“执行能力”情况测验题（限时三分钟）
1·请先完全读完一遍才做。
2·在这张纸右上角写上尊称大名。
3·将第二句中的“大名”两个字圈一下。
4·在这张纸的左上角画五个正方形。
5·在刚才所画的正方形中各画一个十字。
6·在正方形的四周画一个十字。
7·在这张纸的右下角签上你的名字。
8·在签名下写三个“好”字。
9·在右上角所写的大名下，画一道直线。
10·请在这张纸的左上角画一个十字。
11·把刚才所画的十字周围加上一个三角形。
12·在这张纸的背面。算一下七十乘三十的答数。
13·在第八句中的好字上画一个圆圈。
14·当你做到这儿的时候，大声喊“我最快”。
15·如果你认为自己已经遵从指导在进行，请大声说：“我最好”。
16·在这张纸的背面计算二十三加三十二，再加二十三的和。
17·从你刚才的答数减去二十三，再减十三等于多少？
18·用你的笔尖在左上角五个正方形中钻五个小洞。
19·在以上所有的题目前的数字上，选择双数的数字并圈出。
20·你已仔细读到这里了，记住你只需按最后二题的要求做。
21·假如你是第一个做到这里的，请赶快喊“遵从指导，我是第
一。”
22·现在你已经全部完成了，请坐在位子上，举手示意我。
价值2880亿美元的沃尔玛例会 沃尔玛的周六晨会是全世界最重要的公司会议，但这个传奇般的活动能使公司更上一层楼吗？ 作者: Brent Schlender 七点整，首席执行官李斯阁（Lee Scott）身穿蓝色牛仔裤、短袖花格衬衫，脸上带著和蔼可亲的表情走到会场前。会议一开始，他先请几位来宾（今天是获奖的汽车服务公司 Tire & Lube Express 的技工）带领人们做沃尔玛欢呼。这些 这每周一次的集会被直白地称为“周六晨会”（Saturday Morning Meeting）。在公司创始人萨姆•沃尔顿（Sam Walton）的众多经营诀窍中，它也许是最独特的。正是这种管理工具，使沃尔玛从 1962 年的一间杂货店蜕变成全球最大、一度最受赞赏、近来又最受争议的公司。每周的会议内容包括同级员工对话、最新财务状况、碰撞小组（encounter group）、营销讨论会、人才评估、论坛、牢骚会等，当然，还有那会前的动员。你可以把它想象成企业版的《牧场之家的伙伴》（A Prairie Home Companion，美国一电视节目–译注）。看著它，就仿佛看著沃尔玛在生动地演变。 晨会是这家巨头的灵魂，全公司其他重要会议，无论是每日的倒班会，还是每周的管理会、营销会、运营会，或者一年五次、每次有超过 1 万人参加的全公司超大型会议，都以它为模板。这些集会不仅在全球 150 万“同事”（associates，沃尔玛称本公司雇员为“同事”─译注）中间强化了沃尔玛福音般的企业文化，把它植入每位员工的身上，而且在很大程度上赋予了这家零售巨头令人称奇的灵活性。它们像创始人当年管理他的廉价店那样，维系著公司每周乃至每日的运营。有了它们，公司甩开了竞争对手，增长成了家常便饭。 管理大师吉姆•柯林斯（Jim Collins）对沃尔玛进行过深入的研究，他说: “当你参加一次这类的会议，你就好像身处一座巨型时钟的内部，会看到那些极为强大的装置。你还将发现他们是充满忧患意识的人。正如沃尔玛一位重要人物对我说的，｀我们是世界上最大的公司，带有全世界最大的自卑情结。＇这些会议使得规模如此庞大的公司保持了如此强烈的忧患精神。” 周六晨会要讨论的第一件事，是上周的销售数字。李斯阁坐在会场前面的桌子上，晃悠著悬空的双腿，请沃尔玛百货公司（Walt-Mart Stores）总裁迈克•杜克（Mike Duke）和每个部门的副总裁简要介绍上周的业绩。销售数字和各年份的比较（截止日为周五的午夜）打在他们身后的大屏幕上。每位经理都挑出一两家做得特别好或特别差的店，提醒人们注意反常现象或是意外销售情况是否会对业务产生影响。然后，李斯阁会挑出几位专业零售部门的经理─比如公司的一小时快相冲印、珠宝或影像中心负责人─让他们介绍过去一周的业务进展。今天，李斯阁注意到一位地区副总裁没有出席，便要求代他出席的人解释。这位下属说，几天前的晚上，他的上司在自家后院追猎一只臭鼬时不小心射伤了自己。李斯阁白了他一眼，摇了摇头，说: “只有沃尔玛的经理会在打臭鼬时伤了自己。要是他为塔吉特（Target）打工，他也许去打水貂了。”
油猴高喊: “来一个 W！来一个 A！来一个 L！大家一起扭一扭……” 听众也随之跳跃和击掌。
