-11-14 18:49
谈一点个人的看法：
因为公司（国企）要进行薪酬改革，于是先期开展了一个讨论活动，大约有半年之久吧！不过作为普通员工来说，好像没有什么收获。企业也不可能通过一次讨论意识能够有所改变，最重要的还是高层的思想意识，我这么认为。
改革可能是企业发展的需要，但是企业更需要的象任正非这样的清醒者，而这样的清醒者恰恰又站在最高的位置上。《华为的冬天》很不错，我指的是任正非的思想意识。可以说华为很不错，至少在它发展的前十年是这个样子，我很佩服。（现在的情况不是很了解）
作者: 星落无痕 时间: 2003-11-18 14:10
楼主辛苦了，谢谢你！
作者: fisherljy 时间: 2003-11-22 13:23
华为：受尊敬是企业公民观的重要环节
http://www.sina.com.cn 2003年08月27日08:58 21世纪经济报道
“华为在2002年销售收入221亿元，上缴国税、地税却达到20.6亿元，缴纳各项海关关税和增值税7.55亿元。有些企业尽管销售收入数倍于华为，纳税金额却不如华为。”
这是已经连续七年在华为担任企业顾问的吴春波教授谈到“企业公民”时发出的感慨
。在这位中国人民大学组织与人力资源研究所所长看来，企业的义务主要表现在纳税和吸纳就业方面，能交税的企业就是好企业，这就是政府的价值观。至于修桥补路，慈善捐款之类，不过是企业爱心的体现。为国分忧，为社会分忧的最好体现，是在企业发展的基础上多交税，多招人。惟有如此，企业才能受到社会的尊敬。
他认为，华为从1995年的2000人发展到现在的2.2万人，至少多招收了2万员工，这是对国家的贡献。如果没有华为，可能这些大学生中很多人已经到国外工作去了。
华为的认识是：企业公民不公民，税收和就业是最有说服力的，如果连这些都解决不了，不能称为企业公民，振兴中华也成为一句空话。在1996、1997年间，涉及到中国与邻国领土争端敏感问题时，华为一些员工情绪反应激烈。华为总裁任正非曾专门召集员工，对他们说：写好软件就是对国家最大的帮助。
1998年，华为在国家教委设立了总额为2500万的“华为寒门学子基金”，由公司每年向国家教委拨付500万，5年共2500万元，以资助那些处境困难的学生完成本科学业。1998年抗洪期间，华为捐赠了4000万元人民币。当记者提及这些公民行为是否客观上也促进了华为在外界的品牌形象，对华为的经济效益有帮助时，吴春波认为，客观帮助肯定是有的。但如果仅从功利目的来看，这些钱可以用在更多的地方。一个企业的公民行为应该来源于价值观，而不是来源于功利目的。
企业公民和员工的公民行为
在华为，企业公民有两方面内容：企业能给别人带来什么；企业在外界的形象怎样。
华为曾在内部报纸《华为人》开设了“丑陋的华为人”用于揭露部分华为人的盛气、傲气以及不文明行为。2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在《华为人》报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。《华为人》发表了《鞭笞丑陋的华为人》一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”
华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气”。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人”。
在华为，除了《华为基本法》之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化，以求将员工承担的社会公民行为，上升为企业公民行为。
纳税和吸纳就业、捐赠等只是华为企业公民观里面的第三个环节——为社会所尊敬的核心。在华为看来，评判一个企业是否优秀，关键在于其受谁尊敬和受人尊敬的程度，华为的良好企业公民行为设定在三个层面上：企业必须受员工拥戴、被顾客赞赏、为社会所尊敬。
作者: fisherljy 时间: 2003-11-22 13:26
任正非看到“北国之春”
从产业经验上来说，电信设备商华为可能并不像海尔那样与日本企业走得那么近。但是以日本企业的兴衰为镜来反思中国企业的成长，任正非的《北国之春》却是篇不得不提的标志性文章。这篇文章是任正非2001年春从日本考察归来后写下的，话题由“日本企业如何过冬”而来，最后却落在审视华为有没有准备好过冬的棉袄上。
中国人民大学教授吴春波是陪同任正非日本之行的人员之一，他回忆，任正非在日本期间每天早上6点起床，接着散两三个小时的步，其间一直和身边的顾问们聊日本企业、日本政府。“他不会拘泥于某家日本企业、表示特别的兴趣，而是从整体上去分析日本企业的经验和教训。”
任正非总结，日本企业陷在三个不足、三个过剩的泥淖里：创新不足、竞争不足、动力不足，雇佣过剩、设备过剩、债务过剩。
《北国之春》里没有提及的一个细节是，日本国情顾问竹内伦树对任正非提到了一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。
任正非深以为然，他指出，日本企业的衰败就是因为长期固守一种发展体制。80年代后，环境转向以混合创新、知识生产率为中心，“日本企业的体制并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？”
