本刊记者 邓中华
人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
权力的本质和领导
在政治学者以外，的确有许多人对权力存在着偏见。他们对于权力的感情，与他们对待仇人的感情或者在赌博中输了钱的心情是完全一样的，但是一旦他们获得了权力—无论是职位权力（组织和制度赋予的权力），还是某种道德上的高尚所衍生的感召力，他们就像见到了久未谋面的老朋友，或者像在赌场上获胜归来一般。
权力这个词，早在20世纪上半阙，就被伯兰特·拉塞尔称为社会科学的基本概念，“就如同能量是物理学的基本概念一样”。马克斯·韦伯则把权力等同于强权：“处于社会关系中的人不顾别人的反对意见，去强制执行自己的意愿，也不顾这种意愿会带来什么样的后果。”显而易见，如果后来者批评马克斯·韦伯只是把那些任性的皇帝作为权力的行使者（power holder，PH）—譬如中国的明朝就出了几位这样的朝代，被黄仁宇先生大加着墨的万历皇帝兴许就是这样一位执著的主儿—那么，是绝对会引起共鸣的。哈罗德·拉斯韦尔则认为，权力行使者就是“把个人动机放在公众利益之上，并使之合法化的人”，这里的公众利益，即公共利益，无论他是国家的领袖，还是企业的总裁，或者是NGO的理事长，或者一个村庄的村长，部落的酋长。然而，这种犀利所欠缺的中庸也是显而易见的，正如戴维·麦克莱兰所刁问的：“难道所有的权力的经历的最终目的就是征服别人吗，让别人仰其鼻息就是终极的追求吗？”拉斯韦尔把权力行使者视为恶魔的观察尽管“有市场”，但是也有“竞争者”。“竞争者”们旋即就表示，权力的渴望者们和行使者们的动机也是多重的。首先，他们期望权力能带来安全感，拥有权力可以实现自保，也许批评者会认为权力是把双刃剑，掌权者亦是玩火者，稍有不慎，便要引火烧身，不过，总体上看来，权力的拥有者比权力承受者更能够和更容易保护自己。其次，权力带来地位、知名度、威望、荣誉，甚至自由支配的时间，当然，低级一些的权力行使者还可依赖权力获得寻租者的财富，女人等。
在英国作家霍布斯的《利维坦》里，处于自然状态下的人们尽管不幸，但是却拥有“生而平等”的自然权利，又渴望幸福，出于理性，相互订立契约，放弃各自的自然权利，把它们托付给一个人或者某个集体—利维坦。因此，冷静的观察家相信，理性—有的时候它被还原为仅仅是在一些选择中选择一个好一些的或者不那么差的选项。这很可能是权力产生的源泉。正如奴隶选择劳动而不是逃亡，当然在消极怠工以及鞭笞这些“积极的、具有主观意识的”资本—人力资本无助于更多的产出的情况下，奴隶主选择奴隶保留配额以外的剩余的契约安排，或者正如农民为了活命而在冲撞的资本主义走狗的马嘶声中选择放弃土地而不是一起反抗，失地的农民到城市同样为了生存而不得不走进乌烟瘴气的工厂。但是，我们看到，丛林法则、暴力并不是惟一的权力的产生沃土。而且，越到近现代，鞭子所产生的绩效已经越来越低，它已经像个白头宫女一样，只能顾影自怜，感叹一段沧海桑田。
在中世纪，某些人的权力可能来自于某种信仰，甚至迷信。在工业社会，在经济组织中，权力新的源泉，不再是暴力，而是来自于财富所演化的资本。经理们的权力来自于资本所有者的信托，而他们自己则像模像样地承担所谓的信托责任。在更为复杂的体系中，人们做决定所需要的信息也耀武扬威地成为权力的又一个源泉。
的确，正如政治学者们所看到的，权力的两个必备的条件是动机和资源，权力的行使者和承受者的动机和资源，权力关系就是一个这样的复杂过程：动机的相互满足，资源的重新分配。批评者，相信这不过是交易的老调子。的确，如果说一切关系都是交易的话，核心的问题不过是交易价格是否合理和公道罢了。
但是，这种看法的肤浅在于它对权力行为的事实视而不见，而是一厢情愿地假定交易是一切。权力关系中，或者说威权关系中，对权力承受者动机的次等地位，对其资源的快速的、不讨价还价的征用，是交易论者无法回避的尴尬。的确，权力的本质正是在于此，权力行使者的动机的优先性以及对权力承受者的资源的威权性征用。在二战中，总统难道不能命令惠普公司又好又快地生产信号发生器么？对权力的本质，《领导论》作者麦格雷戈的看法是：“两个或者更多的人去开发另一个人的动机基础的关系，并在权力的行使过程中带来更多的资源，把大多数人引向自己的轨道。”
但是，问题不会这么简单。的确，总统可以命令帕卡德生产信号发生器，但是帕卡德却可以点着灯火让人以为他们正干得热火朝天，而自己坐在哪里抽烟，同时在心里头把那个轮椅上的老头一顿臭骂。
