早些时候，有哪个福特汽车公司的雇员不知道享利·福特这个名字？然而，越来越多的组织也发现，他们需要那些言语不多却敢于说“不”的同事，这些人往往比这些一号人物有更好的想法。开明的雇主正从基层开始培养作为领导者助手的“思想伙伴”，如微软、英特尔、美国在线、嘉信理财和伯克希尔哈撒韦公司已具备稳步培养领导力助手的能力，这些出色的领导者助手分别是史蒂夫·鲍尔默、克雷格·贝瑞特、鲍勃·皮特曼、戴夫·波特查克和查理·芒格。
领导者及其副手之间的关系就类似一个婚姻结合：对企业都有着共同的感情、信任与忠诚，工作可以很容易分开，矛盾与争执也可在没有刻薄言语或缺乏尊重的情况下得到解决。这一点在微软的鲍尔默身上体现得淋漓尽致。比尔·盖茨告诉福布斯的记者，鲍尔默不仅是盖茨的重要支持者，“史蒂夫是我最好的朋友！”
今天，组织内的这种亲密合作关系正在成为一种日益普遍的趋势。权力不再仅仅集中在一个人或某一隅的办公室里，权力与责任是分散的，组织由一群有着共同价值观与愿景的“领导者的明星助手”与领导者共同合作，所有人在一起为着一个共同的目标而合作。
二把手成功的十条定律
我们花了五年时间，观察和分析了数十个天才型的领导者助手，我们发现，一个出色的NO.2需要做到下述几点：
1.了解自己。作为二号人物，其工作甚至比一号人物还要艰苦。成功的领导者助手要强烈地认识到，最好地配合领导者的工作是个人声望的重要来源。领导者助手需要对自我为中心的价值观有着天然的免疫力，能够对他人的关注及公众曝光不感兴趣。
这并不是说成功的二号人物都要保持谦逊。在可口可乐，作为总裁的唐纳德·基奥的名气在有着超凡魅力的董事长兼CEO罗伯托·高泽塔之下仍然非常活跃。二人在竞争这一最高职位时，曾经私下达成协议：赢得竞争的一方将聘用另一方。
前董事长保罗·奥斯汀最后将权杖传给高泽塔，新任CEO即向基奥保证：“我们将要成为伙伴！”基奥告诉《财富》杂志，他从来没有为成为二号人物而感到遗憾，即使在面对很多企业邀请他做CEO时亦如此。
2.了解你的领导者。二把手要明白一点：你准备做一个服务性角色而不是一个明星，但你的老板准备让你做了吗？一些老板是拒绝分享智慧的，就如同富兰克林·罗斯福和林登·约翰森总统一样。迈克尔·埃斯纳就给自己的副手弗兰克·维尔斯很多限制，二人在迪士尼的决策合作表面上不少，但在维尔斯其短暂的迪士尼二号人物的任期内，埃斯纳从来没有给他提供具体的或重要的工作。
并不是既有才能又不辞辛劳的二号人物就一定能够取得成功，一号人物的默许性支持是非常重要的。领导者及其副手都有一种非常深的共生关系。因此，作为副手，选择预期的老板时每一步都要非常小心，就如同他选择你一样。
3. 避免影响巨大的冲突。每个组织都有着独特的文化，以及组织运作的一系列潜规则。如果CEO认为需要，就有权力通过命令去修正这一文化。作为副手却没有这个权力。随着时间的推移，副手的影响可能也会提升，也能够改变企业。但首先必须精通文化，否则，每一步都会受到企业文化的阻击。
例如，一个组织对创造性的新流程都不会持欢迎态度，不管这个流程是多么的卓越，公司内部都会觉得这是对传统的一种轻视，是对制度的一种犯罪。作为副手，首先必须理解需要改变的公司。没有认识到组织的潜规则往往会遭遇挫折、错误决策等，而最常见的则是在组织内制造危险与不必要的对立。维尔斯在过去一段艰难历程中汲取的就是这些教训。
4. 急老板所急，给老板所需。作为一个副手，没有比说出真相更重要的职责了。在组织内部，副手是唯一最为频繁接触CEO的人，必须告诉他所有你看到的事实，即使说出来的事实对他是一个伤害也不例外。做到这一点需要有说真话的勇气，因为这样做是不会有任何报酬的。
好莱坞大腕山姆·戈德文曾强调，“即使说出真相的代价是失去工作”也要告诉他事实。结果，山姆·戈德文经常承受听到不愉快事实的痛苦，而他的成功正是依赖诚实的反馈。明智的领导者都会欢迎真相，因为第一线的信息往往对解决问题、做出准确决策是最为基本和有效的。英明的领导者也明白，二个领袖的确要好过只有一个。
但并不是所有的一把手都是这样想的。近朱者赤，近墨者黑，这种情况下二把手或三把手都不会太率直，毕竟，圆滑也不是一种犯罪。但将无情的真相变得惬意是每一个希望有所作为的副手都必须掌握的能力。