任正非从日本企业身上得到的另一个强烈启示是，“像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”“华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静、沉着应对”，而“日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资，社会治安仍然比北欧还要好”，“所有人都是这么平和、乐观和敬业”，“真是让人赞叹”，“日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。”
作者: 糠糠 时间: 2003-11-22 23:37
好文，值得深思！
作者: magicnero 时间: 2003-11-24 11:37
好东东！我们大家要好好学习才对啊！
作者: moonlar 时间: 2003-11-25 10:24
渔夫辛苦乐！
华为的传说太多又太少，但华为还是许多年轻毕业生的梦想。无论我们褒它还是贬它，我想，更多是说明对他的关注，毕竟华为创造了许多的传奇，。
作者: fisherljy 时间: 2003-11-25 13:08
起码，华为的崛起让我们看到了中国企业（特别是民营企业）的希望。毕竟，我们是能够将西方先进理论和中国实际相结合的。华为就是其中开出的一朵鲜花。
前几天，有在华为作过高管的朋友说：现在的华为与以前相比变了很多、很多。最明显的就是下了班不再加班，中层们的时间比以前充裕多了。
作者: fenglai 时间: 2003-11-25 13:26
国内最大的行贿受贿公司，典型的官场企业，你们知道任正非的啥啊。
作者: fisherljy 时间: 2003-11-25 15:04
300亿总不是吹出来的。
作者: xqguang 时间: 2003-11-27 22:24
不错，任正非好样的
作者: finina 时间: 2003-11-29 21:21
华为三年内必破产
作者: lyvfly 时间: 2003-12-8 23:54
中国象华为这样有忧患意识的企业太少，值得反思！
作者: fisherljy 时间: 2003-12-12 13:54
《华为真相----在矛盾和平衡中前进的狼群》——最具震撼力的中国世界级企业、本土财经图书的首部扛鼎之作
资料一览表
1、 前言：为什么有这么多人想了解华为？
2、序一： 华为之所以成为华为 ——《21世纪经济报道》主编 刘洲伟
3、序二：本土领袖 全球地位——《中国企业家》总编 牛文文
4、序三：沉默的中国力量——著名IT评论家方兴东
5、序四：从钱的奴隶变成钱的主人——著名经济学家茅于轼
6、后记：写华为是我三年来的预谋
7、书讯：经管图书立足本土 《华为真相》近日面市
8、选段一：华为干部评定标准
9、选段二：任正非管理思想十大要点
10、选段三：华为魔鬼训练大揭秘
11、选段四：任正非语录
12、目录
前言：为什么有这么多人想了解华为?
为什么有这么多人想了解华为？
一种解释是，华为是一个过于神秘的企业，而人们的好奇心天然地喜欢神秘的事物。对于这一部分读者，本书毫无疑问是你手中的一柄放大镜。透过它，你可以尽情地观察中国最神秘的企业的发展轨迹、内部结构、技术策略、市场招数、资金链条、管理演变，以及表现在它的领袖身上的外在的智慧和内在的人性。
当然，也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的各种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的压强战术；人才垄断战略及炼狱式的培训；跨国营销与国家外交；群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。
至此，你可能会对这个伟大企业产生更加浓厚的兴趣。那么，本书建议你从更广阔的视角来审视书中的内容和华为这个企业。
我们在前期调研中发现，尽管大多数被调查对象认为，华为是许多中国企业希望了解、学习的优秀企业，但也有一些管理者，特别是工作在外
企和受西方管理思想影响较大的中高层人士，指出，华为有着浓厚的中国特色，根本无法复制。
中国进行改革开放，一个直接的结果就是，使中国的企业界认识了解了国外许多先进企业，并激发了向他们学习的强烈愿望。借助学者的介绍、中外人士的交流以及各种方式的培训等等，掀起了中国企业学习西方的管理思想浪潮。这一点，从目前国内经管类图书中外版书一统天下的局面，就可以得到印证。
这不禁使我联想起18世纪末期的洋务运动和19世纪初期的五四新文化运动。如果从受影响的对象和受影响的程度加以比较，目前企业管理思想的西风东渐和前两者明显不同。洋务运动是迫于清政府的国家危势引发的官僚资本的反思；五四运动影响的是一代知识分子，而对外开放带来的则是企业界民间的自我学习和调整。但是，三者之间都有一个共同问题：如何把西方的理论和中国的实际相结合。
从现有的企业实践情况看，理论与实际的结合并不乐观。麦肯锡兵败实达音犹在耳。不是因为麦肯锡的模式不好，相反它是目前最好的方式之一；也不是实达人操作上的问题，关键是双方不能配套。可以说麦肯锡方法不适应实达，也可以说实达需要的是另一种路径，不过没有自己去寻找罢了。从目前大量的MBA或者EMBA培训班的实际情况来看也是这样，老总学员们学到的知识和案例无法解决自己企业的实际问题，认识大量的商界朋友倒成了最大的收获。
本书在对上百位企业人士的调研中，听到最多的评语是：读《杰克·韦尔奇自传》、
《基业长青》等外版书，可以学到很多知识和方法，但《华为真相》却给人以震撼。那么，本土企业的书籍与外国企业的书籍为什么会存在这样的区别呢?
