各位前辈：
大家好！
我是一名空降兵，来公司有了半个月，自认为看出公司的致命缺陷，想要动作的时候却遇到老板的阻拦，他认为我还做的不够，我接下来应该怎么办，顺便说一下，老板请我的目的是做好公司的整个流程系统，制定相关的管理手册
谢谢！！！
[em06]常识也在说你只来半个月，的确不够或者你太高了；
1、时间太向短你真的清楚了解到企业所有的操作细节；
2、你对核对或者关键人员的情况了解多少；
3、你的切入点对不，有没有更好的切入点；
PS：我也经常犯以上同样的错误；
看到不等于想到，想到不等于做到。有没有真正了解老板的目的和真实想法？建议先摸清老板的底，承受能力怎样，接受改革成本的最大限度是多少？
冰冻三尺非一日之寒，很多问题是不可能一下就能解决的，建议把所以问题分几步逐一解决。做个详细改革计划表给老板审批，毕竟人家才是老板，再说了如果得不到他的支持，你将会寸步难行，处处碰壁。
历史事件中改革失败的很多，没有人能随随便便成功，做好失败的心理准备吧。在改革计划中最好能够包括每一步实施过程中预测到的问题，及处理方法，甚至失败时的下一步方向。
改革是一件很辛苦的事，任务艰巨且吃不讨好，更容易得罪人，看看王安石吧。只能说句：“革命尚未成功，同志仍需努力”。加油吧！
空降兵一般指有一定职务且大部分是高职的人员。如果你是一名高职人员，负责流程与制度建设，则这只是任务层面的工作，还有人的层面。也许老板考虑的人的层面比较多。
关于空降兵的话题，已经有很多文章介绍，也有很多探讨，你可以找一下。
我个人意见是，你先要了解老板的真正目的是什么？他的价值观如何？另外，你真正发现的问题是什么？如何解决这些问题（即解决问题的方法）？哪些问题可以通过流程程与制度来解决，哪些不是制度与流程问题？
如果只是流程就能解决，则是流程建设与规范？流程优化与改善？还是流程再造？
不管如何，你来公司半个月就认为找到问题所在，那是不可能的，可能只是问题的表面象。我相信问题老板心里比你明白。他为什么不同意你去行动，肯定觉得你还没找着问题的根本。他也在考查你呢。
个人之见。
观察、思考、提出解决方案、征求老板意见、开始实施。
目前空降兵很多，很多职业经理人从外企转向民企。
1、到了一家新公司，我的经验是，首先应该多听、多想、多看，少发言。“兵无常势，水无常形。”没有最好的管理，只有最适合的管理，你对企业还没有深入的了解，怎么能提供有说服力的解决方案。我们不但要考虑“应该做什么？”，更要考虑“能做什么？”
2、流程和管理手册都是公司很重要的管理文件，涉及研发、生产、营销、财务、人力资源的方方面面，只有与这些职能部门的负责人充分沟通之后，才能拿出有意义的东西。
3、建议你要花更多的时间去了解企业，不要急于表现自己，否则很容易遭到反感，“欲速则不达”。
的确你到公司才半个月，公司的文化不是你半个月就能够了解透，公司文化是包括人员、物品、组织、策略，所以你不了解公司的人和支持的资源和公司策略，决策层的目的和支持，请考虑慎重再动手。
谋定而后动。知己知彼，百战不殆。
了解是第一步，了解一切，包括上述说将的一切和公司，和老板有关的事情。然后，高一个计划和老板商定，最后才付诸行动～
偶同是空降中一员给点小意见：
1.首先要尽快让自己融入公司这个集体之中，这是最根本的。
2.这估计你老板在考验你的能力，先用你的耳朵听吧。等过些时间再去说。
我的想法也是:谋定而后动
看清楚未必可以做清楚
需要点时间和耐心
把握一些内在的东西
把各种要素综合考虑一下吧
很感谢大家的金玉良言，所在公司最基本的问题就是态度，管理层的态度
想做、怕做、
还有一个就是做事情并没有理清顺序
先不要急着动手，先去打关系或者说丈量一下水的深度，流程的问题是人的问题？人的问题居多，搞不清何不想搞清又是不同概念，搞不清可以帮他搞，他为主，你为辅，不想搞非得搞就看高层尚方宝剑给了没！
[em08]
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