5. 发现企业最需要的是什么，并超量传递。世界上最卓越的副手都是通过做出至关重要的实施行为来变革组织的。英特尔的克雷格·贝瑞特就是一个突出的例子：当芯片制造商的产销量占据世界重要份额时，贝瑞特大幅提高了生产率，并制定了一个新的行业标准。董事会主席安迪·格罗夫非常赞赏贝瑞特所做的工作，认为他所做的已经超出了他所能奉献的价值。通过承担一个重要的责任，并超额发挥，贝瑞特获得了格罗夫后继任CEO的机会。
企业管理手段的升级同样涉及敏感的成本问题。雪灾中的遭遇让不少企业痛下决心升级换代。
对于中国石化加油站而言，支付手段的落后一直是束缚其发展的绳索。在雪灾之初，被困的高速公路加油站最担心的，并非油品供应等问题，而是当天收上来的现钞无法运走。据悉，在雪灾后，中国石化加快了加油卡等非现金支付手段的推广。加油卡的广泛推广，在另一个方面带动了中国石化的跨区销售，这在京珠高速这样的全国大动脉上表现尤其突出。其深层用意还在于借助加油卡实时监控和分析市场，巩固市场地位。
提升服务质量让加油站变成司机的家
在激烈的市场竞争中，优质服务应当成为企业新的核心竞争力。而服务的质量，往往可以从细微之处体现。在雪灾等突发事件中，能否一如既往地提供细致贴心的服务，对企业来说更是严峻考验。
国内石油行业向来由中国石化和中国石油主持大局，然而，垄断企业也需要拼服务。在过去的几年，中国石化就清楚地认识到：必须以服务取胜。上层的重视成为了下层的压力。以加油站为例，中国石化正在推行“访客制度”，花大力气提升各加油站的服务质量。高速公路因雪灾封闭期间，加油站为滞留的司乘人员免费提供送水、送食，甚至紧急医疗救助。此举或多或少改善了石油巨头的公众形象。
对于处在雪灾核心结点的物流、快运行业，以及严重依赖于物流的制造业而言，雪灾和春运的叠加使其雪上加霜。然而，真金不怕火炼，行业领跑者的竞争力反而在雪灾的考验中凸显。本刊在雪灾期间开展了一次快递实验，同时找十家快递公司，计划送出同一份快件，从北京至武汉。最后只有三家在当时的交通限制中依然能够承运。以快件到达时间，以及与承运公司接触过程中的体验来算，DHL是这次小实验中的佼佼者。灵活的取、送件服务，帮助其缩短运送时间，完成对客户的承诺。快递行业拼的也是服务。当然，服务的质量和价钱是成比例的——DHL的收费分别是其他两家(FedEx和EMS)的两倍和五倍。
凸显质量缺陷加油站遭遇“灭顶之灾”
“千里之堤，溃于蚁穴”，平日无伤大雅的质量隐患，在关键时刻有可能带来“灭顶之灾”。而质量问题的来源无外乎偷工减料、成本节约，企业过度的扩张也会使质量问题被忽略。
以中国石化加油站为例，仅湖北省内就有8个加油站在雪灾中顶棚整体塌陷，造成多起重大人员伤亡事故。这些加油站绝大多数原为民营，后被中国石化收购。中石化A股上市前后，曾经花费巨额资金收购了为数众多的民营加油站。这些加油站在建设中质量参差不齐，虽然经过多次关停、整改，但质量问题一直没有得到彻底解决，在雪灾到来时便遭遇了“灭顶之灾”。据悉，受到雪灾警醒后的中石化，目前正风风火火地开展设备大检修和排查行动，同时启动了新一轮的加油站升级改造。
在电网抢修一线，施工人员反映，搭建电网铁塔所用的钢材，虽然大多都能达到标准，然而“全都是误差负5%，从来没有遇到正误差”。而论包算量的螺栓则全是正误差——每个螺栓都重一丁点，每包就可以少装两三个颗，材料供应商对成本的精打细算到了如此地步！
锤炼团队合作对企业的凝聚力、士气是一次极大提升
大量来自雪灾抢险一线的故事说明，突发事件是考验团队配合能力的最好机会。在本次抢险中，不仅军民配合发挥了极大作用。行业间的配合、行业内的配合、企业间的配合、企业内部的配合，也是制胜的关键。
石油、电力、煤炭、运输、电信等行业，作用互相渗透，互相制动。如果各自为战，只能加重灾情。
行业内的配合也很关键。以电力公司为例，此次电网受灾最严重的省份是湖南、江西和浙江。电网公司及时调配资源，实现了跨省援助施工，事实证明这是行之有效的策略。
来自制药公司诺和诺德的案例显示，制造型企业及其物流货代之间的密切配合，对企业能否在雪灾中变被动为主动尤为关键。
对受到雪灾影响的企业而言，在应对灾害的过程中，对队伍是一次不可多得的锤炼机会。“对于公司的凝聚力、士气以及团队精神是一次很大的提升。”援助江西进行电网抢险的辽宁电力公司某领导说。
这场几十年一遇的大雪灾，成为了不少中国企业尤其是大型垄断性国企提升自身美誉度、推广品牌形象的难得契机，并促使他们在很多层面开始升级。
不错，学习了。
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