中国是一个处在改革开放进程中的发展中国家。变动性和渐进性是这个进程的最大特征。内政外交的不断调整和推进决定了每个行业的市场格局和状态。这就使得中国企业或者说在中国的企业面临着异常复杂的外部环境。作为与外部环境生生相息的企业内部管理，无论如何不可能简单地嫁接。在本书下编的管理批判一章中，你就会看到华为在这方面的尴尬。
其实，不仅跨国公司的方法不可以拿来就用，即便是土生土长的优秀企业的经验，也是难以复制的。这就像上个世纪，在大洋两岸有上千个小海明威，但留在历史上的只有一个海明威。所以我们说，联想是学不会的，海尔是学不会的。当然，华为也是无法学习的。那么，我们研究华为的价值何在呢？
我们建议你不妨更加注意华为在运用那些独一无二的方法时，哪些因素支撑了任正非的决定，又有哪些因素对他形成了局限。是的，最好的办法就是，把自己假设成任正非来读这本书。除了由于资料不全而不得不存疑的地方，书中尽可能地为你提供了这种阅读方案。
我们认为，研究企业，特别是研究中国企业，必须深入到当时当地的重要因素中。这些
因素分为两部分，一部分是企业家面临的企业内外部因素，包括政治态势、宏观经济形势、宏观政策、行业政策、技术方向、需求变化、竞争对手、企业效益、团队状态、员工心态等等。这一方面历来为研究者所重，但运用于单个企业案例研究的尚不多见。还有一部分因素就是企业家个人的内在因素，包括性格、生活、思想等等，尽管这一部分因素在企业决策中起着非常关键的作用，却常常被人忽视。以往的历史学研究比较注重政治、地理、人文等外部环境对历史进程的影响力。但法国的年鉴学派在转向了对人物的研究后，开辟了历史学研究的新天地。本书的中编专门为任正非个人而设，但并非他的传记，而是从他的个人历史中，抽取了那些影响华为发展的因素。
我们想说的是，从华为等优秀企业可以学到的是，如何发现你的企业所面对的纷繁复杂的因素当中的规律性。在这方面任正非堪称大师，他的理想是驾驭客观规律，从必然王国走向自由王国。这些规律不以人的意志为转移，但是，成功的企业家可以清晰地找到它，并为它的转变创造条件。世界上的企业都在同一种客观规律中运行，但因为土壤不同，规律运行的方式也不尽相同。因此，认识、掌握和驾驭规律的方法和方式因时因地而异。中国经得住考验的企业领袖，都用不同的方式执行着辩证唯物主义的经营哲学。这是可以学习的。
本书共分为上、中、下三编。分别是华为真相、任正非、华为批判。华为真相部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画散点透视法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势；任正非部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的焦点透视法，重点解剖；最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的做法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为狼，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作土狼与狮子的战斗。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，压强战术的运用，浪费是惊人的。比如员工持股和邮电职工持股，筹集的大量资金，形成企业银行，但造成股权错综复杂，上市维艰。
本书的成功出版，得益于数以百计的有勇气的被采访者，得益于序言作者著名经济学家茅于轼先生、《21世纪经济报道》主编刘洲伟先生、《中国企业家》杂志总编辑牛文文先生和著名IT评论家方兴东先生，也得益于北京同道新文公司的精心策划。需要感谢的还有许许多多对此书的写作、编辑和出版表示关心和支持的朋友，以及广大热爱此书的读者朋友。不过，说句实在话，如果你喜欢这本书，首先是因为华为这个独一无二的中国企业。
如果你希望和作者、编者、序言作者进行沟通、交流，发表你的意见。下面是我们的联系办 法： 电话：010-84990529、84991561
E-mail：publish@mailtodonewscom
臧云鹏 2003年11月
作者: fisherljy 时间: 2003-12-12 13:54
序一：
华为之所以成为华为
《21世纪经济报道》主编 刘洲伟