沃尔玛前首席执行官戴维•格拉斯（David Glass）说: “周六晨会是力求采取正确行动的决策会议，会议的原则是在中午之前让各连锁店的所有工作都转入正轨。”格拉斯在上个世纪 90 年代多次主持晨会。他说: “在我们竞争对手那里，星期六是包括在销售周之内的。因此，他要到星期一上午才会得到销售报告，然后再加以讨论或决定该怎么做。等他们向各连锁店发出指示，下一周已经过了一两天了。而我们是在周末商机真正到来之前，就做出了改变，因而具备了竞争优势”。
几十年中，晨会由最初几个人参加，发展到数十人、上百人参加。到 90 年代，达到了数千人。会议通常持续两个半小时。除了一开始的财务回顾，会议进展一直比松散。财务回顾之后，李斯阁开始结识一些来客，比如某位员工的岳母、为公司工作 25 年并获过奖的某叉车司机或是某位贵宾。会议的核心内容通常是一系列演示，其中包含了重要的销售经验。比如，某个特别成功的购物广场（Supercenter）的玩具部经理可能会说明，在圣诞节期间怎样摆放孩子们迫切想要的那些玩具。迈克 杜克通常会预映一段有关销售最佳实践的录像。在下周，该录像就要在各连锁店放映。而李斯阁和其他经理人也会通过扬声器，给某个表现异常优异的连锁店经理打电话，问他有什么秘诀。最后，大约在 9 点左右，李斯阁将即兴发表 10 分钟左右的“训话”，就像是在节目最后发表独白的脱口秀主持人。。”
让我们倒回一天，看看周五的营销会议，这是周六晨会衍生的三个总部重要会议之一。会议于午餐时间在礼堂举行，一般有 300 人参加，时间为 90 分钟。这大体上是个论坛，与会者中包括全部 36 位副总裁，他们在本周早些时候刚从全国各地做完巡回演讲回来，代表各地的连锁店，同负责挑选商品的采购人员一起讨论，给商品定价，并就连锁店促销问题提建议。
在这个会上，你能听到很多反映沃尔玛庞大业务规模的惊人数字。它们一位营销经理提到，沃尔玛在去年夏天和秋天卖出了 130 万件雨衣，单是佛罗里达州基西米市的一家连锁店就卖出了 2.7 万件。但你也能听到很多销售上的失误，通常是某件产品进货太多，不得不降价出售，或是某些热卖品不足，比如记忆泡沫床垫。这样的缺货常令商店经理感到恼火。
会议开始后大约一个半小时，东北美地区副总裁保罗•巴斯比（Paul Busby）要求接过话筒发言。他身材魁梧，嗓门很大: “我进到我们店附近一家凯马特（Kmart）商店随便看看，发现了一件商品，我们很奇怪我们为什么没有。”他拿来一个凯马特购物袋，拿出了售价 9.99 美元的纸牌桌布，外加一套筹码。“我们确实应该有这个产品，它的价值比我们的商品要高得多。”
玩具分部的商品经理斯科特•麦考尔（Scott McCall）走到一支话筒前面作答。“我们店里有非常好的纸牌用品，但我会查一下我们的货源，然后答复你。”巴斯比点了点头，把话筒交给了卡罗尔•约翰斯顿（Carol Johnston），他是宾夕法尼亚、俄亥俄和西弗吉尼亚地区副总裁。约翰斯顿简要地指出，在她的许多店里，床上用品和厨房用品长期缺货。她的严肃语调引起一片“哦、哦”的感叹，有人谨慎地笑出声来，还有少数人在鼓掌。
十分钟后，玩具经理麦考尔再一次拿起话筒。“保罗，我要告诉你，我已经安排采购凯马特的那些纸牌，下周就会有车把它们送到商店里去了。”整个会场一片欢呼。
沃尔玛百货公司在美国的连锁店每周通常要开近 5 万次会议。在每次会议开始和结束的时候，都要做沃尔玛欢呼。这些会议多是在美国沃尔玛的 3,200 家连锁店和 110 个分销中心进行的。比如每家连锁店都要在下一批收银员、库存管理员、监管人员到达之后开 15 分钟的倒班会，一天三次。商店经理查看前一天的数字，挑选销路、效果特别好或特别不好的商品以及展示品。假如哪位部门副经理报出了更高的数字，就会赢得一片支持的叫好和鼓掌。不过，会议最重要的部分，是询问员工对于促进销售有何独到看法。此时，所有人都能畅所欲言。员工们很快会发现，要在沃尔玛升职，关键要在这类会议上有好的表现。在沃尔玛晨会和其他总部会议上讨论的建议中，有许多来自那些连锁店和分销中心。比如，“沃尔玛问候人”的创意就是一家连锁店的员工提出来的。这是因为商店经理会将最好的创意上报给地区副总裁。地区副总裁负责大约 100 家店，每家店他一年要察访六次。这位地区副总裁虽然在本顿维尔居住，但大部分时间都要花在路上。回到本顿维尔后，她会考虑要不要在重要的周会上提出这些创意。[同样的过程也还发生在分销中心，员工在那里提出改善向连销店供货的建议。还有萨姆会员店（Sam’s Club）仓储式商店部以及所有沃尔玛海外业务部。每个部门都有类似级别的会议。]