这个问题之所以产生，就是因为我们想知道这个问题的答案：能让那些权力的承受者们不仅仅像蜜蜂一样劳作，还得像猴子一样聪明，懂得站立和使用火。究竟有什么样的办法，可以使得权力承受者们不仅及时地贡献自己的资源并埋没自己的动机，还愿意把将来的资源也大大方方地贡献出来，而不需要权势人物像死神一样端着脸，手里的鞭子像被安装在蒸汽机上一样运动着，最终产生出的结果远远超乎了权势人物的预期？
对，领导的本质正在于此—它要让权力的承受者主动地、持续地呈现资源、创造价值。安德鲁·麦克法兰从结果上考量了领导的特质：“如果领袖带来了他所预期的变革，那他就在行使权力；如果他带来的变革是他所不期望的，那么他就是在施加影响，而不是行使权力。”不过，这个看法的缺陷在于，它无法解决预期目标的问题。麦格雷戈就此认为，领导的才能在于领袖看问题及行为方式以及其追随者的价值观和动机。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖以及追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
追随者的盘算与领导力的源泉
“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。
一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。
我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢？它在需求的满足上落后于领导者吗？
毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗？举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗？
人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。
不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性？尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。
作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者（不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者）至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。
领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势；是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标；是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报；是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取（包括人力资源、固定资产、资金等等）、目标辨识以及组织能力具有比较优势。
“盘算”的碰撞与领导者的“技术”
对于追随者的盘算，领导者只有正视，绝无忽视的可能。任何一个领导者，只要他对追随者的盘算缺乏兴趣，他就只能等待“沉默中的爆发”。但是，正视追随者的盘算，不等于领导者成一“惊弓之鸟”，似乎不把满足追随者的梦想和需求作为第一要务，就等于忘却了根本。事实上，有许多的研究和观察，值得我们借鉴。优秀的领导者在“管理”追随者的梦想方面，积累了丰富的经验和“技巧”。
信心是最大的领导力
“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心，你跟他在一起就充满活力。”一位马云的忠实追随者在采访时说道。信心在多大程度上有助于事业的成功，似乎已无争议。追随者们往往在视野的局限和创意的相对匮乏的情况下，对不确定性的估计高于实际的状况—所谓主观不确定性高于客观不确定性，而领导者必须适时地消除这种“确定性的认知溢出”。一些观察家认为，在很多时候，领导者其实未必具有这种能力—他们未必能做到主管不确定低于客观不确定性，因为客观不确定性的估算是非常困难的。比如，一个销售主管预备实现销售业绩翻番的任务时，他未必真能恰当地知道竞争对手、消费市场变迁以及生产支持、物流等多个要素的不确定可能，但是他必须表现出信心。