关于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。有关它的报道，相信读者已经看过不少，毋需我在这里多言。华为之所以引人注目，除去一直刻意与公众保持距离而引发诸多好奇之外，还因为它身上带 有许多与生俱来的烙印，比如3G、电信、高科技、高速成长、全员持股和民营企业……这些关键词让华为在过去的10多年内成为了无可争辩的焦点。除去全员持股机制之外，华为作为民企的背后还隐藏着更加牵扯人心的话题--股权状况是支撑任正非权威治理的根本，媒体对于这个把华为从注册资金两万元的小公司领上销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业道路的领导者有着长篇累牍的报道。哲理、通达世情、勇气、危机使命感、偏执、封闭……是这些报道里常见的关键词，其中蕴涵的矛盾其实影射出人们对于华为未来的种种揣测、担忧和预期。这种显而易见的复杂情感不但贯穿了华为的发展和任正非的管理，最后恐怕不可避免地要出现在任的接班人的问题上。 这一切，也是华为之所以成为华为的原因。
谈了那么多的华为，恐怕有点喧宾夺主，因为毕竟是在为一本写华为的书作序，那么接下来就说说《华为真相》这本书。老实讲，真相一直是一个让人忐忑的字眼，在这个前提下，与一个企业之间的距离容易和人们对该企业的尊敬形成反比，而一本书对于真相的描述也很可能会适得其反。值得庆幸的是，华为是个优秀的企业，本书也恰到好处地反映、描述和研究了这一切。做到这些，需要作者对华为的理解足够深入、客观，有清晰的逻辑和分析能力，这是这本书之所以值得一读的主要原因。 最后还是得转回来谈华为，因为这本书毕竟是在写华为--很多人都可以指出华为的缺点：封闭、文化僵化、过于浓厚的领袖崇拜色彩，一些战略判断上的失误……但华为的成功同样醒目。从这个意义上讲，无论从中国高科技企业发展历史上看，还是从民营企业的管理典型上看，华为都是注定要被人拿出来反复研究反复敲打的，这是它在试图成为一个伟大的企业过程中不可回避的命运。
2003年11月
序二：
本土领袖 全球地位 《中国企业家》杂志总编 牛文文
因为职业特点，我几乎和中国所有的企业领袖见过面，任正非是唯一的例外。在我办公室的小黑板上，写有一些思考中的选题，其中绝大多数不久就因已被落实在杂志上而擦掉了，只有任正非：苦修者出关？这一条还一直留在上面，一留就是两年，而我还不知道再过多少时间才能擦掉它。所以，当我接到由程东升、刘丽丽撰写的《华为真相》一书的书稿时，眼睛不禁为之一亮。这篇序我拖了很长时间，忙不是主要原因，关键华为是一个很重的 企业。网上有不少关于华为的资料和传闻，《华为真相》展示的内容有一部分与之相似，但大部分是第一手的。比如颇受争议的股权融资、历次增资变更、《华为基本法》的思想轨迹等。书中还对华为和任正非的每个局部都做了细致入微的分析，是很耐读的。不过，从《中国企业家》的角度，我更加关注任正非这个具有全球地位的本土领袖。他像山洞中的苦修者，尽管洞外对他争议不断，但每过一段时间，他就会从洞中传出极富预见性的声音。一经刊布，便广为流传，影响深远。
中国人的世界观其实很不健全，视野中只有美日等国的大城市大公司，对很多小地方几乎没有感觉。印度最好的公司是谁?墨西哥最好开纺织厂的地方在哪儿?土耳其浴在国际商界语汇中是个什么意思？在德国开工厂雇佣一个台湾经理人可不可行？任正非对日本、以色列民族性的认识，可能不比外交界的日本通、以色列通差；他的《北国之春》，使他成了日本企业界的知音。2003年8月我碰到日本著名管理大师大前研一，问他知道哪些中国企业家，他在饭店的餐巾纸上歪歪扭扭写了任正非三个汉字。在华为总部培训大楼，有两个奇特的小房间，门上分别贴有男女跪拜者的标志，这是干什么用的？华为的傅军说，这是专为中东商人准备的祈祷室。
人们愿意倾听任正非的声音，并不是因为他低调，而是因为他说出了大家最需要而又最感缺乏的东西--走出去，全球化！
回顾短短20多年的中国企业史，可以发现一个有趣的现象：当时争议颇多的领先公司，事后看其实都在创造历史。
倪润峰在上个世纪90年代初，曾是个毁誉参半的争议人物，争议的焦点在于他创造性地采用价格战对付日韩产品，很多国内同行认为倪赶尽杀绝杀气太盛，但他的确开创了一个以弱胜强的时代，后来所有成功对抗国外同行的中国公司差不多都用过他的这个杀手锏； 柳传志在上个世纪90年代中期，也曾是个争议人物。围绕联想是贸工技还是技工贸的争论，差点引起公司的分裂。但柳敢于在IBM、康柏等跨国公司的压力下，从做代理转做自己的品牌PC，靠的就是这个贸工技战略。后来许许多多由代理到做自主品牌的国内民营企业，都从联想的成功中汲取了勇气；