然而，最直接由周六晨会产生出来的，却是三个在总部举行的周会。它们是所有意见反馈的最主要聚焦之处。规模最小的是周四下午的运营会议，处理保证商店平稳运行的问题。这个会议很不同寻常，70 名与会者在整个会议中一直站著讨论种种问题，包括库存管理、新店房地产规划，以及其他销售以外的问题。为什么要站著？是为了确保会议不拖延，也为了与会者直接切入话题。
另外两大会议每周五进行，地点就是在举办周六晨会的那间俭朴的礼堂。早上七点，李斯阁召集 200 名公司高层官员，召开周五管理会议。说它是在世界上所有有 200 人以上参加的会议中最神秘莫测的会议，并不为过。它不允许外人参加，是管理层讨论最具战略性、最敏感问题的地方。比如，前不久就在会上解雇了营业部主管和其他几位下属。会上的争论有时候特别激烈。
周五的营销会议是沃尔玛的各级同步反馈体制的一个缩影。会议有两个目的: 一是让采购人员直接了解什么商品好卖、什么不好卖，以及原因是什么; 二是给地区副总裁即时采取行动、解决其所主管连锁店的销售问题的机会。许多地区副总裁还去考察本地区的竞争对手塔吉特和凯马特的商店，并在会上报告沃尔玛有哪些商品要抛售，或是有哪些热门商品缺货。
地区副总裁和营销主管回到办公室后，会收到一封带有“优先”标记的电子邮件，里面列出当天要完成的特殊工作，最多有 12 项。这些“优先”的任务是从每周的会议里摘选出来的。它们是使沃尔玛成为可怕竞争对手的主要原因。
李斯阁和其他几位高管很早就承认，周六晨会有些怪异和做作。有人一定想知道，高级经理们占用原本很少的、应该与家人在一起的时间，去了解沃尔玛购物广场如何计划销售阿肯色州的鲶鱼，这对他们有什么用吗？最早的萨姆•沃尔顿周六晨会的实际业务内容，绝大多数已转移到更专门的业务部门、管理层和营销的会议里去了。因此，人们自然会产生疑问: 周六晨会是不是已经失去了它的效用？ 唐•索德奎斯特（Don Soderquist）曾在 20 世纪 80 年代和 90 年代担任沃尔玛副总裁，参加过数百次周六晨会。他说: “假如你的公司和我们的一样大，你就仍然需要感到，这里是一个家，而你和里面发生的事情密切相关，并且知道正在发生什么。要不然，你就会觉得自己什么也不是。此外，我们要求管理层的每个人都扩大自己的知识面，全面了解我们的业务。这一点给暑期来总部打工的实习生留下了深刻印象。他们参加这些会议，看到了沃尔玛这样的公司是怎样运转的，他们在两个月的时间里学到的东西，比他们在学校里学到的还要多。”索德奎斯特刚写了一本书，论述别的企业能从沃尔玛古怪的管理方式中学到些什么。
前来参观的首席执行官是周六晨会的最大支持者。尽管他们当中大多数都说，他们可能永远不会把这个点子用到自己的公司身上，但许多人希望他们能找到办法留住这种作法的精神实质，并在自己的组织里发扬。微软（Microsoft）首席执行官史蒂夫•巴尔默（Steve Ballmer）说: “我认为，他们有一种令人惊奇的工具。周六晨会就是关于分享最佳实践和落实问责制的会议，是关于业绩文化的会议，是提醒人们每天都要执行的会议。这些是所有公司都需要奉行的教条。”
最有讽刺意味的是，能使这家全球最大企业仍然感觉到自己卑微而亲切的，正是这种看上去庞大和散漫的周六晨会。而只要能让沃尔玛感到卑微而亲切的东西，都会让它变得更强大，或者说，变得更可怕。
时间管理游戏
★形式：个人完成。
★时间：10分钟。
★材料：两个储物的桶(容积为5升左右的储物桶)
★场地：教室。
★应用：（1）了解时间管理的重要性；
（2）时间管理的正确方法
目的
1、 说明对间管理的方式不同可能导致不同的结果。
2、 启发学员在工作中如何对有限的时间进行合理的分配，以取得最大的工作成绩。
程序
1、 桌上有一个装了半桶小豆子的储物箱及若干只水果。这些水果分别代表着幸福、金钱、大客户、机遇、爱情、伴侣、旅游、朋友、升职机会、主要目标、名誉、良好的人际关系、成功感、生命、快乐、目标、地位、别人的认可等等。
2、 请一学员上台，让他把水果尽可能多地放入箱内，并能把箱盖儿盖好。
3、 当桌上还有几个水果时，箱子已经装满，使这几个水果无法放进去。
4、 这时，我们再选择用另外一种方法：先将水果全部放入箱内，再将小豆子倒入。这时全部的水果和小豆子就都被放进箱内。
讨论
1、 为什么开始的时候我们无法把水果全部放入箱内？
2、 当我们尝试另外一种做法时，为什么就可以把全部水果都放进去呢？这让我们想到了什么？
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