持续的比较优势与比较劣势
领导者一定要在比较优势和比较劣势之中取得平衡。他既不能面面俱到，事必躬亲，也不能因为出资人的身份或者出资人身份演化出来的地位（出资人的代理人）而不必构建自己的比较优势—尽管在许多场合，出资本身是一项比较优势。当然，在内容上，需要有意识地维护和建设的比较优势在组织能力和目标辨识和设置、战略眼光等等。由于许多领导者具有在“基层”工作的经历，有的时候，基层的工作记忆成为他们领导能力的障碍，不是所有的人得到拔擢是因为他们拥有领导力，而是因为他们在业务上的精深。这样的领导者必须要适时地转化角色。此外，之所以强调持续，是因为一旦比较优势消失，领导者的地位就难以维系，尤其是在有其他人获得了新的类似的比较优势的状况下，无论原先的领导者是否仍然拥有领导者的位置，他都不得不面临放弃领导者的地步。
主动沟通
要发现追随者的“盘算”仅仅靠主观的猜测和想象是远远不够的，假说虽然在前，但是所有的假说必须得到证实。比如，经常有领导者把个人的追求视为团队的追求，这绝对是一厢情愿。当然，也有不少的领导者“血淋淋”的失败经历证实了这种一厢情愿的残酷性，他们也从中获得反思和警醒，如史玉柱就认识到“员工没有对老板效忠的义务，大多数员工的使命是养家糊口”。任何一个追随者的“盘算”都是具体的，困难在于，往往无法用制度来管束他们的“需求”，“监管”这些需求不得实现或者暂缓实现。了解当然就是第一要务和基础。其次，主动沟通激励团队成员的信心和攻坚的决心方面也功不可没。许多领导者往往喜欢在开会的时候，通过声嘶力竭的口号和肢体语言来激励追随者—这种做法可能是来自于运动场上开赛前的那些“仪式”，但是这至少证明了这种方法至少有一半的失败率（如果参赛的队伍更多，那么失败率就更高），因此，它肯定不是一个有效的方法。再次，主动沟通的另一个目的是要搜集在运营中的不满意和不合理。事实上，大多的领导者志存高远，但是往往以失败告终。他们在确定目标之后，不敢和不能优雅地调整他们的目标，这往往是因为他们对运营中的“愤怒”了解不周导致的。
识别追随者的需求序列
之所以特别强调，虽然也是主旨所在，但也关键。许多领导者之所以失败，是因为把追随者的需求整齐划一。事实上，这无异于削足适履。更为值得关注的是，领导者往往以个人的经历作为评估追随者需求的参考系列，这是错误的，但是却是一种有效的简化，在管理行为观测时，屡屡亮相。另一种可能是，许多领导者以更为忠诚的追随者（追随的时间更长）在过去的追随历程中的投入产出比率作为参照系，来考虑新的追随者的需求。这些做法都是不可避免谬误，因为它违背了依照价值定价（pay money for value）的基本法则。马云是这种情形一个恰当的反例。卫哲加入阿里巴巴的时间远远短于马云的“原始追随者”（所谓的十八罗汉），但是他却获得了超过“十八罗汉”的股权。另一些例子是柳传志、王石的做法。柳传志在领导力方面以其“发动机”说辞著称：强调舞台，物质激励与精神激励并重；以从指令到指导再到参与的模式培养下属，使其能在舞台上有建树；在待遇明确的基础上强调责任心；中层以上还须上进心，核心员工需事业心；强调物质激励机制的重要性。而王石，“注重理念的执行，如强调以人为本，即解读为尊重隐私和个人选择权；大胆启用年轻人，信任加责任；可触摸的目标而非好高骛远；锁定目标脚踏实地；有承受失败的心理能力。”
有计划地释放希望
优秀的领导者除了能在愿景或者使命陈述上“大做文章”之外（几乎稍微有志向的领导者都会告诉他们的追随者宏大的远景规划），他们还能有序地释放希望，“领导者是希望的批发商”，但是领导者不能让追随者被希望“噎死”。当他们取得某些“战役”的胜利的时候，领导者也许应该节制自己的兴奋感，无论该胜利是否期待已久，战役的胜利与战争的胜利还隔有太行王屋，—无论如何，他们应该在追随者面前保持“忧患意识”。当然，这只是强调领导者应该有计划地释放希望，而不是自己被希望“撑死”，像个特务保守秘密一样密守着公司和组织的发展前景。过于期待的胜利的获得容易产生“后遗症”，那就是也许老天已经站在我们这一边，我们将所向披靡战无不胜。
培养追随者的领导力
这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。
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