张瑞敏上个世纪末到美国建厂卖冰箱，由此引起的质疑和争论至今未息，先是有没有必要走出去，后来延伸到海尔本身的财务及资金链有没有问题。但在《商业周刊》所评的 全球品牌中，中国唯一入选的品牌就是海尔。中国制造如果没有有全球影响的品牌 支撑，就只是廉价加工者。估计会有越来越多的领先企业跟随海尔的步伐走出去--串起来看，这几个有争议的人的脚印，正好前后相接，走出一条清晰的轨迹：中国本土企业领袖，一步踏一步、一棒接一棒，在争取全球产业链中更高的地位。他们环环相扣前赴后继在做的事，日本企业40年前做过，韩国企业20年前做过。
任正非呢？围绕华为的争议，是否也符合这一逻辑？
一家民营企业，要在技术与管制变幻难测的通信设备制造业里，做有自主知识产权的国际主流公司，实在是一个风险极大的选择。对外，它要不断提起或应对与技术垄断者和模仿者的诉讼；对内，它要在管理团队和研发骨干之间安排好人力资源的股权分享；此外，大笔研发投入给财务带来格外沉重的压力。迄今为止，围绕华为的争议和质疑，主要来自这几个方面从历史逻辑看，华为最终肯定也会像长虹、联想、海尔一样，从争议的聚光走出来--成为英雄，或者成为先烈。而我们这些中国企业全球拓展史的见证者和记录者要做的，只是尽可能真实、全面地记录下他们的一步步脚印，即便他们对此并不满意。 2003年11月
作者: fisherljy 时间: 2003-12-12 13:55
序四：
从钱的奴隶变成钱的主人
著名经济学家 茅于轼
今年初，我有幸应邀去深圳华为公司参观，给我留下深刻的印象。在此之前我绝没有想到中国的民营企业能够发展到如此的规模和现代化水平。中国的民营企业统共只有十多年的历史，和国外有上百年历史的老字号相比，只能是小弟弟。然而华为公司的成就彻底改变了我的看法。华为不但有漂亮的建筑，高效的管理，尤其是它的产品有很高的科技含量，已经大规模地打入欧美市场。中国已经是世界工厂，因为不管你走到世界上哪个稍大一点的超级市场都能看到中国产品。看了华为，我感觉中国的高科技产品不久也会行销全世界。
最近看了程东升、刘丽丽写的《华为真相》，才知道华为也有它的问题，真是每家都有一本难念的经。华为的问题不是发生在外部，而是内部的主要领导人之间发生了纠纷。企业内部的事，尤其是极少数几个主要领导人之间的事，很难为外人所知。一般他们不愿意向外公布，只有闹得不可开交，需要求助于外界时才会对外宣传。所以程东升这本书是很不容易写出来的。中国民营企业的历史不长，但是他们所经历的故事非常丰富。首先这些企业是在夹缝中生长起来的。他们非常脆弱，没有品牌，没有够用的资本，有的只是肯干和冒险精神。在成长中面临种种问题，产权的保护、合同的履行、司法的公正，不论哪方面出问题他们都经受不起。其次，中国人学了近五十年的马克思政治经济学，没有谁不懂得剥削理论。企业家都是剥削者，因此他们都是有罪的。这种观念往往转化成为公众的仇富心理。这么少数的企业家生活在被仇恨的环境中，日子当然不好过。最后，他们手中掌握着相当数量的资源，容易成为众矢之的。由于这些原因，中国的企业家比哪一国的企业家都更难。所以企业的平均寿命只有三四年，能够活够十年的是百里挑一；能够发展壮大的更是凤毛麟角。企业走上成功之后，并不意味着一帆风顺，反而是麻烦更多。在这个阶段导致失败的主要原因是内部纠纷，特别是主要领导人之间的纠纷。这样的事越来越经常地发生着。一个企业要躲过九九八十一难，继续从成功走向成功，其概率是非常低的。所以中国的大企业特别少，这一点也不奇怪。外面的人很难理解，为什么企业成功了就会有内部纠纷。一般人总以为企业最难是难在没有钱，现在企业既然已经成功，钱也有了，为什么反而走向没落呢？这里确实有一些共同的规律。简单来说，问题还是出在钱上。没有那么多钱本来不会出问题。再深究一点，还不是钱本身出问题而是由于对钱的看法出了问题。这些企业家多半已经不愁吃不愁穿，不是因为缺钱，而是钱所标志的功劳和贡献。是钱所带来的这些东西在起着破坏作用。 企业在最初阶段多半是几个志同道合的人，在极其困难的条件下，艰苦奋斗，不计报酬，充分发挥聪明才智，逐渐得到成功。没有这些条件，彼此都是斤斤计较的话，企业是不可能成功的。这些人开始合作的时候，根本没想到将来真会发迹，即使想到了也没有想过发迹之后利润如何分配，即使想过也不可能把一切可能的变化统统考虑进去。企业从小变大，很少有不经过资本重组的，一般都有新股东的加入，老股东由于各种原因退出。企业的价值每年都在变化，它的赢利能力在增加，原来的投资时时刻刻在升值。新加入的资本和原有的资本不 能简单相加，但是如何折算到同一基础上作比较，可能有多种方法，每种方法对不同的人有
不同的财富影响。更困难的是如何衡量每个领导人的贡献。客观地看，每个人的贡献有大有小，但是谁的贡献到底有多大，这是一个根本无法精确测量的问题。即使最初有明确的利益划分办法，从办法演算出数字，各人会有各人的算法。每个人很自然会把自己的贡献看得大一些，同时把别人的错误看得大一些，结果必然把自己的分成比实际应该分的看高了。如果每个人都如此，一定会闹得不可开交。事情往往发展到意气用事，不再是为了钱，而是为了气。闹到这个地步，企业必死无疑。这是市场经济可悲之处，成败以能否赚钱为依据，经济效益成为最终的目的，而忘记了赚钱又是为了什么。
钱能够满足人的物质欲望，使人得到快乐。所以人们追求钱。但是对于不缺钱的人来说，为了争钱而失去快乐，失去事业，就成为最愚蠢的事。他们在不知不觉中成了钱的奴隶，被钱所驱使，而不是主动让钱为自己服务。一个人在穷的时候，衣食无着，一切为了钱，让自己能够生存下来，成了钱的奴隶。虽然不幸，但是无可奈何，这是市场经济的重大缺陷。然而一个人有了足够的钱以后，仍然做钱的奴隶，这是非理智的行为。从穷人上升到中产阶级的每一个人，都应该有一个从钱的奴隶转变为钱的主人的过程。如果这个过程不能及时完成， 必定带来烦恼。 从表面上看，自己当然是自己所有的钱的主人，自己有完全的权力来支配钱的用途。但是 自己从穷变富以后，原来一切为了赚钱的习惯没有有意识地调整，继续一切为了赚钱的生活 ，造成扭曲的生活方式。一个人已经有了足够的完全满足生活需要的钱，更多的钱给他带来 的额外满足变得越来越小。可是他为了这些微不足道的额外满足却支付了巨大的代价。如果 一个人的钱愈多，而且他又是钱的奴隶，他被钱控制得愈牢靠，就会做出愚蠢的事来。他为 了微小的额外满足支付着不相称的代价，结果使他陷入烦恼之中，也许在事业上，也许在家 庭上，也许在个人和朋友的关系上。或许有一天他忽然觉悟，如果不是为了钱，还不至于闹 到这样的地步。钱本来是给人增加幸福的，可是自己一旦变成了钱的奴隶，它使人痛苦。这 是非常出乎意料的结果。
从钱的奴隶转变为钱的主人是一个渐变的过程。其特点是把钱看得越来越轻。比如说，在做决策的时候看得远，想得宽，不仅仅从钱的考虑出发；懂得如何用钱做更有意义的事情，而且避免为了钱做出幼稚的事情；他能够看到过去想不到的许多事，这些事是社会所十分需要但是没有人去做。比如做一点慈善事业，就是从钱的奴隶转变成钱的主人的标志，他能够从中得到快乐。这种快乐不是钱带来的物质满足导致的快乐，而是钱直接带来的快乐。这种行为说明了此人已经从钱的奴隶转变成钱的主人，懂得如何用钱，让钱为自己服务，而不是自己被钱所控制。
企业是从成功走向更大的成功，还是从成功走向衰落，就看它的主要领导人有没有逐渐完成从钱的奴隶转变为钱的主人的过程。我希望华为和所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，让中国更快地成长为经济强国。
2003年11月 后记：
写华为是我三年来的预谋
本书写作的根本目的是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。为尽量保持客观立场，本书尽可能将被采访者的原话进行实录，因此，文中有很多对华为褒奖甚至赞美的词语，当然也不乏针对华为的偏激认识，无论哪种看法，都将成为历史的见证。
华为拒绝任何媒体采访，本书作者亦不例外，因此，除了以多种身份通过多种途径到华为参观、考察过外，笔者并没有与任正非正面接触过，这或许是本书最大的遗憾。但是，笔者先后采访了几十位现在的华为人和上百位曾经的华为人，此外还有20多位海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。笔者力图通过他们的口来讲述华为、讲述任正非，通过他们的视角来观察华为。这或许不是最佳途径，但是现在唯一的途径。也正因为这样，本书的有些情节，特别是涉及到任正非先生的事例，或许有些出入。敬请任正非先生及其他所有华为人谅解。如果因此造成法律诉讼等复杂局面，本人亦会坦然面对，正所谓：行止无愧天地，褒贬自有春秋。
我是1999年7月毕业后到广东工作，去深圳出差才知道华为公司的。当时，我就住在位于深圳南山区的南油酒店，第二天又去了景色秀美、可以眺望深圳湾的青青世界。当时，朋友告诉我，南油酒店和青青世界都是华为公司的员工培训基地。华为公司？这是我第一次听说。朋友告诉我，华为公司是一间很了不起的大公司，她妹妹就在华为工作，据说，进华为公司前，她妹妹进行了为期半年的训练，吃了很多苦。这时，我对华为的了解仅限于培训时间很长、很艰苦。由于工作紧张，加上没有深入了解，那时还没有萌发要写华为的想法.
1999年10月，我的朋友无意中告诉我，她的妹妹从华为辞职了。我很惊讶，吃了那么多苦才进去，为什么突然辞职了？更让我吃惊的是，她妹妹在华为公司工作了不到三年，离开时竟然拿到了一大笔现金。当时，我在广州一家事业单位的工资还不到两千元，她妹妹一次拿到的钱竟然是我五六年薪金的总和！而那家公司还是成立仅仅10年的民营企业！这次，我着实感觉到了华为的特别。我开始刻意去了解华为、认识华为，了解越多越觉得神秘，越觉得异样，越觉得任正非创业经历之奇特。当时，我很想找一本书详细、完整地了解华为公司。但是，找遍了广州天河购书中心也没有找到一本。翻阅报纸，也很少能看到华为的报道。华为就这样以独特的方式存在着。
这期间，讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，但是，很少看到真正讲述中国本土公司、尤其是高科技企业创业及管理经验的书。当时，我已经采访了由盛到衰的中山小霸王电子公司等一批广东著名企业，感觉到企业的变迁很值得研究和探讨，尤其华为这样独特的高科技民营企业，这使我决定写一本关于华为的书。此时我在单位里，被作为业务骨干重点培养，要想采访位于深圳的华为公司，不辞职去深圳市是不可能的。但是，我能够顺利地从中原地区来到广东这么发达的地方工作，很大程度上是这家单位给予的机遇。我只有等待时机，期间，我被单位几次派往深圳采访，在完成本职工作之余，我趁机了解有关华为的事情。
1999年底，经历几番波折后，我调到香港商报驻深圳办事处工作。华为写作计划正式开始了。但是，真正执行的时候，我才发现，原来写一本书真的很难，特别是对于华为这种不愿意接受任何一家媒体采访、非常低调的公司来讲，要了解其全面信息、获取有价值的东西，尤其不易。因此，一开始在深圳市工作的半年时间，我几乎没有直接与华为人接触过，后来三年时间，主要是通过日常的采访工作，采访了大量华为公司内外的华为人及相关人士，之余还收集了尽可能多的资料。终于，到了2002年7月份，我已经掌握一大批可以运用的资源，进一步的采访和写作逐渐展开。在此期间，我忠实的合作伙伴、得力助手--刘丽丽小姐给予我极大的支持和帮助。她凭借自己深厚的编辑功底以及良好的文字修养，为我提供写作指导和编辑思路，我实在抽不出身的时候，她还亲自上阵代替我采访，回来后又帮我整理采访录音。2002年春节期间，深圳人都在轻松过节，我们则分别在电脑前熬夜。 工作劳动量很大。从2002年12月份起，一定程度上影响了我的本职工作。我天天忙碌但是 发稿量明显减少，一度导致领导的不理解。我并不想在该书完成前让更多人知道，因此一直 保持沉默，所幸，我的直接领导并没有深究下去。在此，我对他们表示衷心的感谢，没有他 们的支持，我不可能顺利地完成这份额外的工作。同时，我还要向他们致歉--在很多时候 这项活动不可避免地与本职工作发生冲突，但我总是照顾本书的写作，这也是没有办法的办 我一直认为，只要是一个智力正常的人，都可以在某些方面有所作为，而决非如某些宿命论者所讲的，人生是命中注定的。我始终相信，一般人的智力和能力都只被开发和利用了30% ，尚有70%处于休眠状态，而已经开发的30%中，真正用于事业上的可能不到10%，其余的都被无谓的事务所占用。伟人或者说有些成就者，是把那剩余的70%又进行了开发和利用。任正非实际上也在实践这种理论--他提倡给员工施加压力，最大限度地释放员工的潜能。华为在10年内规模和资产翻了1000多倍。我是最不相信命的人。我的父母都是普普通通的国家干部，他们从不算命，也不让我算命。他们给予我最多的，就是教会了我在寂寞中前行，在奋斗中成长，用艰辛的汗水去改变和丰富自己的人生。事实上，伟大者的伟大，很大程度上来自于对目标的执着、冲动甚至狂热，以及坚韧不拔的毅力。很多人之所以一辈子碌碌无为，最主要的原因是缺乏足够的毅力，容易为眼前的浮利所诱惑。这个世界上容易诱惑人的东西实在太多了，一不小心就会让你丧失斗志，安于现状。
以前有两只同祖同宗的蜜蜂，由于偶然的际遇，一只去了欧洲，一只去了非洲。很多 年后，她们被分别称为欧洲蜂和非洲蜂。但令人惊讶的是它们已经变得迥然不同，同样是遭 遇袭击，欧洲蜂需43秒才能作出反应，非洲蜂只需要25秒；欧洲蜂对敌人最多可以追出30米远，最多与之搏斗3分钟，保住性命而已；非洲蜂则能够追出200米远，并连续作战90分钟，足以置对方于死地。是非洲恶劣的气候、环境造就了机敏、善战的非洲蜂。环境可以成就卓越，同样可以制造平庸。
我是一个不容易满足的人，我一直崇尚精彩地活一个月要好过庸俗活一辈子，因此我无法过那种平淡的生活，我需要激情，需要冲动，这一点与华为人的思想特征很相似。如果自己的本职工作缺乏激情，我只有重新选择或自己去创造。这或许是我选择华为、追踪华为的原因之一。虽然我时时以淡泊、平静的心态来修正自己的思想和行为，让自己尽量保持与世无争的平和心态。但是，我又时常生活在忧郁、苦闷之中，壮志难酬的煎熬让我无法安心，更无法过一种太平静的生活。这就是所谓的性格决定命运吧。在很多时候，我生活在自己的理想中。人因为梦想而伟大。我因为理想而自信。
我自知没有任何家庭背景上的、经济上的、智力上的、能力上的资本，如果说有一点点资本的话，那就是最廉价的勤奋，还有自信。前者是人人都具有的，也是普通家庭的孩子最值得依赖、唯一可以依赖的资本，但经常为人们所忘记，后者则是需要自我调整才能获得的。遗憾的是，很多人都不愿意用这个资本，因为它最廉价也最艰辛。我什么都没有，但是我勤奋，我有潜力。
最后，对华为有较多关注和研究的臧云鹏先生，在本书的编辑、出版过程中倾注了大量心血，提供了大量卓有成效的建议及精辟见解，对本书的顺利成文及出版帮助极大。在此，我特别对至今尚没谋面的臧云鹏先生及其同事们表示衷心的感谢! 程东升
2003年10月25日于广州淡然斋
作者: zhangyp 时间: 2003-12-23 16:35
向华为致敬!
向任正非致敬!
这样的企业才能支撑中国的明天!
作者: fisherljy 时间: 2004-6-8 17:12
重温旧贴，很有意思。
新人不妨继续跟贴，发表高见。
作者: lihong4812 时间: 2004-6-17 10:07
谁有《华为的冬天》和《华为真相》电子版？
被勾起了兴趣，也想深入了解一下华为了，^_^
[em01]
作者: fisherljy 时间: 2004-6-18 01:45
家园里就有，可以搜索一下。
作者: robin_z 时间: 2004-6-24 19:18
曾经跟踪华为近8年，记得大学毕业正好赶上华为集体辞职，那时候和一些华为朋友私下聊天，如上文所说，集体辞职是华为内部利益权利的一种再分配。而今天，这种分配手段已经不灵了，恐怕只有拆分业务1变4才可以：）
华为的管理不是没有问题，而是问题很多，这是中国民营企业都遇到的问题，越是站在浪尖上的企业，受到的冲击也会越大，这种影响是潜在的，是暗流。
或许上面一位网友判断的华为三年必破产有点胡扯，不过，的确算是民营企业中最有手段有头脑的管理者之一的任正非，可能很早就看到这个陷阱了。
回到华为系的话题：这是一个很复杂的结构，现在的华为系中，从事主业（产品）的几家公司与华为真正冲突的只有港湾，不过，未来两家公司的产品发展还是有区别的。华为系最主要的线索：华为——港湾——格林耐特以及外围的咨询和配套公司，算上华为即将分拆得4家公司，基本上来看，还没有特别重合的业务，可以看作一个体系。
作者: linyunfz 时间: 2007-11-22 18:26
好好看一下，学习学习。
作者: 刘破破 时间: 2008-4-16 17:46
所有市场手段，如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么做。
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